文 / 胡賽雄，華為公司原后備干部系主任、華為公司原全球技術(shù)服務(wù)部干部部長、華為公司“藍(lán)血十杰”
“天生我材必有用”這句話一點(diǎn)不假，任何生命體都有與其生存策略相適配的個(gè)體優(yōu)勢，沒有個(gè)體優(yōu)勢的都被歲月無情地淘汰了。但由于我們的認(rèn)知系統(tǒng)進(jìn)駐了太多的“特洛伊木馬”，我們背負(fù)了很多不該背負(fù)的東西，反而湮沒了我們與生俱來的稟賦。
01
無處不在的“特洛伊木馬”
特洛伊木馬源自古希臘神話《木馬屠城記》。傳說希臘聯(lián)軍圍困特洛伊城久攻不下，于是假裝撤退，留下一具巨大的中空木馬，特洛伊城守軍不知是計(jì)，便把木馬運(yùn)進(jìn)城中作為戰(zhàn)利品。夜深人靜之際，藏身于木馬腹中的希臘士兵打開城門，特洛伊城于是淪陷。后人常用特洛伊木馬這一典故比喻在敵方營壘埋下伏兵里應(yīng)外合的情形，特洛伊木馬現(xiàn)在也被普遍用來指稱偽裝成合法程序下載到計(jì)算機(jī)上的惡意軟件，它們通常作為附件隱藏在電子郵件或下載文件中，然后被傳輸?shù)接脩舻木W(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，攻擊者嘗試通過其軟件獲得系統(tǒng)的訪問權(quán)限。特洛伊木馬具有極強(qiáng)的偽裝能力，隱蔽執(zhí)行非法功能，而受害者表面上看到的是合法功能的執(zhí)行，故而一經(jīng)潛入，后患無窮。
細(xì)思恐極，我們的認(rèn)知系統(tǒng)里何嘗沒有侵入大量的特洛伊木馬？雖然人的基因各異，但總體而言，人生來只是無知，卻并不傻。按照老子的說法，剛生的嬰兒最接近道（自然規(guī)律），也就是最接近真知，只不過嬰兒沒有自我意識，自己意識不到罷了。人與人之間最真實(shí)的情形莫過于母親與嬰兒了，嬰兒是完全不知道母親的痛苦的，只知道餓了要吃奶，困了就睡覺。嬰兒漸漸長大，不斷從父母和周邊環(huán)境中，習(xí)得理解和適應(yīng)這個(gè)世界的自我意識、價(jià)值觀、知識技能和行為方式，我們把嬰兒在成長過程中習(xí)得的這些統(tǒng)稱為文化知識，可見我們是有了文化知識以后才變傻的！林林總總的文化知識，既有精神養(yǎng)料，也不乏精神糟粕，這些精神糟粕不就是特洛伊木馬嗎？它們伴隨精神養(yǎng)料，不知不覺地侵入和進(jìn)駐我們的認(rèn)知系統(tǒng)。
譬如望子成龍可能就是一條特洛伊木馬。一些人與其說是為了孩子，還不如說是為了自己的榮光。孩子從孩提時(shí)代就“卷”得不行，被家長安排各種興趣班，美其名曰不要輸在起跑線上?？蛇@些是孩子的興趣嗎？事實(shí)上大多數(shù)興趣班圓的是家長自己未完成的人生夙愿。試想，成功怎么可以通過擁擠得鼓鼓當(dāng)當(dāng)?shù)呐d趣班批量復(fù)制？孩子打小就背負(fù)了很多可能與他們個(gè)體優(yōu)勢不相關(guān)的東西，偏離了自己的稟賦，人是被養(yǎng)殖了才變傻的，須知個(gè)體優(yōu)勢最接近個(gè)體的最佳實(shí)踐，并為個(gè)體構(gòu)建起差異化的生存壁壘，家長首先應(yīng)發(fā)掘孩子的個(gè)體優(yōu)勢，然后在此基礎(chǔ)上因材施教。就像電影《阿甘正傳》里，阿甘的媽媽發(fā)掘了阿甘在奔跑方面的個(gè)體優(yōu)勢，鼓勵(lì)阿甘專注于奔跑，阿甘雖智商低于常人，但最終成了人生贏家。人的DNA雖然平均只有150克，卻為人提供了長期性的咨詢存儲，其中個(gè)體優(yōu)勢在人出生時(shí)的DNA中就已被信息預(yù)編碼，我們后天需要做的，就是像激活銀行信用卡一樣，在環(huán)境中不斷激活這些信息預(yù)編碼，人生與其到處找金礦，還不如發(fā)掘自己與身俱來的寶藏。必須相信，自然進(jìn)化遵循能耗最小原理，生物體能耗越小，越能獲得生存優(yōu)勢，信息預(yù)編碼可以理解為是為我們預(yù)設(shè)了進(jìn)化的最短路徑。
