組織管理 為什么有的管理者，不喜歡下屬談論激勵的問題？ 為什么有的團隊，一眼望去給人凹凸不平的感覺？ 為什么有的員工，談起上級總是滿腹牢騷？ 答案很可能是，管理沒有做到位。 不喜歡下屬談激勵，往往是心虛的人；團隊能力凹凸不平，往往是選用育留出問題的人；員工滿腹牢騷，往往是因為沒有一碗水端平的人。 所有的團隊問題，歸根結底都是老大的問題。作為團隊負責人，每位老大都希望做事氛圍越來越好，拿到的成果越來越好。 但是，事是人做的。人沒管好，目標拉倒。 管人，就是管人性。而人性，一定會通過各種行為表現(xiàn)出來。通過行為去篩選人，就是對人性的管控。 那么，如何做好篩選，打造更好的團隊呢？ 一句話來說，就是要淘汰退堂鼓，鼓勵老黃牛，獎勵出頭鳥。 一、淘汰退堂鼓 首先，淘汰退堂鼓。 喜歡打退堂鼓的人，是什么樣的？ 只愿意辦簡單的、容易出成果的事。有點難度，就不想干了，或者開始找理由、找借口。 舉個例子。你是團隊的負責人，把一個重要的項目交給了某位員工。但是他呢，畏畏縮縮，不情不愿，還沒開始干就先列舉了一大堆困難。 但是項目不是隨便給的，是根據(jù)他的崗位、經(jīng)驗、能力給的。你認為，最適合來執(zhí)行的人是他。 為了拿到好結果，你幫他梳理工作思路，幫他預判問題點，甚至提供了解決辦法。 過了一天，你找他詢問進度。但是，他在忙手頭工作，還沒開始干。 好吧，你只能安慰自己，最近工作任務是有點多，可以理解。 再過兩天，你又找他問進度。雖然進度緩慢，但好歹是開始干了。 又過幾天，你再問。進度還停留在幾天前，為啥呢？遇到困難了，他沒辦法解決。 你很疑惑，為什么不來找我探討解決辦法呢？他說，日常性事務太多，耽擱了。 好吧，先把事辦好。你繼續(xù)幫他研究這個項目，給他解決問題…… 雖然過程拖沓，但這個項目最后總算是做完了。一復盤才發(fā)現(xiàn)，與其說他是項目的執(zhí)行者，倒不如說你是執(zhí)行者。從頭到尾，基本上都是你在推動，甚至是你在干。 你感覺心累，怎么團隊里還有這樣的人啊？ 這就是退堂鼓類型的人。遇事先看難不難，有點難度就退縮，不想干、不愿干，多逃避、少擔事。 喜歡打退堂鼓的人，沒有責任心，不愿意承擔責任，混一天是一天，得過且過。 在他們眼中，所有工作都應該是簡單易行的，所有成果都應該是喂到嘴邊的，所有上級都是應該是保姆式的。 你只給我一碗飯，沒有給我勺子，那就是你的問題。你不給我勺子，我怎么吃飯？ 我們常說，企業(yè)應該是“學校+軍隊”。但在喜歡打退堂鼓的人眼里，企業(yè)應該是“幼兒園”。你得幫我穿衣服，教我怎么吃飯，我摔倒了你得抱起來。 這樣的人多了，你的企業(yè)就真成“幼兒園”了。 最關鍵的是，退堂鼓類型的人，是很難被管理者點燃的。 你身體力行，他在后觀望；你鼓勵他克服困難，他伸手要解決辦法；你滿腔好心幫他提升能力，他牢騷滿腹背后說你壓榨。 最后，還浪費你很多時間，牽扯你很大精力。說他吧，他有很多委屈正好要跟你發(fā)泄。不說他吧，這么下去不是辦法。 對著石頭澆水，一萬年也開不出花。 管理者最大的精力浪費，就是跟退堂鼓類型的人互相拉扯。 二、鼓勵老黃牛 其次，是鼓勵老黃牛。 老黃牛類型的人，服從性強，工作態(tài)度好，有執(zhí)行力。給人的印象是穩(wěn)穩(wěn)當當，對交代的任務能閉環(huán)。 舉個例子。你把一項工作交給團隊里的某個人，這項工作有一定難度，也需要投入很多時間。 他接到工作任務，一點猶豫都沒有，問清楚一些關鍵問題，立即就開始執(zhí)行。把你交代的重點和細節(jié)，都完整地考慮到位。 為了盡快完成工作，在這段時間里，他每天都是第一個到公司，最后一個離開。踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)。 而且，他花費了大量的非上班時間，投入了超常的精力，也從來不會找你抱怨或訴苦。 最后，他盡管遇到過一些無法解決的困難，但在你的幫助下，事情順利地辦完了。 老黃牛類型的人，就像依著時間點運行在軌道上的列車。按照既定的工作計劃，一步一步把事辦好。很少“晚點”，偶爾會提前到達。 這樣的人，在團隊里很重要。 老黃牛，是管理者制定目標、計劃工作、落實執(zhí)行的地基，是團隊做好各項工作的保障。沒有老黃牛，管理者心里就沒有底，在執(zhí)行上就無法托底。 為什么要鼓勵他們？ 老黃牛代表的，是一個團隊里的做事氛圍。做人實在，做事踏實，勤勤懇懇付出。 這樣的人，恐怕沒有管理者會不喜歡吧？ 但是，老黃牛的短板也很明顯——很難給你預期之外的驚喜。什么意思？ 你要求他做到的，他會做到。你提出的工作標準，他能達到。但很少能為某個目標提供更大的助力。 也就是說，你定下的目標是100分，老黃牛會完成到100分，但不可能達到120分。 