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在企業(yè)經(jīng)營中，不知道各位管理者，是否會發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象。就是個人績效目標完成了，部門績效也很突出，但是公司的戰(zhàn)略目標卻未能達成和實現(xiàn)。為什么？其實，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于公司的戰(zhàn)略目標與績效目標脫鉤，戰(zhàn)略目標未能很好地與團隊目標和個人目標銜接起來，也就是績效目標的制定未能有效地承接并融入企業(yè)戰(zhàn)略中。那如何將戰(zhàn)略目標與團隊和個人目標銜接到一起呢？這就要求我們學會制定以戰(zhàn)略為導向的績效目標體系。 01 - 首先，開展外部分析和內(nèi)部分析，外部分析包括宏觀環(huán)境分析、競爭分析、市場分析和客戶分析等；內(nèi)部分析包括經(jīng)營分析、價值鏈分析、流程分析和差距分析等。
- 其次，根據(jù)內(nèi)外部分析結果，明確公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標。
- 最后，使用平衡計分卡，將戰(zhàn)略目標分解到部門目標和個人。
在上圖中你會看到，平衡計分卡這個東西，起到了承上啟下的作用。它對上銜接戰(zhàn)略目標，對下可以分解團隊和個人目標。因此，平衡計分卡能夠將戰(zhàn)略、團隊和個人融合到一起，實現(xiàn)公司和個人的同步成長，形成企業(yè)和個人“雙贏”局面。即企業(yè)在團隊和個人的努力下達成戰(zhàn)略目標；團隊和個人在公司搭建的平臺上實現(xiàn)自我成長，得到物質激勵和回饋。02 平衡計分卡，就是我們熟知的BSC，聽起來可能有點高大上，其實它就像是一個企業(yè)的目標制定地圖，幫助公司把那些高大上的戰(zhàn)略目標轉化成實實在在、可以一步步去實現(xiàn)的小目標。 這個概念是哈佛大學的兩位大佬，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在1992年的時候提出來的，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球企業(yè)界的熱門工具。 這個工具最棒的地方就在于，它不是只盯著錢看，而是從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長4個層面設計目標和指標，對公司績效目標進行綜合管理和評價。 其中，財務是企業(yè)的錢包，客戶是企業(yè)的上帝，內(nèi)部流程是企業(yè)的發(fā)動機，學習和成長是企業(yè)的源動力。 03 上接戰(zhàn)略分為兩步：首先用平衡計分卡繪制戰(zhàn)略地圖，接著形成指標和目標體系。 1. 繪制戰(zhàn)略地圖 先明確一家公司的戰(zhàn)略目標，接著將戰(zhàn)略目標拆解至財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面，繪制出如下圖所示的戰(zhàn)略地圖。 為了達成戰(zhàn)略目標，企業(yè)應追求的財務結果是什么樣的？為了達成財務結果，應該給客戶提供什么價值和服務？在客戶層面達成哪些目標？比如開拓新客戶，為客戶升級舊產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶制定營銷組合策略，提升客戶滿意度等。為了達成財務和客戶目標，公司應該優(yōu)化和設計哪些關鍵流程？達成什么樣的過程指標？比如銷售開發(fā)流程優(yōu)化、產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化、營銷推廣流程優(yōu)化、售后服務流程優(yōu)化、供應鏈和采購流程優(yōu)化、人效提升等。為了達成財務和客戶目標，讓流程順利運轉，員工應該提升哪些能力？是否需要相應的信息系統(tǒng)支撐？比如銷售隊伍建設、產(chǎn)品隊伍建設、營銷隊伍建設、服務隊伍建設、采購隊伍建設、人員技能培訓等。其中，財務層面設計5個，客戶層面設計5個，內(nèi)部流程層面設計8-10個，學習與成長層面設計5個。總的指標數(shù)量控制在20-25個左右，這樣就初步就形成了公司級的核心績效指標。
仔細觀察上圖，你會發(fā)現(xiàn)指標的很多規(guī)律。越往上層，越以結果為導向，指標多以結果指標和滯后指標為主。比如，財務層面的指標往往是滯后指標，主要用來進行衡量和評價結果，無法對過程進行管控。越往下層，越以過程為導向，指標多以過程指標和領先指標為主。比如內(nèi)部流程層面、學習與成長層面的指標往往是領先指標，能夠有效對滯后指標和結果指標開展預測。在第二部分，我們通過平衡計分卡將四個層面的指標都設計出來了，接著還需要將這些目標分解到部門和個人。將四個層面的目標都列出來，放在左側；同時將公司的所有部門列出來，放在上側；然后分析左側的目標應該由哪些部門承擔，在對應的部門打勾，具體如下圖所示。比如，收入的目標分解到銷售部，降低采購成本的目標分解到采購部和財務部，提升NPS的目標分解到服務部，精英銷售培養(yǎng)的目標分解到人力資源部和銷售部等等。這樣我們就可以把四個層面的目標分解到各部門了，能夠提煉出各部門的績效指標，就形成了部門級的績效指標體系。
我們將部門的目標整合梳理后列出來，放到左側；同時將這個部門的崗位和人員梳理后列出來，放到上側；明確每個崗位和人員的績效目標。如下圖銷售部所示。這樣一來，公司從上到下都能擰成一股繩，把公司的大目標、部門的小目標、團隊的計劃還有每個人的任務都串在一塊兒。公司的戰(zhàn)略目標就能變成大家日常工作里實實在在的行動，確保每一步都走得踏實。大家都朝著同一個方向使勁，就能一塊兒把目標拿下，避免出現(xiàn)那種公司目標高大上，但大家各忙各的，最后誰也不挨誰的尷尬情況。
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