干貨（網(wǎng)絡(luò)流行語，指去除了水分，精煉、實(shí)用、可信的內(nèi)容）可能也是一條特洛伊木馬。最簡單的判據(jù)是，為什么歷史上很厲害的謀略家，卻鮮能成為一把手？說明謀人謀事遠(yuǎn)不及斷人斷事重要，謀人謀事只是認(rèn)知世界里的邏輯自洽，而斷人斷事意味著要在充滿不確定性的現(xiàn)實(shí)世界里真刀真槍地進(jìn)行力量較量和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，是需要極大的膽識和勇氣的。事情是干出來了再去合理解釋，而不是按照合理解釋去干出來，邏輯只是用來解釋事物，從來就不能用來發(fā)明任何東西，沒有靈性指導(dǎo)的邏輯理性，只是一種純粹的認(rèn)知游戲。隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，現(xiàn)在知識傳播已變得越來越容易，越來越快捷，各種平臺打著干貨的旗號大行其道，知識爆炸讓很多企業(yè)聽了非但不能增長見識，反而增加了焦慮，在知識的迷宮里迷失了自己，對自己到底該怎么做反而莫衷一是。有的企業(yè)嘗試著拿出一些領(lǐng)域讓干貨接管，圖省事抄作業(yè)，結(jié)果反受其害。干貨看上去一身名牌，具有極強(qiáng)的偽裝能力，但未必真的有用。一是干貨雖源于某些品牌企業(yè)的最佳實(shí)踐，但往往只能在特定環(huán)境和條件下成立，且只是其中某些斷章取義的知識點(diǎn)，并非全部成功要素，因而很難說具有普適性；二是人類的實(shí)踐是動態(tài)演進(jìn)的，當(dāng)下的知識須臾之間可能就過時(shí)了，我們必須動態(tài)修正我們的認(rèn)知，不斷用發(fā)現(xiàn)的新知識來指導(dǎo)實(shí)踐，任何時(shí)候擁有認(rèn)知能力比擁有知識都要重要得多，知識越過載，越生長不出智慧；三是干貨是碎片化知識，無法幫企業(yè)建立完整的知識體系，而每一家企業(yè)可以說都是一個(gè)獨(dú)特的系統(tǒng)，系統(tǒng)可以有缺陷，但不能有缺失，企業(yè)必須在自己的細(xì)分市場中找到商業(yè)成功的目標(biāo)、路徑和節(jié)奏，據(jù)此形成自己的商業(yè)邏輯和完整的知識體系。企業(yè)需要的是在實(shí)踐中與時(shí)俱進(jìn)地總結(jié)和迭代屬于自己的知識體系，無論聽上去多么具有誘惑性的干貨，只要是未經(jīng)內(nèi)化、游離于企業(yè)自己知識體系之外，都是事實(shí)上的特洛伊木馬。相信得越多，知道得越少，即便是真理，我們也要給予足夠的警惕。真理早先是一個(gè)用來對信徒精神控制的宗教詞匯，后來才被用在其它領(lǐng)域。在經(jīng)驗(yàn)的世界里，不存在絕對的真理，只存在看事情的角度，盲目崇拜真理，就等于是放棄了自己的認(rèn)知系統(tǒng)。企業(yè)謹(jǐn)防被干貨接管，但不等于說企業(yè)不需要學(xué)習(xí)別人的最佳實(shí)踐，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)干貨所內(nèi)涵的精神和方法論，也就是我們說的原則，有正確的原則才有正確的規(guī)則。精神和方法論共同構(gòu)成了企業(yè)知識體系的底座，很多企業(yè)恰恰因?yàn)闆]有自己的精神和方法論，不能從根本上形成自己完整的知識體系，須知精神和方法論才是很多企業(yè)真正需要惡補(bǔ)、甚至抄作業(yè)的地方。經(jīng)驗(yàn)越多，道理越少，越底層的東西，越具有普適性。具體業(yè)務(wù)實(shí)操的作業(yè)，都帶有特定的場景特征，即便是人家的金剛石，也要轉(zhuǎn)化為自己的金剛鉆才能攻玉。
