第 8750 篇深度好文：6105字 | 14分鐘閱讀

在科學(xué)管理之前，西方的價(jià)值觀堅(jiān)持二元對立，比如，原告與被告的對立，管理層和員工的對立。

為什么西方會堅(jiān)持二元對立呢？因?yàn)槲鞣绞莻€(gè)人主義至上，每個(gè)人都追求自己的最大利益，最后，只能通過相互博弈和斗爭來取得平衡。

而稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)是典型的東方思想，其核心是追求和諧。

稻盛和夫用一套科學(xué)方法重新詮釋東方價(jià)值觀，反過來又用東方價(jià)值觀來駕馭科學(xué)方法論。

比如，在企業(yè)家的常識中，企業(yè)經(jīng)營起起伏伏很正常，但稻盛和夫認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營就應(yīng)該持續(xù)增長。他白手起家創(chuàng)辦兩家世界五百強(qiáng)京瓷和KDII（第二電電），歷經(jīng)60余年的商海的沉浮，面對7、8次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從未一年出現(xiàn)虧損！即使是蕭條時(shí)期，依然增長。

但其實(shí)，稻盛和夫并不是一開始就懂企業(yè)經(jīng)營，他是在創(chuàng)業(yè)過程中不停學(xué)，在創(chuàng)業(yè)第五年發(fā)明了阿米巴經(jīng)營模式，在京瓷實(shí)行阿米巴模式之后，銷售額不斷攀升。

2010年1月，日航（日本航空）宣告破產(chǎn)，震驚了全世界。稻盛和夫?qū)氚⒚装湍Ｊ胶?，僅用一年時(shí)間，就帶領(lǐng)日航扭虧為盈。

從員工和經(jīng)營者的角度來講，阿米巴是讓大家想法一致的經(jīng)營體系，大家可以用它來追求、實(shí)現(xiàn)自己。反過來，稻盛和夫構(gòu)建阿米巴體系是為了實(shí)現(xiàn)全員幸福、為社會做貢獻(xiàn)的經(jīng)營理念。

稻盛和夫這套方法論體系有著重要的因果關(guān)系，真正的因就是員工幸福。任何組織如果不謀求其成員的幸福，是不可能持續(xù)發(fā)展的，這是由組織的屬性決定的。

因?yàn)樗械慕M織目標(biāo)、使命、愿景、年度計(jì)劃都要靠組織成員去實(shí)現(xiàn)。如果員工在公司中待得不舒服，怎么可能全心全意去干呢？

1.什么是單位時(shí)間附加值？

單位時(shí)間附加值是阿米巴經(jīng)營的核心指標(biāo)，計(jì)算方式是：

值得注意的是，稻盛和夫的計(jì)算方式和西方的財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)計(jì)算規(guī)則不一樣，它不把員工的勞務(wù)費(fèi)當(dāng)作費(fèi)用。

附加價(jià)值也就是德魯克所講的貢獻(xiàn)值，他認(rèn)為經(jīng)營狀況主要看生產(chǎn)力，但生產(chǎn)力很難衡量，于是他發(fā)現(xiàn)了貢獻(xiàn)值這個(gè)指標(biāo)，貢獻(xiàn)值就是總收入減去費(fèi)用。

2.真正的降本增效，是激活

附加價(jià)值不僅是一個(gè)科學(xué)指標(biāo)，還有其哲學(xué)意義。如何判斷一家企業(yè)的社會貢獻(xiàn)或者企業(yè)實(shí)力？不能只看銷售額，得看附加價(jià)值。

比如，1家100億銷售額的企業(yè)和1家3億的企業(yè)，誰更有實(shí)力？如果看銷售額，肯定是100億銷售額的企業(yè)。

但我們再看看附加價(jià)值，做鋼材貿(mào)易的企業(yè)銷售額可達(dá)100億，而附加價(jià)值只有6000萬；而做眼鏡的企業(yè)銷售額只有3億，但大量的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都在內(nèi)部，附加價(jià)值可能是1.2億，是鋼貿(mào)企業(yè)的2倍。

我們再看看附加價(jià)值的哲學(xué)含義，附加價(jià)值是銷售額減掉除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，附加價(jià)值包含了勞務(wù)費(fèi)和稅前利潤（可細(xì)分稅、利潤）。

