內(nèi)容來源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商?！菊碚帲簳r英平】

分享嘉賓：劉全偉，前華為海外片區(qū)副總裁，華為培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展總監(jiān)。

商業(yè)思維

彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中，提出來了一個問題：如果將組織比作一艘船，那么領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么？這是一個值得深思的問題。

在回答這個問題時，彼得·圣吉強(qiáng)調(diào)了船長和掌舵人在船中扮演的角色特點(diǎn)，并闡述了船的特性與實現(xiàn)目標(biāo)之間的關(guān)系。

如果船隊要航行1萬公里，每艘船都能達(dá)到這個目標(biāo)嗎？答案顯然不是。因此，你需要了解船的特性。

這艘船到底是什么樣的船？我們應(yīng)該如何對其負(fù)責(zé)？作為船員或船長，你需要參與這條船的設(shè)計，或者不參與設(shè)計，但要選擇合適的船。

對于公司而言，選擇合適的船隊就是選擇團(tuán)隊。這就要求企業(yè)家和創(chuàng)始人，必須對“船”即組織進(jìn)行設(shè)計。

回顧華為公司的領(lǐng)導(dǎo)力，其本質(zhì)是構(gòu)建于責(zé)任之上。因此，領(lǐng)導(dǎo)力需要從對未來的初步構(gòu)想開始，對團(tuán)隊進(jìn)行結(jié)構(gòu)性設(shè)計。

① 頂層設(shè)計：包括管理機(jī)制、戰(zhàn)略、目標(biāo)的設(shè)計

在設(shè)計頂層架構(gòu)時，我們需要考慮一個組織應(yīng)具備何種文化、創(chuàng)造價值的方式，以及如何進(jìn)行價值評價和基于價值評價的價值分配。

這些都需要機(jī)制設(shè)計，并且需要一個清晰、專業(yè)的導(dǎo)向。

我們不能忽視團(tuán)隊成員付出的努力，從而忽略沒有得到應(yīng)有認(rèn)可或回報的問題。在機(jī)制設(shè)計上，我們必須確保組織能夠在客戶那里獲得認(rèn)可價值，并通過分配讓每個創(chuàng)造價值的團(tuán)隊和員工能夠持續(xù)地創(chuàng)造更多價值。

如果一個組織無法進(jìn)行這樣的價值分配，員工可能會感覺與其他平臺或公司相比沒有得到足夠的認(rèn)可或回報，這將影響他們創(chuàng)造價值的動力。一旦這種動力動搖，未來的成長空間也將受到限制。因此，我們需要依靠設(shè)計來解決這些問題。

這正是我們所討論的頂層設(shè)計，需要專業(yè)方法和清晰導(dǎo)向來設(shè)計出適合組織的機(jī)制。

② 教導(dǎo)賦能：讓員工和組織具備能力

在完成頂層設(shè)計之后，我們需要發(fā)動團(tuán)隊和員工去實現(xiàn)這個目標(biāo)。因此，員工是否具備必要的能力至關(guān)重要。尤其對于高科技公司來說，專業(yè)性很強(qiáng)，我們需要吸納更優(yōu)秀的人才，讓團(tuán)隊和員工在創(chuàng)造價值的過程中不斷成長。

這是我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的第二個責(zé)任，即賦能。我們要為員工提供必要的資源和支持，激發(fā)他們的潛力，幫助他們發(fā)揮自己的才能，為公司創(chuàng)造更多價值。

③ 服務(wù)促成：發(fā)動群眾，解決難題，達(dá)成結(jié)果

經(jīng)過我們的精心設(shè)計和員工共同努力，通過運(yùn)行一套機(jī)制，旨在推動日?；顒映繕?biāo)不斷靠近。然而，即使再優(yōu)秀的設(shè)計和賦能，在實際業(yè)務(wù)管理或活動中，也可能遇到各種問題。這時，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是幫助我們的團(tuán)隊和員工解決這些問題。

以上是作為領(lǐng)導(dǎo)者最核心的三個責(zé)任：首先，需要設(shè)計明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。其次，賦予團(tuán)隊成員相應(yīng)的能力和資源。最后，解決問題，確保團(tuán)隊能夠達(dá)成目標(biāo)并取得預(yù)期結(jié)果。

2.領(lǐng)導(dǎo)力的作用原理

領(lǐng)導(dǎo)力指的是領(lǐng)導(dǎo)對員工產(chǎn)生的影響，這種影響包括兩個層面：行為層面和心靈層面。

首先關(guān)注行為層面。領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在關(guān)注和管理員工的行為、績效和結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力在很多層面上表現(xiàn)為技巧和手腕?，F(xiàn)代人尤其是新生代，他們通常很聰明，這時技巧和手腕未必能發(fā)揮作用。