說情感也是特洛伊木馬，肯定出乎一些人的意料，但事實(shí)就是如此。從情感起源看，情感一般產(chǎn)生于生物體，且與生物體的欲求有關(guān)，目的是協(xié)調(diào)生物體與環(huán)境之間的關(guān)系。生物體感應(yīng)環(huán)境并根據(jù)環(huán)境變化，不斷與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交互，使自身生存狀態(tài)與環(huán)境相適應(yīng)?？梢娗楦惺菫榱烁玫貪M足生物體生存需要而產(chǎn)生的，本質(zhì)上是人適應(yīng)環(huán)境所進(jìn)化出來的一種生理或心理機(jī)能，它起源于愛自己，而不是愛別人，自然界真實(shí)的生物體的生存競爭是不帶任何情感色彩的。所以情感和其它所有的存在一樣，都只是自然規(guī)律演化的結(jié)果，它們并不構(gòu)成自然規(guī)律的一部分，自然規(guī)律是不帶任何情感色彩的，正如北宋歐陽修所言，“人生自是有情癡，此恨無關(guān)風(fēng)與月”。自然規(guī)律只有物質(zhì)的運(yùn)動和能量的轉(zhuǎn)移，除此之外，別無他物。因此最可靠、最真實(shí)的人際關(guān)系是價(jià)值交換，而不是情感交互，情感價(jià)值只能是開胃菜，不能當(dāng)正餐，多數(shù)情況下情感都會讓位給現(xiàn)實(shí)，任何過重的情感，都會成為人生最沉重的負(fù)擔(dān)。情感作為一種生理或心理機(jī)能，一旦蛻變?yōu)樘芈逡聊抉R，接管和控制了我們大腦中幫助我們保持理智的部分，就會妨礙甚至抑制我們理智決策的能力，讓我們背離規(guī)律，致而受到規(guī)律的懲罰。比如我們經(jīng)常遇到以下情形：總認(rèn)為自己才是對的，都是別人不理解自己、不支持自己，于是開始情緒崩潰、惡意揣測和抱怨指責(zé)，這就是理智被情感接管和控制的典型情況，實(shí)際上可能是自身能力不足，轉(zhuǎn)而表現(xiàn)為負(fù)面情感的表達(dá)。外部環(huán)境是客觀現(xiàn)實(shí)，我們只能適應(yīng)客觀現(xiàn)實(shí)，而做不到客觀現(xiàn)實(shí)反過來適應(yīng)我們，因此理智的處理方式當(dāng)是：允許一切發(fā)生，把遇到的任何人和事，都當(dāng)成是來幫助我們提升認(rèn)知的，在此基礎(chǔ)上思考到底是什么原因?qū)е铝饲闆r的發(fā)生？找到了真實(shí)的原因，就是接近了真相；接近了真相，就是接近了解決問題的辦法。這個(gè)過程中，只有把情感作為理智分析的晴雨表和潤滑劑，不代替人的理智，理智才能幫助我們走得更遠(yuǎn)。需要澄清的是，這里不是要反對人與人之間必要的情感交互，而是說情感是行為本身，目的是發(fā)揮協(xié)調(diào)關(guān)系的作用，不宜把情感行為直接當(dāng)成了行為的起念。
02
做加法是本能，做減法是本事
認(rèn)知系統(tǒng)的特洛伊木馬，不知不覺把我們帶到了一個(gè)又一個(gè)人生誤區(qū)，空耗了我們本就稀缺的資源和時(shí)間，遲滯了我們成長的腳步。如何避免落入特洛伊木馬設(shè)下的人生陷阱？奧卡姆剃刀原理不失為一種行之有效的方法。奧卡姆剃刀原理是一個(gè)經(jīng)典的跨領(lǐng)域思維工具，由十四世紀(jì)英格蘭邏輯學(xué)家和哲學(xué)家威廉·奧卡姆提出，其核心思想雖只有區(qū)區(qū)八個(gè)字“如無必要，勿增實(shí)體”，卻能夠快刀斬亂麻，幫我們理清這“扯不斷、理還亂”的世界，幫我們走出混沌。
奧卡姆剃刀原理直觀上追求簡單至上，本質(zhì)上追求盡可能少的假設(shè)負(fù)荷。就像經(jīng)典力學(xué)里每增加一個(gè)分力就會改變合力的大小或方向一樣，做事情每增加一個(gè)假設(shè)負(fù)荷就會增加我們犯錯(cuò)的概率。譬如一些人經(jīng)常出現(xiàn)選擇困難癥，面面俱到，考慮因素太多，輸入了一堆的假設(shè)條件，結(jié)果當(dāng)斷不斷，錯(cuò)失了最佳機(jī)會窗，本意是要萬無一失，結(jié)果一失萬無。選擇為什么困難？其實(shí)根本原因只有一個(gè)：資源和能量不夠！君不見，在絕對的力量面前，什么智慧都只有被碾壓的份兒，只有在這種情況下才能萬無一失、毋需考慮風(fēng)險(xiǎn)，其它任何情況都需要有策略，這個(gè)策略，就是前面說的盡可能少的假設(shè)負(fù)荷。任何策略都是攜帶著風(fēng)險(xiǎn)的，沒有風(fēng)險(xiǎn)，就不存在策略。認(rèn)知越簡單越高級，多出的東西都會成為我們的囚籠。所以，對決策者來說，重要的是拿出策略而不是消除風(fēng)險(xiǎn)，策略確定以后，剩下的就是承擔(dān)經(jīng)過計(jì)算后的風(fēng)險(xiǎn)，不想承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)就是給自己的不作為尋找冠冕堂皇的理由。