稻盛和夫認(rèn)為，勞務(wù)費(fèi)不但不是削減的對象，而是提升的對象。

這是不是違反了大家的常識？在西方管理學(xué)的理念中，勞務(wù)費(fèi)作為成本，當(dāng)然越低越好，因?yàn)閯趧?wù)費(fèi)越低，利潤就越高。

在歐美企業(yè)中，當(dāng)企業(yè)的利潤下滑甚至虧損時(shí)，裁員已經(jīng)作為一種提升利潤的經(jīng)營手段了。

為什么波音飛機(jī)總出問題？因?yàn)椴ㄒ粢恢笔枪こ處熚幕?，但其中一任CEO認(rèn)為工程師的勞務(wù)成本太高，換成普通工人后，雖然勞務(wù)成本大幅降低了，但企業(yè)的競爭力也降低了。

西方的二元對立原則把勞務(wù)費(fèi)和利潤形成彼消此漲的局面，這其實(shí)是一種靜態(tài)的邏輯。稻盛和夫則認(rèn)為勞務(wù)費(fèi)和利潤不是對立的，而是統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體。

假設(shè)有家企業(yè)原來的總附加值是1000萬，其中勞務(wù)費(fèi)300萬，稅收300萬，利潤400萬。管理者學(xué)習(xí)稻盛經(jīng)營哲學(xué)之后，轉(zhuǎn)變了想法，自己已經(jīng)財(cái)務(wù)自由，但員工還很窮。所以，他想在員工人數(shù)不變的情況下，讓大家的勞務(wù)費(fèi)增長50%。

如何實(shí)現(xiàn)勞務(wù)費(fèi)的增長？首先要凝聚全員合力提高附加價(jià)值，附加價(jià)值提高了，勞務(wù)費(fèi)、利潤、稅金自然都會得到增長。

在這樣的思維方式下展開經(jīng)營，勞資雙方的對立關(guān)系將自然得到解構(gòu)，勞資雙方將共有相同的目標(biāo)，提升附加價(jià)值。

附加價(jià)值如何增加？在稻盛和夫的《經(jīng)營十二條》第六條提出“銷售最大化、費(fèi)用最小化”，這是顯而易見的公理。但難點(diǎn)在如何要全體員工都這樣想，這樣做。

當(dāng)我們抱著為員工增加收入，抱著利他的心去實(shí)現(xiàn)銷售最大化、費(fèi)用最小化的時(shí)候，員工會不會跟隨我們？員工會不會努力？

稻盛先生認(rèn)為企業(yè)的目的是要追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，而勞務(wù)費(fèi)實(shí)際就占了物質(zhì)方面的大部分。

當(dāng)用正確的方法去追求員工收入的提升，大家就能齊心協(xié)力去提升銷售、降低費(fèi)用，附加價(jià)值提升了，員工的收入、企業(yè)的利潤、社會的貢獻(xiàn)（繳納的稅金）自然都會得到提升。

3.分配做好了，996就不是問題

企業(yè)經(jīng)營的競爭，就是組織能力的競爭。

企業(yè)的銷售能力、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力，都是由組織能力決定的。但組織能力是由什么決定的呢？德魯克說，組織的本質(zhì)是人與人的關(guān)系。

通過轉(zhuǎn)念，稻盛和夫解決了勞資關(guān)系，不把員工當(dāng)工具，而是把員工當(dāng)家人看。你想，難道你會希望自己孩子的工資越低越好嗎？難道你會對自己的孩子實(shí)行末位淘汰嗎？

不可能的，稻盛和夫認(rèn)為天生我才必有用，關(guān)鍵是如何激發(fā)員工的潛能。

比如，在稻盛經(jīng)營哲學(xué)中，“996”根本不是問題，企業(yè)雇傭員工的目的不是為了讓他加班，而是讓他創(chuàng)造價(jià)值。

造成“996”的根源在哪里？佛家有個(gè)詞叫無明，即為“不知道”“不清楚”，“996”的企業(yè)，不管是老板、干部，還是員工，都不知道每個(gè)人的真正貢獻(xiàn)。

因?yàn)闊o論加班還是平時(shí)工作，誰都不知道誰作了多大貢獻(xiàn)，因此只能是誰加班誰就努力。而有了單位時(shí)間價(jià)值的指標(biāo)之后，誰創(chuàng)造了多少價(jià)值就非常清晰。對于不利于提升單位時(shí)間附加值的加班就可以一概取消，員工也會很有信心的下班。