因此，如果僅關(guān)注行為層，管理效果可能會出現(xiàn)不理想的狀態(tài)。

而真正的領(lǐng)導(dǎo)力能改變員工的態(tài)度、意愿和情感。

其次，我們關(guān)注心靈層。領(lǐng)導(dǎo)力在心靈層面主要表現(xiàn)為關(guān)注和管理員工的態(tài)度、意愿和情感。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力不僅要在行為層面上滿足員工的要求，還要在員工的心靈層面上產(chǎn)生影響。最關(guān)鍵的是，要激發(fā)員工的態(tài)度、意愿和情感上的改變。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須真誠地對待員工。這里的真誠不僅包括對員工的關(guān)心和尊重，也包括對自己的愿景和使命的真誠追求。

只有在這樣的前提下，領(lǐng)導(dǎo)才能對員工進(jìn)行有效的指導(dǎo)和糾正，員工也能感受到領(lǐng)導(dǎo)的真誠和關(guān)心。

因此，領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是技巧和手腕的問題，更是真誠與關(guān)心員工自身的問題。只有真誠才能真正觸達(dá)員工的內(nèi)心，激發(fā)他們積極性和行為。

根據(jù)公司的成長歷程，我們可以將其劃分為幾個關(guān)鍵階段。

首先，初創(chuàng)階段即從0到1的階段。在這個階段，公司需要有清晰的商業(yè)模式和產(chǎn)品定位，并在市場上進(jìn)行小規(guī)模驗證。這個階段的目標(biāo)是形成初步的業(yè)務(wù)設(shè)計。

其次，成長階段。在初創(chuàng)階段，公司需要打造團(tuán)隊、構(gòu)建組織架構(gòu)、提升營銷能力、交付能力以及研發(fā)創(chuàng)新能力。

在這個階段，公司需要在小批量和小規(guī)模的情況下進(jìn)行商業(yè)模式實踐，并不斷優(yōu)化和迭代產(chǎn)品。這個階段可能會發(fā)現(xiàn)一些問題，需要公司不斷地優(yōu)化和改正，為接下來快速規(guī)模發(fā)展，創(chuàng)造條件。

第三，快速發(fā)展階段。在快速規(guī)模發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)力變得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者需要面對員工管理和組織管理等多方面的挑戰(zhàn)。只有在這個環(huán)節(jié)做好工作，公司才能具備規(guī)模發(fā)展、快速發(fā)展的條件，進(jìn)入下一個發(fā)展階段。

第四，成熟階段。公司在單個產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先地位。之后，公司可以通過過去的成功模式，將其擴(kuò)展到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，打造生態(tài)化的產(chǎn)品系列，推動公司更大規(guī)模的發(fā)展。

華為公司的發(fā)展歷程就是一個典型的例子。從最初的交換機(jī)產(chǎn)品開始，逐步擴(kuò)展到無線數(shù)據(jù)、4G、5G以及手機(jī)領(lǐng)域。

由于其管理機(jī)制和商業(yè)邏輯已經(jīng)得到有效驗證，每個新產(chǎn)品都能達(dá)到世界領(lǐng)先地位。

但在這之前，公司必須經(jīng)過從0到1、從1到100、從100到n次方的完整發(fā)展過程，才能進(jìn)入更大的生態(tài)領(lǐng)域發(fā)展。

如果前期沒有做好閉環(huán)工作，后期的發(fā)展道路將難以暢通。

2.企業(yè)成長必須經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)力突破

我們常說，一個公司的成長是一個循序漸進(jìn)的過程，從初創(chuàng)時期開始逐漸發(fā)展壯大，最終影響整個行業(yè)生態(tài)。在這個過程中，每個階段對領(lǐng)導(dǎo)者的要求都是不同的。

上圖展示了企業(yè)在發(fā)展中存在的主要瓶頸，以及為了克服瓶頸，領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷的突破點(diǎn)。

從初創(chuàng)公司開始，我們需要擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以及被市場接受的目標(biāo)客戶，這樣才能逐步實現(xiàn)小規(guī)模發(fā)展。

當(dāng)我們面臨從初創(chuàng)階段向成熟階段的轉(zhuǎn)變時，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，一個重要挑戰(zhàn)就是實現(xiàn)從關(guān)注事物到關(guān)注人的轉(zhuǎn)變，從單純的事務(wù)管理到人性化的團(tuán)隊管理，這是一個需要突破的瓶頸。