一些企業(yè)家成功以后各種應(yīng)酬應(yīng)接不暇，疲于應(yīng)付，時(shí)間被一些紛紛擾擾的事情填得越滿，越生長不出智慧，可想而知，結(jié)果反而疏于自己的事業(yè)管理，這就是不斷給自己增加假設(shè)負(fù)荷所致。在他們眼里，這些都是重要的人脈資源，必須要去維持，殊不知人生中真正的人脈資源，其實(shí)是那些通過健康的業(yè)務(wù)往來進(jìn)行價(jià)值交換的人，不是但凡有點(diǎn)關(guān)系，就叫人脈。企業(yè)家如果看不到這一點(diǎn)，就很容易為各種無足輕重的人脈所累。同樣的道理，真正的貴人也不是別人，而是自己，倘若自己不具備出圈的能力和條件，試問哪位貴人愿意豪賭自己的名譽(yù)或名聲來為我們背書？貴人只可能錦上添花，不可能雪中送炭，越?jīng)]實(shí)力的人，不如意的事情越多，這時(shí)冀望貴人作為改變自己人生命運(yùn)的天梯，不啻是緣木求魚。當(dāng)我們把生命調(diào)節(jié)到至簡模式，我們就會發(fā)現(xiàn)，成功或成長僅需堅(jiān)持一條基本假設(shè)就足夠了：綻放自己最好的方面，并用之最大程度地利他！堅(jiān)持利他何嘗不是一種更高級的自救？資源和精力的有限性決定了我們不可能面面俱到，因此那些疲于應(yīng)付、無法激蕩出“心流”的事情，原則上我們要懂得舍棄，從而讓自己更聚焦和更有可能創(chuàng)造稀缺。當(dāng)我們看清了一些人和事，我們就能看輕很多人和事。這方面華為公司創(chuàng)始人任正非的做法值得我們借鑒。任雖然年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當(dāng)摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華的投資團(tuán)隊(duì)來訪問華為時(shí)，任正非并沒有親自迎接，只是派了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待，這未免讓史蒂夫·羅奇很失望。任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團(tuán)隊(duì)來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當(dāng)然只找買設(shè)備的人??！”上面的例子說明，華為創(chuàng)始人對誰是真正的人脈資源，心里很透亮。
做加法源于人有獲取外部資源的需要，是被滿足的需求驅(qū)動，而做減法是專注于自我審視下的成長，是被需要的價(jià)值驅(qū)動，故做加法是本能，做減法是本事。如何給自己做減法？老子在《道德經(jīng)》第19章為我們提供了三條方法論：見素抱樸、少私寡欲、絕學(xué)無憂，意思是人要回歸自然本真，不要被社會上那些人為誘導(dǎo)或創(chuàng)造出來的各種浮躁現(xiàn)象、私心欲望和華而不實(shí)的學(xué)說帶偏了節(jié)奏。我們被占有得越多，我們擁有的就越少，超越紛擾，做減法才是我們?nèi)松恼x和出路。
“絕智棄辨，民利百倍；絕巧棄利，盜賊無有；絕偽棄慮，民復(fù)寄子。此三言也，以為文未足，故令之有所屬：見素抱樸，少私寡欲，絕學(xué)無憂?！?/span>
要遵循道（自然規(guī)律），就要杜絕和拋棄那些依附在國君身邊“說功”大于“做功”的智士、辯士，恢復(fù)清明之政，讓國民得到更多實(shí)惠；杜絕和拋棄那些追逐奇巧利益的好物風(fēng)氣，以減少社會上盜賊的滋生；杜絕和拋棄那些處心積慮的違心逢迎和虛情假意，恢復(fù)人的自然本真。以上三方面作為國君的執(zhí)政理念還不夠，這里還要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)它們的本質(zhì)屬性：回歸本性擁抱質(zhì)樸；減少私心和欲望；絕棄華而不實(shí)的學(xué)說以免造成社會憂患。以上三點(diǎn)的實(shí)質(zhì)是，不要跟著外顯的表象走，不要跟著內(nèi)生的私心欲望走，不要跟著坐而論道、未經(jīng)實(shí)證的教條走。