單位時(shí)間核算表是阿米巴的核心工具。作為經(jīng)營者，必須看得懂財(cái)務(wù)三表（損益表、資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流量表），但員工大都看不明白，看不明白也就意味著無法了解企業(yè)經(jīng)營的真相。

1.要解決問題，先要發(fā)現(xiàn)問題

稻盛和夫在幾十年前就提出要用數(shù)字經(jīng)營企業(yè)，因?yàn)閿?shù)字才能呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的真相，表單就是呈現(xiàn)真相的載體。

當(dāng)初，京瓷沒有優(yōu)秀人才，都是初中生、高中生。稻盛和夫挖空心思發(fā)明了這張核算表，其目的就是要所有人都能學(xué)會。

核算表簡化下來有三個(gè)部分，收入、費(fèi)用、時(shí)間。企業(yè)經(jīng)營的所有東西都直接或間接地與這三項(xiàng)有關(guān)。

細(xì)分下來核算表有很多種：在公司層面，有公司的年度整表、月度表單、每日表單，有按照部門積累的表單，有按照科目劃分的表單；在部門層面，有年度表單、月度表單、每日表單。

雖然表單繁多，但萬變不離其宗，基本格式是一樣的。需要強(qiáng)調(diào)的是，在核算表中勞務(wù)費(fèi)不是費(fèi)用。

會經(jīng)營的人，只看核算表就能看到企業(yè)經(jīng)營的主要問題，也就是企業(yè)的真相。

重建日航的一次經(jīng)營會上，稻盛和夫拿著海外航線的表單問國際航線的負(fù)責(zé)人，“上個(gè)月，倫敦希斯羅機(jī)場貴賓候機(jī)室的電費(fèi)漲了一倍，是什么原因？”負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)有點(diǎn)傻眼，因?yàn)樗恢溃髞斫?jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是電費(fèi)漲價(jià)造成的。

那稻盛和夫真正想問的是什么？電費(fèi)漲價(jià)是沒辦法的事，但你有沒有做其它的應(yīng)對措施來確保月度的利潤達(dá)成？有沒有去跟機(jī)場交涉？有沒有做其它費(fèi)用的減少，有沒有增加其它收入來確保利潤？

所以，從核算表里能發(fā)現(xiàn)很多問題。

舉個(gè)例子：

有一家米粉類快餐品牌，在餐飲行業(yè)下滑期間實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，達(dá)到了遠(yuǎn)超同行的利潤率。

它是怎么做到的？

首先，企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴模式后，就把核算表做到了每家門店。

快餐行業(yè)很多材料需要解凍之后才能進(jìn)入制作流程，才能及時(shí)提供給客戶，否則就會來不及。因此產(chǎn)生了一個(gè)矛盾，解凍完之后的材料未必能全賣掉，但企業(yè)的原則是賣不掉的全都報(bào)廢掉。

一直以來，在追求品質(zhì)的過程中產(chǎn)生一定程度的報(bào)廢和浪費(fèi)，是大家認(rèn)為必要的“惡”。必要的，也就意味著沒辦法解決。

但有了核算表之后，一位門店的洗碗阿姨就想出了一個(gè)辦法，她提議：在打烊前的兩三個(gè)小時(shí)，主動(dòng)向客戶做推銷：“這個(gè)菜的材料都已準(zhǔn)備好了，出餐快，要不要來一份？”“這個(gè)菜是新推出的，要不要嘗嘗？”“這個(gè)菜是我們店最拿手的了，要不吃這個(gè)？”

通過主動(dòng)銷售這一創(chuàng)新，在核算表上的四級科目（一級科目，費(fèi)用；二級科目，變動(dòng)費(fèi)；三級科目，材料費(fèi)；四級科目，報(bào)廢材料）上做了一項(xiàng)改進(jìn)，每個(gè)月每家門店增加利潤5000元，100家門店12個(gè)月就產(chǎn)生了五六百萬的利潤。而且改善以后，這個(gè)利潤是長期存在的。

為什么好企業(yè)會越來越好？就是因?yàn)檫@些細(xì)微的改善不斷積累，效率不如它的企業(yè)就逐漸被淘汰掉了。

2.抓住兩個(gè)指標(biāo)，提升經(jīng)營水準(zhǔn)