因為老黃牛往往是根據(jù)工作指令做事的，會很守規(guī)矩，但創(chuàng)新性不足，無法拿出超越本來預期的成果。 所以，管理者需要鼓勵老黃牛，輔助他們提升，超越過去的自己。如何輔助呢？主要有3點。 第一，是業(yè)務知識輔導。 業(yè)務熟練度越高，工作標準才能越來越高。幫助老黃牛建立完整的知識地圖，搭建出整體框架，再去補充細節(jié)。 這么做的意義在于，人的知識體系完備后，才能建立對整體的感知。哪些地方可以想辦法創(chuàng)新，哪些地方還可以再提升，哪些地方是做出成果的關鍵點，都會心中有數(shù)。 第二，是業(yè)務技能輔導。 很多時候，老黃牛們沒有很好的工作方法和習慣，往往只能投入更多時間。 從壞的角度看，這無助于提升工作效率，也造成了時間和精力的浪費。 所以，管理者要幫助他們優(yōu)化思考框架、工作流程和工作方法。 老黃牛任勞任怨，是他們有責任感。但如果管理者能給幫助卻忽視不給，就辜負了他們的付出，無法建設更好的團隊。 第三，心態(tài)層面的輔導。 老黃牛做事，閉環(huán)能力很強。但一件事的成功涉及到多方面的因素，難以避免會有不好的結果出現(xiàn)。 責任感強的人，往往對不好的結果會很自責。 結果已經(jīng)出來了，復盤固然重要。但確保結果不影響到接下來的工作，是更重要的事。 對老黃牛類型的人，一定要關注并幫助調(diào)整事后的心態(tài)。 總之，鼓勵老黃牛，就是在發(fā)揮長板的基礎上，盡可能補足短板，實現(xiàn)更好的成果。 三、獎勵出頭鳥 什么樣的人，是出頭鳥？ 積極接受工作，甚至不等你安排工作，他就能圍繞團隊目標，自己去干很多事。這是一種成事的氛圍。 舉個例子。你把某項任務安排給一個人，他立即接受了工作，并查閱了很多相關資料，提出了很多創(chuàng)新性的好建議。 而且，他每天主動向你匯報進度，在工作路徑上不斷用PDCA循環(huán)改進。你交代的，都辦了。你沒交代的，他也辦了。 最后，給到了一個讓你驚喜、超出預期的成果。 跟出頭鳥類型的人一起做事，你會有強烈的“推背感”，他們在推著你往前走。 將軍都是打出來的。出頭鳥，往往能用結果來驗證自己的能力，是鶴立雞群、非常拔尖的人。比如銷售冠軍，技術大牛等。 很多人說，槍打出頭鳥，樹大招風。只想不好不壞、安穩(wěn)度日。 但作為管理者，能提拔使用這樣的人嗎？他們能為公司帶來成長空間嗎？ 我們常講，一把手是團隊的天花板。但沒有主動推事、能夠成事的人，一把手個人能力再強、認知再高也是光桿司令。 團隊能力的天花板，永遠都是通過一次次難打的硬仗、一個個沖在前線的人推上去的。不斷打破上限，打出空間。 沒有出頭鳥類型的人，再大的支持力度，再好的工作流程，再充足的團隊資源，也發(fā)揮不出價值，只能做些平庸的事。 而且，沒有眾多大樹，如何成為森林？ 你需要的，正是大樹，正是出頭鳥。 公司最大的資產(chǎn)是人才。而人才，正是那些對上積極響應、拿出優(yōu)秀成果的出頭鳥。 試想，如果有一天，你的團隊中全是出頭鳥，那會是什么場景？ 所有人都在全力往前走，你可能壓都壓不住。你說，“咱們歇會兒吧”。他們說，“不行，100分不是我想要的，我要做到120分。” 所以，一定要獎勵出頭鳥。 如何獎勵呢？無非就是3個，給錢、給權、給名。 但是，給什么不是重點。讓出頭鳥得到相應的回報，以此激發(fā)團隊其他成員的進取心，是更重要的事。 獎勵出頭鳥，就是對好成果的獎勵、對進取心的獎勵。 結語 管理的核心，就是明確目標，用人成事。 在目標明確之后，用什么樣的人、怎么用就是最關鍵的問題。 在企業(yè)里，員工常見的心態(tài)有4種。
打工心態(tài)的人，能混一天是一天，能省點勁兒就省點勁兒。 職業(yè)心態(tài)的人，邊界感很強，把錢和事盤得很清楚，不見兔子不撒鷹，有點類似“外包”的感覺。 專業(yè)心態(tài)的人，有責任感、榮譽感，會去想辦法做好該做的事。 老板心態(tài)的人，有使命感，會拼盡全力拿到最好的結果。 人的心態(tài)是藏不住的，一定會通過彼此之間的接觸表現(xiàn)出來。 你喜歡哪種心態(tài)的人，獎勵提拔哪種人，就會得到哪種結果。 淘汰退堂鼓，鼓勵老黃牛，獎勵出頭鳥。換個角度看，這也是淘汰混日子的人、鼓勵有責任感的人、獎勵有使命感的人。 同時，也是為了以公平公正的態(tài)度，對待員工付出的每一分努力，不忽視、不失衡，打造良好的成事氛圍。 這樣的話，越來越多想干事、能干事的人，都能聚集在你的團隊里，形成高能的協(xié)作網(wǎng)絡。 召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。 |
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