03
車企“靈魂”之爭可休矣
汽車靈魂之爭在汽車行業(yè)時(shí)不時(shí)會痙攣一下，直接的原因是，對汽車行業(yè)傳統(tǒng)玩家來說，華為的入場，好比外來物種入侵，大家總有一種如芒在背的壓力感。華為作為新進(jìn)入者，瞄準(zhǔn)的是自己的優(yōu)勢生態(tài)位，“撿漏”別人不容易做到的領(lǐng)域，與車企形成優(yōu)勢互補(bǔ)。所以華為給自己的定位是“智能汽車增量零部件供應(yīng)商”，沿著自己最擅長的 ICT 方向，攻堅(jiān)克難做增量部件，諸如芯片、感知硬件、智能座艙、智能駕駛、生態(tài)服務(wù)、云……等等。正如華為創(chuàng)始人任正非所說，“智能汽車解決方案不能鋪開一個(gè)完整戰(zhàn)線，要減少科研預(yù)算，加強(qiáng)商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，聚焦在幾個(gè)關(guān)鍵部件做出競爭力，剩余部分可以與別人連接”。
但再好的戰(zhàn)略假設(shè)，也需要有一個(gè)小心求證的過程。華為的戰(zhàn)略能不能成功？華為為此專門設(shè)計(jì)了三種業(yè)務(wù)合作模式：第一種是零部件模式，即華為自己不造車，而是向車企提供智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網(wǎng)聯(lián)、智能車云等增量部件服務(wù)；第二種是 Huawei Inside 模式，即華為與車企一起，共同定義、聯(lián)合開發(fā)和使用華為“全棧”智能汽車解決方案，除底盤、外殼和電池等少量零部件外，其余基礎(chǔ)模塊由華為提供，上層應(yīng)用由車企自己研發(fā)；第三種是華為智選模式，華為直接主導(dǎo)造車，深度參與汽車產(chǎn)品定義、整車設(shè)計(jì)及渠道銷售，而車企接近于OEM方式，主要負(fù)責(zé)整車生產(chǎn)和售后服務(wù)等。無論哪種業(yè)務(wù)合作模式，目標(biāo)都是為了幫助車企，以縮短產(chǎn)品上市周期、降低成本、提升用戶體驗(yàn)，區(qū)別僅在于合作深度不同，第一種模式適合強(qiáng)勢品牌企業(yè)，第二種模式適合創(chuàng)新能力不足的品牌企業(yè)，第三種模式適合相對弱勢的品牌企業(yè)。到底哪一種業(yè)務(wù)合作模式能勝出，需要實(shí)踐來檢驗(yàn)。從目前“問界”車型的市場表現(xiàn)來看，華為智選模式似乎初見成效。第三種模式若獲成功，無疑會對第一種模式和第二種模式產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。華為只有走通了任何一種模式，才能說自己的戰(zhàn)略是成功的，現(xiàn)在評價(jià)華為的智能汽車戰(zhàn)略還為時(shí)尚早。但老實(shí)說三種模式很難并駕齊驅(qū)，它們是不是應(yīng)該有一個(gè)先后順序，譬如先走通智選模式，如果能幫某些品牌實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，就說明華為真正經(jīng)受了市場檢驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)閉環(huán)（華為慣常稱之為建樣板），其它兩種模式就有了品牌力和公信力，畢竟中國智能汽車在全球的真正競爭力體現(xiàn)在市場前端的表現(xiàn)和消費(fèi)者的口碑上，前端沒有力量，后端再怎么強(qiáng)大也是枉然。真正的品牌都是打出來的，不是設(shè)計(jì)出來的，作為新進(jìn)入者，這是華為當(dāng)下遇到的真正的困難與挑戰(zhàn)。等到智選模式市場成功后，華為再退守到其它兩種模式，可能更有利于華為形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。但前提是傳統(tǒng)玩家能不能在智能汽車時(shí)代盡快形成自己的市場優(yōu)勢？傳統(tǒng)玩家與華為之間會不會在核心能力上產(chǎn)生沖突？就目前來看，顯然華為在汽車領(lǐng)域還遠(yuǎn)沒有強(qiáng)大到讓傳統(tǒng)玩家不得不接納華為的地步，華為離真正的“遙遙領(lǐng)先”還有一段艱難的路。
