校長領(lǐng)導(dǎo)、管理學(xué)校的目的是提高教育質(zhì)量，促進學(xué)生發(fā)展、教師發(fā)展、學(xué)校發(fā)展。優(yōu)秀的校長總是努力為學(xué)生發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的土壤，為教師的發(fā)展提供寬闊的舞臺，為學(xué)校的發(fā)展尋找良好的契機。發(fā)展的過程從本質(zhì)上講，就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，而問題從某個角度看就是理想與現(xiàn)實之間的差異，正是創(chuàng)新和發(fā)展的原動力。校長的工作重點自然是面對問題去分析問題、解決問題，其管理目標(biāo)和管理方法都應(yīng)基于本校所存在的問題?，F(xiàn)實的問題總是發(fā)生在與人和事密切相關(guān)的動態(tài)變化的情境之中，所以校長在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理工作中要學(xué)會以變應(yīng)變，善于“權(quán)變”。

“權(quán)變”是指靈活應(yīng)付隨時變化的情況，即隨機應(yīng)變。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論(也稱情境理論)認為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性不是取決于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、情境條件三者的配合關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)情境三個變量的函數(shù)。其核心思想是，世界上沒有一成不變的領(lǐng)導(dǎo)方式，也沒有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，更不存在一種絕對、最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，最適合的才是最好的，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨具體情境而變，依具體情況而定，要因地制宜、因勢利導(dǎo)，切忌刻舟求劍、墨守成規(guī)。

我先舉幾個簡單的例子，來說明校長在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理工作中“權(quán)變”的必要性。如校長的公眾形象，雖然應(yīng)體現(xiàn)個性，保持穩(wěn)定的風(fēng)格，但也不能一成不變，如果你通常比較莊嚴，不茍言笑，那么在一些場合要顯示你親民的一面，可以哈哈大笑，可以熱淚盈眶，可以放聲歌唱，可以奔跑跳躍，可以檢討認錯，在師生面前時常流露真情會給你的領(lǐng)導(dǎo)魅力錦上添花。再如中小學(xué)教師上下班制度，一般會分“剛性”和“彈性”兩種，不管校長本人喜好和習(xí)慣如何，如果你校教師專業(yè)水平普遍較高，工作自覺性普遍較強，那么可以依靠文化管理，實行彈性坐班制，否則應(yīng)加強制度管理，實行剛性坐班制。又比如校園內(nèi)的人行道，最初是按設(shè)計圖鋪設(shè)的，可能后來會產(chǎn)生幾條“邪路”，這時校長必須直面問題進行“權(quán)變”，如果是合理的就應(yīng)該“改邪歸正”，否則應(yīng)通過教育引導(dǎo)和綠化改造加以禁止。

人各有特點，校長也如此，有其比較穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，沒有絕對好壞之分，如果能揚長避短發(fā)揮自己的優(yōu)勢更好，如：精力充沛、專業(yè)水平高的校長，可以身先士卒，深入學(xué)校各個角落，多與師生合作共事，形成以“示范型”為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；親和力強的校長，可以通過積極協(xié)調(diào)人際關(guān)系，營造祥和的教育氛圍，構(gòu)建學(xué)校共同體，形成以“關(guān)系型”或“民主型”為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；老成持重的校長，可以利用自己的豐富經(jīng)驗，充分放權(quán)，授人以漁，形成以“教練型”為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；德高望重的校長，可以利用自己的權(quán)威，抓大事、抓重點、抓弱點，形成以“方向型”為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。誠然，“專制型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不受教師歡迎的，這種類型的校長更需要學(xué)會“權(quán)變”，相對比較適合去抓薄弱學(xué)校。另外，非常珍視自己的人格特質(zhì)，不太愿意改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的校長，可以通過調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，使班子核心成員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與自己形成互補。

雖然校長們有自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但在實際領(lǐng)導(dǎo)工作中，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)具體情境進行“切換”。有人說：“三流校長靠權(quán)力管理，二流校長靠制度管理，一流校長靠文化管理。”這顯然不符合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，沒有綜合考慮具體的情境條件，從體現(xiàn)校長辦學(xué)思想水平角度看，應(yīng)把“靠”改成“重”，即“三流校長重權(quán)力管理，二流校長重制度管理，一流校長重文化管理”。如果一位一流的校長去管理一所薄弱學(xué)校，盡管主觀上重視文化管理，希望從思想觀念和精神上去引領(lǐng)教師，但在領(lǐng)導(dǎo)方式上首先要靠權(quán)力，恩威并濟，一手抓教師各方面的福利待遇，一手抓教師的行為規(guī)范，加強制度建設(shè)，逐步改善教風(fēng)和學(xué)風(fēng)。如果一位三流的校長去管理一所品牌學(xué)校，他應(yīng)該淡化權(quán)力意識，充分授權(quán)和放權(quán)，虛心學(xué)習(xí)，順勢而行，充分發(fā)揮教師的文化自覺作用，這樣才能使自己在一流的學(xué)校中被熏陶成一流的校長。