在過去的工作經(jīng)歷中，我們可能對市場、專業(yè)領(lǐng)域和行業(yè)有深入了解。

然而，回到人員管理層面，我們是否真正把握了員工的需求，具備妥善管理這些需求的能力，可能需要進(jìn)一步探討和反思。

一個好的公司必須充分了解員工的需求，激發(fā)他們追求更高成就的欲望，并將這種欲望與公司組織目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)事業(yè)層面的需求。這需要專業(yè)的設(shè)計和系統(tǒng)化的平臺來挖掘員工真正潛力。

然而，這僅是從人到組織的第一個挑戰(zhàn)。在實踐中，每家公司在成長過程中都會面臨這樣的困境。如何從關(guān)注事物轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人，以及從關(guān)注個體轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個組織，這是我們面臨的重要問題。

總之，公司的成長是一個復(fù)雜的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者在不同階段進(jìn)行不同的管理和領(lǐng)導(dǎo)。對于每個階段的挑戰(zhàn)和瓶頸，需要有專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力修煉來應(yīng)對和，進(jìn)而突破。

3.頂層領(lǐng)導(dǎo)力的能量模式

我們探討的頂層領(lǐng)導(dǎo)力能力模式，就像一張白紙。首先從個人開始，其次在團(tuán)隊層面得以延續(xù)，再擴(kuò)展到組織，最后進(jìn)一步形成模式。

以方程式賽車為例，9秒內(nèi)完成輪胎更換，這是一種協(xié)同工作模式。如果我們的團(tuán)隊或組織在業(yè)務(wù)分解方面達(dá)到了協(xié)同配合的境界，我相信不僅你會感到高興，每個崗位的員工都會感到滿足和欣慰。

因為他們的付出得到了成長，同時獲得了更大的回報。他們的工作效率提高，價值創(chuàng)造的效率也提高，付出得到了更多的認(rèn)可。

當(dāng)然，生態(tài)或趨勢作為更高層次的存在，并非我們作為領(lǐng)導(dǎo)者能立即改變，這需要時間。然而，個人、團(tuán)隊、組織、機(jī)制或模式這些層次，我們都可以通過努力和能力去改變進(jìn)而實現(xiàn)。

上圖展示了個人、團(tuán)隊、組織、機(jī)制以及趨勢在組織中的能量級別差異。

請注意，這些能量級別存在顯著差異，其中組織或機(jī)制的能量比個人能量高出近萬倍。這就是為什么只有通過公司這樣的組織模式，我們才能實現(xiàn)單個人無法完成的目標(biāo)。

上圖所示是我為華為公司設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)力全景圖模型。該模型以近10年的時間為基礎(chǔ)，將頂層領(lǐng)導(dǎo)力模型作為企業(yè)成長和發(fā)展的第一動力。該模型可以作為領(lǐng)導(dǎo)在確定關(guān)注范圍時的參考。

① 企業(yè)領(lǐng)袖

領(lǐng)導(dǎo)力是推動企業(yè)成長和發(fā)展的首要動力源，其強(qiáng)弱直接影響企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模以及持久性。因此，作為一名企業(yè)領(lǐng)袖，在設(shè)計或?qū)嵤┫嚓P(guān)策略時，必須關(guān)注這些方面。

② 愿景、使命、價值觀

在設(shè)計過程中，我們需要明確作為一家企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀。這些要素是組織存在的基石，缺一不可。

雖然設(shè)計可能需要經(jīng)過不斷的迭代和優(yōu)化，但這些要素是必需的，它們就像指引我們前進(jìn)的燈塔，為我們照亮前行的道路。所有業(yè)務(wù)活動和行為都應(yīng)該指向長遠(yuǎn)目標(biāo)。

沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)，我們近期的活動就會變得混亂無序。

因此，我們所做的所有構(gòu)架設(shè)計，都是為了建立從現(xiàn)在到長遠(yuǎn)目標(biāo)之間的，一種達(dá)成邏輯。

在這個邏輯基礎(chǔ)上，我們可以設(shè)計每個階段的階段性目標(biāo)，然后逐步實現(xiàn)這些目標(biāo)，直至達(dá)成最終愿景。這是一個必要的設(shè)計過程，不能省略。

③ 價值創(chuàng)造模式設(shè)計

如今，我們身處變化迅速的時代，傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式已經(jīng)不再適用。過去我們生產(chǎn)什么，在市場上銷售什么，然后由客戶購買。