為什么華為給汽車行業(yè)傳統(tǒng)玩家以壓力感？在汽車行業(yè)100多年的時(shí)間里，傳統(tǒng)玩家基本上可以說是種內(nèi)競爭，汽車復(fù)雜的工業(yè)結(jié)構(gòu)決定了汽車產(chǎn)業(yè)需要大資本運(yùn)作，正因?yàn)槿绱耍?/span>全產(chǎn)業(yè)鏈的存量慣性，讓傳統(tǒng)玩家不得不以產(chǎn)品為中心，很難做到以客戶為中心。從物理學(xué)的角度，越是大結(jié)構(gòu)，頻率越慢，越是小結(jié)構(gòu)，頻率越快，越是規(guī)模大的企業(yè)，離客戶越遠(yuǎn)。但隨著智能汽車時(shí)代的來臨，汽車行業(yè)正處在一個(gè)巨大的趨勢轉(zhuǎn)折期，種內(nèi)競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向了種間和生態(tài)競爭，而且這一切絕不是什么人為設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是綠色能源、電池技術(shù)、5G通信、移動互聯(lián)網(wǎng)、AI……等各種社會要素和力量相互作用、共同催生的結(jié)果，是大勢所趨。這意味著傳統(tǒng)汽車正在向智能移動空間和應(yīng)用終端方向邁進(jìn)，軟件定義汽車的時(shí)代正在來臨，我們于此可以大膽暢想：未來可以廉價(jià)甚至免費(fèi)獲得智能車硬件，造車硬件門檻低廉，形式款式不再是主要追求；流量和內(nèi)容付費(fèi)時(shí)代將要到來，豐富的數(shù)據(jù)、流量、內(nèi)容、運(yùn)營等數(shù)字化增值服務(wù)將蓬勃發(fā)展。如果上述暢想真是汽車行業(yè)未來的真實(shí)圖景，那就可以推導(dǎo)，汽車行業(yè)的市場需求事實(shí)上正以自然進(jìn)化的方式和肉眼可見的速度步入了華為ICT核心能力的覆蓋范圍，華為把汽車行業(yè)作為ICT核心能力圈衍生出來的范圍經(jīng)濟(jì)，就完全是一種趨勢下的順勢而為和規(guī)律下的動能，這種順勢而為的種間競爭，對華為來說是具有巨大優(yōu)勢的。
與之相反，傳統(tǒng)玩家就未必有華為這么幸運(yùn)了。一個(gè)不爭的事實(shí)是，傳統(tǒng)玩家過往長期積累形成的核心能力，正在與現(xiàn)實(shí)的市場需求漸行漸遠(yuǎn)，甚至越來越成為傳統(tǒng)玩家的負(fù)累。也就是說，華為面臨的形勢是行業(yè)趨勢力正在向自己靠近，而傳統(tǒng)玩家面臨的形勢是還有待去重構(gòu)自己的核心能力，以順應(yīng)行業(yè)的趨勢力。一個(gè)是戰(zhàn)略主動，一個(gè)是戰(zhàn)略被動，可見傳統(tǒng)玩家與華為面臨的困難與挑戰(zhàn)，具有本質(zhì)上的不同。傳統(tǒng)汽車玩家與華為的靈魂之爭不過是表象，背后反映的是傳統(tǒng)玩家在行業(yè)的趨勢力面前，已呈現(xiàn)出一種無力感和失重感。
但眾所周知，核心能力的構(gòu)建絕非一朝一夕之功。什么是核心能力？企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中的知識積累、特殊技能以及相關(guān)資源組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的、特有的一種能力，是企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)。一些企業(yè)認(rèn)為自己長期從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)就是它們的核心能力，這是絕對錯(cuò)誤的，構(gòu)成企業(yè)的核心能力，至少需要滿足以下四個(gè)要件：