校長的主要職責(zé)是決策和用人，體現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變藝術(shù)的集權(quán)和分權(quán)問題就不可避免，直接影響領(lǐng)導(dǎo)的有效性。可是在許多情況下，集權(quán)還是分權(quán)不是由校長的個人意愿決定的，而是環(huán)境因素決定的，比如：學(xué)校傳統(tǒng)上就是強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的，你要是主張分權(quán)會被認為懦弱；學(xué)校管理成熟規(guī)范的，你要是貿(mào)然集權(quán)會遇到強大的阻力；行政班子成員扯皮嚴重時，你會被迫集權(quán)；學(xué)校面臨嚴重挑戰(zhàn)和危機時，你會暫時集權(quán);上級主管部門控制越強，你會越趨向于集權(quán)。還有一個客觀事實，新任校長很可能會在工作中遇到較大阻力，此時你得首先反思自己的工作思路和工作方法，如果沒有問題，就要爭取得到上級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，設(shè)法進行行政班子結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度改革，打破原來舊的平衡，建立起有利于你行使權(quán)力的新的平衡。

校長在領(lǐng)導(dǎo)工作中管理好時間也很重要，同樣體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變藝術(shù)。我贊同艾森豪威爾將軍提出的時間管理原則：對于重要且緊急的突發(fā)事件，要管理者本人親自、立刻處理；對于重要而不緊急的，則要管理者本人花最多的時間去進行戰(zhàn)略規(guī)劃；對于緊急而不重要的工作，要減少對其所花費的時間，也可以酌情委托下屬去處理；對于不緊急也不重要的工作則可以不去處理。其實在學(xué)校日常管理中，下屬能做的事就放心讓下屬去做，校長沒有能力做的事也可以讓別人來補短板，給下屬一些展示才華的機會。在時間管理上，根據(jù)“帕金森定律”，凡應(yīng)該做的事，哪怕是小事也必須設(shè)定期限，否則會因拖延而降低效率。

除了領(lǐng)導(dǎo)者日積月累的管理經(jīng)驗，校長的工作思路還會受到自己成長經(jīng)歷的影響，其中似乎隱藏著一根神秘的線索，這種潛意識猶如種子，一旦落入土壤就隨時破土而出。我在任校長的四所學(xué)校都想辦法設(shè)立了獎學(xué)金，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，還在余姚八中成立了“四明山革命老區(qū)希望工程基金會”，在寧外成立了“寧波外國語學(xué)校教育發(fā)展基金會”。在所有傳到我耳朵里的學(xué)生感言中，最讓我感動的一句話是：“這是有生以來第一份我自己的勞動所得?！币驗槲乙灿羞^同樣的經(jīng)歷和感受。那是在 1981 年的初夏，我就讀的余姚梁弄中學(xué)(即余姚八中)給高考模擬考試的前50名學(xué)生每人發(fā)了2元的獎學(xué)金，以食堂菜票的方式發(fā)放。我還清晰地記得，菜票共 20 張，每張面值1角，用很薄很軟的彩色塑料片做的，這是我一生中第一次也是唯一一次獲得的獎學(xué)金。正是這20張艷麗的菜票，使我在高考前能吃上20天的肉，相對于平時長期的下飯菜--咸干菜、豆腐乳或油條湯(一根油條吃三餐)而言，其營養(yǎng)價值是不可估量的，這種營養(yǎng)不僅僅是生理上的，還是精神上的。正是那一年，我走進了浙江師范大學(xué)校園，吃、住、學(xué)全部免費，還有每月2元的助學(xué)金(農(nóng)村戶口的學(xué)生都有，其中一等5元，二等3元，三等2元)。正是這2元助學(xué)金，使我每周三能在學(xué)校禮堂看一場電影，這在當(dāng)年是一個不小的幸福指數(shù)增量。這些印記，后來都成了我校長生涯中的正能量。

美國著名投資家查理·芒格說：“宏觀是我們必須接受的，而微觀才是我們可以有所作為的?！本蛯W(xué)校而言，宏觀的外部教育環(huán)境是個“大氣候”，微觀的內(nèi)部教育環(huán)境則是一個“小氣候”，相比“大氣候”，“小氣候”對師生的影響更大。所以在很難改變、只能接受社會“大氣候”的情況下，校長更應(yīng)關(guān)注在校內(nèi)具體情境中的決策，善于“權(quán)變”，有時需要促進“對流”，利用有利的“大氣候”來優(yōu)化“小氣候”，有時需要阻隔“對流”，利用創(chuàng)造良好的“小氣候”來屏蔽不利的“大氣候”。例如，我在前面的文章中曾提到過1995年學(xué)校內(nèi)部管理體制改革一事，當(dāng)時為強化教師改革意識，統(tǒng)一教師思想，我利用每周教職工例會，組織教師學(xué)習(xí)《文選鄧小平》第三卷中的有關(guān)文章，如《抓住時機，推進改革》《思想更解放一些，改革的步子更快一些》《改革和建設(shè)都要走自己的路》《拿事實來說話》等等，給予教師強烈的心理暗示：我國現(xiàn)在的成就已經(jīng)證明了當(dāng)初改革開放政策的正確性，可想而知，以后的事實也會證明現(xiàn)在學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的正確性。這對改革方案在教代會上的順利通過起到了關(guān)鍵性的作用。

在現(xiàn)行教育體制下，許多校長能發(fā)揚樂觀主義和浪漫主義的精神，練就一身“戴著鐐銬跳舞”的本領(lǐng)，努力踐行立德樹人的使命。