然而，這種模式已經(jīng)不再是我們在Google創(chuàng)立搜索模式之后的，創(chuàng)造價值的方式。現(xiàn)在的價值創(chuàng)造模式發(fā)生了變化。

我們可以通過讓客戶免費(fèi)使用我們的產(chǎn)品來創(chuàng)造價值。

然而，這僅僅是其中一種方式。另一種模式則是通過我們產(chǎn)生的流量信息和廣告來獲取價值。這兩種模式是完全不同的，需要進(jìn)行不同的業(yè)務(wù)設(shè)計來確定我們的價值創(chuàng)造模式。

我們需要深入探討并理解新的價值創(chuàng)造模式，將其應(yīng)用于業(yè)務(wù)設(shè)計中，實現(xiàn)持續(xù)的價值創(chuàng)造。

④ 價值分配機(jī)制設(shè)計

在設(shè)計機(jī)制時，我們必須考慮如何通過價值分配來激發(fā)整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)的動力。這種機(jī)制不僅決定了我們的成長空間，還構(gòu)成了我們成長的動力。只有當(dāng)我們的模式既有空間又有動力時，我們才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需要對兩個關(guān)鍵方面進(jìn)行設(shè)計。首先是價值創(chuàng)造模式的設(shè)計，其次是價值分配模式的設(shè)計。

后者形成了一種動力機(jī)制，推動我們的成長和進(jìn)步。

在設(shè)計過程中，我們需要考慮各種因素，包括物質(zhì)激勵、薪酬激勵、獎金以及股權(quán)激勵等。

這些都需要經(jīng)過精心的規(guī)劃和設(shè)計，以確保我們的機(jī)制能有效地推動公司的持續(xù)發(fā)展。

⑤ 戰(zhàn)略管理

接下來需要關(guān)注的是戰(zhàn)略管理。如果我們的愿景是實現(xiàn)一個長期目標(biāo)，例如10年、20年甚至更長時間，那么我們的戰(zhàn)略則是著眼于未來三年的目標(biāo)。這個戰(zhàn)略設(shè)計需要經(jīng)過一定的方法進(jìn)行策劃和設(shè)計。

一旦我們設(shè)計好戰(zhàn)略，需要具體化的設(shè)計每個員工和團(tuán)隊的任務(wù)，并對其工作進(jìn)行管理和考核。這個過程需要從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行上精心設(shè)計，并使用特定的工具進(jìn)行策劃和管理。

這是我們在戰(zhàn)略方面需要關(guān)注的問題。

⑥ 組織能力

在組織架構(gòu)方面，我們需要審慎選擇適當(dāng)?shù)慕M織形式，以便通過人才管理和干部配置，激發(fā)組織的活力和能量。

領(lǐng)導(dǎo)力在此扮演關(guān)鍵角色，他們需要關(guān)注頂層設(shè)計、價值創(chuàng)造模式設(shè)計、分配機(jī)制設(shè)計等，以形成完整的動力機(jī)制和業(yè)務(wù)活動閉環(huán)管理循環(huán)。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需要精心規(guī)劃戰(zhàn)略和組織設(shè)計。在形成設(shè)計后，我們需要建立一個有效的業(yè)務(wù)活動閉環(huán)管理循環(huán)，以促進(jìn)日常運(yùn)營管理的實施。通過這種方式，進(jìn)而通過每個員工的努力和行為實現(xiàn)階段性目標(biāo)。

總之，領(lǐng)導(dǎo)力在組織運(yùn)營和管理中至關(guān)重要，需關(guān)注頂層設(shè)計、價值創(chuàng)造模式設(shè)計、分配機(jī)制設(shè)計，激發(fā)組織活力和能量，建立有效的業(yè)務(wù)活動閉環(huán)管理循環(huán)，實現(xiàn)日常運(yùn)營管理目標(biāo)。

⑦ 價值主張

全景圖展示了領(lǐng)導(dǎo)力的整體面貌，包括物質(zhì)和精神兩個主要方面，每個方面都不可或缺。甚至可以說，精神方面對人產(chǎn)生的影響更為深遠(yuǎn)。

在物質(zhì)價值主張方面，我們關(guān)注的是客戶的需求和利益，例如華為以客戶為中心的理念以及奮斗者為本的價值觀。這些元素整合在一起，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力全景圖的重要部分。

最后，我想說這個全景圖可以作為大家理解和借鑒的參考，它代表了我們對領(lǐng)導(dǎo)力全面地認(rèn)識和理解。

謝謝！

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。