（1）它是成就企業(yè)商業(yè)成功的關(guān)鍵制勝因素。
（2）能夠創(chuàng)造稀缺，未來可進(jìn)一步放大企業(yè)的成功。
（3）具有唯一性，不容易被模仿。
（4）具有相對穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠以其為基礎(chǔ)，不斷揚(yáng)棄并形成增強(qiáng)回路。
企業(yè)的核心能力是企業(yè)的生命力和生長力?？梢钥隙ǖ卣f，傳統(tǒng)玩家構(gòu)建智能汽車時(shí)代的核心能力所面臨的挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)比華為要大得多。但行業(yè)發(fā)展的機(jī)會窗時(shí)不我待，錯(cuò)過了就是錯(cuò)過了，傳統(tǒng)玩家必須快速求變，初始階段只能通過集成優(yōu)秀的外部分工來占領(lǐng)市場，跟上趨勢，這也是它們不得不的選擇。
傳統(tǒng)玩家選擇華為“全?！敝悄芙鉀Q方案，就意味著靈魂被華為掌握了嗎？這一論點(diǎn)顯然經(jīng)不起推敲。任何能夠稱得上靈魂的東西，必定是那些無影無形的內(nèi)在精神力量，它附著在產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式、表達(dá)方式上，無不體現(xiàn)出對人性的呵護(hù)與關(guān)懷，并涌現(xiàn)出將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為作品、融合科技與人性之美的突破和企圖心；它通過產(chǎn)品這一媒介，創(chuàng)造性地埋設(shè)一個(gè)個(gè)人性化的觸點(diǎn)，“拉爆”客戶的認(rèn)知，讓客戶尖叫的同時(shí)激發(fā)客戶強(qiáng)烈的共鳴感和忠誠度；它通過創(chuàng)造性壟斷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從成本驅(qū)動向價(jià)值驅(qū)動轉(zhuǎn)型，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展價(jià)值保護(hù)能力……具體來說，傳統(tǒng)玩家（也包括所有新進(jìn)玩家）的靈魂到底指什么？竊以為不是別的，而是特定社會人群（消費(fèi)者）的主流價(jià)值和主流的社會價(jià)值觀！這才是“有趣的靈魂百里挑一”，因?yàn)橄M(fèi)者買的不是有形的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品所蘊(yùn)含的價(jià)值。企業(yè)存在的全部意義，就是成為與社會價(jià)值同步、不斷為社會發(fā)展接力、不斷創(chuàng)造社會增量價(jià)值的組織器官，企業(yè)惟有牢牢鎖定特定社會人群（消費(fèi)者）的主流價(jià)值和主流的社會價(jià)值觀，才能經(jīng)久不衰，才能煥發(fā)出其勃勃生機(jī)！其它任何有形的東西，無論它是硬件還是軟體，無論它是多么地核心，都不能稱之為靈魂，而只能稱之為要素或核心構(gòu)件，這些充其量是“好看的皮囊千篇一律”。
可見汽車靈魂之爭是不折不扣的“特洛伊木馬”，它披著合法的外衣，進(jìn)駐到了一些人的認(rèn)知系統(tǒng)。傳統(tǒng)玩家和華為事實(shí)上各有各的困難和挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是要超越紛擾，各自專注于把自己的事情做好，排斥、指責(zé)和依賴別人，都于事無補(bǔ)，都無法使自己強(qiáng)大。傳統(tǒng)玩家沒有必要抱太強(qiáng)的邊界感和身份感，在世界大變局和世界道德滑坡的特殊時(shí)期，堅(jiān)守活下去的生存底線，互為需要，合理取舍，開放整合，抱團(tuán)取暖，彼此競合，渡人渡己，何嘗不是最好的選擇？