通過兩個(gè)指標(biāo)，我們就能看清企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營水準(zhǔn)，其一是年度的總勞務(wù)費(fèi)，所有員工（包括老板）的工資、獎(jiǎng)金、設(shè)備、提成；其二是企業(yè)的年度稅前利潤。

用年度稅前利潤除以年度總勞務(wù)費(fèi)，就得到企業(yè)的年度經(jīng)營水準(zhǔn)系數(shù)。

中國企業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)系數(shù)集中在0.5以下，少數(shù)可以做到1，而且越大的企業(yè)系數(shù)提升越難，尤其幾萬人的企業(yè)，系數(shù)提升的難度就更大了。

有些行業(yè)經(jīng)營水準(zhǔn)系數(shù)特別低，提升所花的時(shí)間也就更長。比如餐飲行業(yè)的直營店，因?yàn)樗鼪]有技術(shù)門檻。而很多高科技行業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)系數(shù)就特別高，因?yàn)樗麄冊趧?chuàng)業(yè)初期的時(shí)候就解決了一些重大問題。

一般意義上，經(jīng)營水準(zhǔn)達(dá)到1的企業(yè)已經(jīng)是優(yōu)秀企業(yè)了，但在阿米巴體系中還沒達(dá)到及格線。企業(yè)要做到更優(yōu)秀，首先，人均的勞務(wù)費(fèi)必須高于同行，其次，在阿米巴體系中，經(jīng)營水準(zhǔn)的合格目標(biāo)值是2。

也就是說，阿米巴的經(jīng)營體系中，不但分母（總勞務(wù)費(fèi)）要大，分子（稅前利潤）要更大，這是打破常識的一種認(rèn)知。

3.高利潤，靠的是組織化創(chuàng)新

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，意味著我們要放下先入觀，要能夠接受新事物，如果不能突破原有的條條框框，就不能成為心靈自由的人，不可能創(chuàng)造高利潤。

金剛組是一家日本建筑公司，至今已有1400多年的歷史了，在建筑行業(yè)普遍利潤率不足2%的今天，它把利潤率做到了10%以上。航空業(yè)平均利潤率為1%，日航把利潤率做到了百分之十幾。

要達(dá)到這么高的利潤率，靠的是頂尖的組織化創(chuàng)新。

京瓷之后的創(chuàng)新都不是稻盛和夫自己的創(chuàng)新了，而是員工、干部的創(chuàng)新。比如做人工結(jié)晶寶石，研發(fā)人員經(jīng)歷重重失敗，稻盛和夫都想放棄了，研發(fā)人員卻懇請?jiān)俳o點(diǎn)時(shí)間。直到有一天，研發(fā)負(fù)責(zé)人對他講，人工寶石已經(jīng)批量做出來了。

這不是稻盛和夫本人做出來的，而是把他的思想、方法教給了大家，變成了組織的能力。當(dāng)組織能力很強(qiáng)時(shí)，員工就會持續(xù)創(chuàng)新。

這就是企業(yè)文化帶來的價(jià)值。

4.好的經(jīng)營，不是對抗，而是協(xié)同

阿米巴經(jīng)營是一套全新的思想體系，它有很強(qiáng)的科學(xué)思維，它和西方的科學(xué)思維又不一樣，其出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用模式、方式都不一樣。中國企業(yè)還需要花時(shí)間慢慢地去讀懂它。

日航用了一年時(shí)間從虧損做到盈利，用的就是阿米巴經(jīng)營。日航重建之后，銷售額是下降的，但利潤率卻飛速提升。怎么做到的？

其實(shí)重建前的日航和中國大多數(shù)企業(yè)一樣，有著巨大的內(nèi)耗。這是西方管理學(xué)二元對立所帶來的，靠對立和對抗求得平衡，但大家都投入了大量的資源、時(shí)間、金錢，這就是內(nèi)耗。

從這個(gè)角度看，中國企業(yè)全是金礦，哪怕銷售不增長，利潤都有大幅度提升的空間。

經(jīng)營企業(yè)不是做大做強(qiáng)，做對了就能做強(qiáng)，做大只是一個(gè)自然結(jié)果，而單純追求做大的企業(yè)基本都倒閉了。

因此，首先要做對，也就是稻盛先生所說的“作為人，何為正確”，然后才是逐步做強(qiáng)，最后才是做大。

阿米巴經(jīng)營是典型的東方思想，強(qiáng)調(diào)“內(nèi)求”，向組織內(nèi)部求，向人心內(nèi)部求。阿米巴經(jīng)營把組織劃分成小單元，讓每個(gè)單元獨(dú)立經(jīng)營，激發(fā)大家的積極性、利他心。激發(fā)出利他心，創(chuàng)造力也就激發(fā)出來了。