入場造車肯定不是華為的第一選項(xiàng)，這不符合華為價(jià)值最大化的原則，華為其實(shí)最希望看到的是自己“被集成”，分?jǐn)偝杀荆尭嗟钠脚_成為自己的印鈔機(jī)，和諧以共生共長，不同以相輔相成，是華為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一貫的指導(dǎo)思想。但傳統(tǒng)玩家“前輪驅(qū)動”要是不給力，華為的海量投入就無法快速轉(zhuǎn)化為基于客戶選擇的能力和效益，華為只好通過“后輪驅(qū)動”沖上前去補(bǔ)位。傳統(tǒng)玩家大可不必對華為杯弓蛇影，華為大概率會恪守“智能汽車增量零部件供應(yīng)商”的自我定位，而不是以競爭者的角色來定位自己，為社會投放增量價(jià)值是華為一貫的價(jià)值觀，這也應(yīng)該成為所有企業(yè)的普適價(jià)值觀。
傳統(tǒng)玩家要圍繞特定社會人群（消費(fèi)者）的主流價(jià)值和主流的社會價(jià)值觀去構(gòu)建企業(yè)的核心能力，首先應(yīng)該文化先行，改變以產(chǎn)品為中心的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而構(gòu)建以客戶和客戶體驗(yàn)為中心的企業(yè)文化，其內(nèi)核是企業(yè)的價(jià)值觀，它是企業(yè)“靈魂的影子”，它為全體員工思想和行為豎起了燈塔，沒有先進(jìn)的文化，何來有趣的靈魂？其次不宜有一步到位的思想，任何核心能力都是不斷與外部市場環(huán)境動態(tài)互動和長期磨合的結(jié)果，因此在事業(yè)發(fā)展階段，尤其要開放整合，適時(shí)集成外部優(yōu)秀的社會分工，要素和能力不求所有，但求所用；再次企業(yè)要在發(fā)展中解決問題，不要停下來解決發(fā)展的問題，在發(fā)展中識別和構(gòu)建自己的核心能力，有了自己的核心能力，才有自己的金礦。然后再根據(jù)實(shí)際情況，有步驟地適時(shí)置換外部集成的某些能力，逐漸形成聚焦核心能力、開放周邊能力的穩(wěn)健結(jié)構(gòu)。
這里順便提一下當(dāng)年華為與摩托羅拉的合作，一起來體會一下認(rèn)知角度的重要性，只有超越了紛擾，才能校準(zhǔn)我們前行的腳步。1999 年前后，摩托羅拉的市場競爭壓力主要來自于愛立信、諾基亞。錯(cuò)失了市場機(jī)會，逐漸從市場中失利的摩托羅拉為了彌補(bǔ)其產(chǎn)品競爭力不足，尤其是在核心網(wǎng)上的缺失，積極尋求與華為合作，合作的形式是摩托羅拉貼牌華為作為 OEM 的產(chǎn)品，即摩托羅拉傳遞客戶需求、提出針對運(yùn)營商的要求，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的安裝和日常維護(hù)，而產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)、代碼的生成、技術(shù)問題的解決由華為來完成。在這種合作關(guān)系中，華為是產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)際提供者，摩托羅拉作為集成提供商標(biāo)貼牌和分銷。雙方開始了長達(dá)十年的親密合作，從最早的核心網(wǎng)，擴(kuò)展到基站和基站控制器，從個(gè)別區(qū)域逐漸擴(kuò)展到 40 多個(gè)國家。華為在決策這項(xiàng)合作的時(shí)候，當(dāng)時(shí)內(nèi)部有不少反對的聲音，認(rèn)為摩托羅拉貼牌華為，會削弱華為在國際市場上的品牌力。針對這些聲音，華為創(chuàng)始人任正非卻有著不一樣的思考，他說，“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”同時(shí)提出“要與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益”的經(jīng)營理念。實(shí)事求是地說，當(dāng)時(shí)摩托羅拉在全球的市場份額相比華為要大得多，華為順勢而為，能夠借摩托羅拉這艘“船”出海，對華為開拓國際市場絕對是重大利好。