向內(nèi)求的核心是思維方式的轉(zhuǎn)變。

在愛因斯坦之前，誰能意識到小小的原子核內(nèi)部蘊(yùn)藏這么大的能量？在稻盛和夫之前，誰會認(rèn)為傳統(tǒng)行業(yè)竟然有這么高的利潤？

這就是思維方式的轉(zhuǎn)變、升級帶來的結(jié)果。

第一，以哲學(xué)認(rèn)同為前提。

企業(yè)的一把手在開展阿米巴經(jīng)營時(shí)，首先要認(rèn)同稻盛先生的哲學(xué)思想，即大家族主義經(jīng)營的思想，追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。

第二，以快速見效為佐證。

不管什么企業(yè)，只要讓其正確地發(fā)揮功效，就能像日航一樣迅速改變。

有一家企業(yè)，2020年時(shí)單位時(shí)間附加值僅有10元錢，而單位時(shí)間勞務(wù)費(fèi)就達(dá)32元錢，也就意味著每小時(shí)每個(gè)員工都要虧損20多元錢。一年的總工作時(shí)間是130萬個(gè)小時(shí)，每年虧損近3000萬。土地、廠房都被抵押了，供應(yīng)商也不提供貨款賬期了。

2020年11月開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，到21年底單位時(shí)間附加值就到了65元錢。

第三，以持續(xù)高效為標(biāo)準(zhǔn)。

京瓷持續(xù)60多年增長的原因之一，就是阿米巴經(jīng)營。持續(xù)高效在科學(xué)指標(biāo)上的呈現(xiàn)，是單位時(shí)間附加值只會上升，不會下降。為什么呢？

因?yàn)槟阕鰧α?，受益了，就會越來越來勁，越做越深，單位時(shí)間附加值也越來越高。

第四，阿米巴經(jīng)營是效率提升的最大來源。

單元時(shí)間附加值是一個(gè)多元和諧的指標(biāo)，也就是稻盛提出的大家族主義經(jīng)營。既然是大家族主義，肯定不希望自己的孩子收入低，也不希望他的能力低，更不會進(jìn)行末位淘汰，所以要花精力、花金錢去培養(yǎng)他。

不會做核算表怎么辦？教！誰來教？干部由老板教，員工由干部教。

在老板在教干部的過程中，首先自己要學(xué)會，學(xué)會了就能看到經(jīng)營的真相，也能發(fā)現(xiàn)很多問題。原來不知道、不清楚的問題，現(xiàn)在一看核算表就知道問題在哪里了，知道了就好解決。

而且員工的積極性也提升了，因?yàn)槟闶窍窦议L教孩子教他們，他們也能感受到真切的情義，所以組織的凝聚力也提升了。

京瓷的員工以被稻盛發(fā)過火為榮，發(fā)完火之后一定有建設(shè)性的方法給你，而且他發(fā)火的目都是為員工好，只是他以棒喝的方式給員工一個(gè)刺激，讓其覺醒。

經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾翁嵘?/span>只有解決了客戶的問題，解決客戶的痛點(diǎn)。

靠誰去服務(wù)客戶？靠誰去幫客戶解決問題？還是得靠員工，因此就得幫助員工、關(guān)愛員工。

如何提高信心？格局提高一點(diǎn)，關(guān)心的不只是個(gè)人和自己的家庭，不只是自己的企業(yè)，當(dāng)你關(guān)注的不只有自己，而是如何幫助伙伴、客戶提升的時(shí)候，就可以提高信心。

面對困難，絕不抱怨，永遠(yuǎn)想積極正面的東西，它會改變周圍的環(huán)境，就會改變自己的認(rèn)知，就可以提高信心。

佛家中講“生歡喜心”，生歡喜心也可以提升信心。稻盛和夫雖然很忙，但他每天都很歡喜，都很愉悅，因?yàn)樗焯於荚趲椭鷦e人。

人類是社會屬性的動(dòng)物，在群體中才能感受到大家對你的需求，這種存在感、價(jià)值觀，才會有幸福感。

當(dāng)你掌握這些理論的時(shí)候，相對于傳統(tǒng)管理學(xué)就是一種升維。