顧客和市場需求復雜多變，比起經(jīng)驗主義來做經(jīng)營決策，實時的“數(shù)據(jù)分析”更能突顯及時的優(yōu)勢、適應更快的變化，對經(jīng)營做出科學的調(diào)整。其本質(zhì)離不開人、貨、場這三個核心，并圍繞這三個核心提升門店營業(yè)額，實現(xiàn)線上線下一體化融合，并對數(shù)據(jù)進行收集、整理、分析，實現(xiàn)可預測、可指導的“智慧門店數(shù)字化管理”。

數(shù)據(jù)分析更是離不開“數(shù)據(jù)指標”。

線下門店主要關注的數(shù)據(jù)指標就是衡量經(jīng)營決策的標準。

01

那么，我們先來梳理一下線下門店必須知道的核心數(shù)據(jù)指標有哪些？

1. 門店數(shù)據(jù)

營業(yè)額、營業(yè)來源占比、達標率、同比增長率、環(huán)比增長率。

• 投資回報率（ROI）=收益/投資×100%

• 毛利率 =（銷售收入一營業(yè)成本）/ 銷售收入

• 純利率 =（銷售收入一營業(yè)成本一其他費用）/ 銷售收入

• 客單價=銷售總金額/完成交易行為的顧客總數(shù)

2. 顧客數(shù)據(jù)

進店量數(shù)據(jù)、流量、轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)、復購數(shù)據(jù)、資產(chǎn)、負債數(shù)據(jù)。

• 新客戶成本=投入的營銷費用/營銷生成的新客戶數(shù)量

• 會員貢獻率=會員銷售總額/銷售總金額

• 新增會員數(shù)量、有效會員數(shù)占比、會員復購率、回頭率，會員流失率

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3. 品項數(shù)據(jù)

品項占比、出貨數(shù)據(jù)、盈利數(shù)據(jù)。

• 連帶率=銷售總數(shù)量/成交總單數(shù)

• 庫銷比（存庫比=庫存件數(shù)÷月銷售件數(shù)）

• 前十大暢銷款

  前十大滯銷款

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4. 員工數(shù)據(jù)

業(yè)績數(shù)據(jù)、服務人次。

以上是線下門店的一些核心數(shù)據(jù)指標，當然存在不同的市場需求下，以及不同階段的門店周期，線下門店也有這不同側(cè)重點的。

還有一些需要了解的線下門店數(shù)據(jù)指標有：

• 相對會員流失率=某段時間流失會員數(shù)*流失權(quán)重值/期初有效會員數(shù)

• 費銷比=營銷費用/訂單金額

• 進店率=進店人數(shù)/路過人數(shù)

• 試用率=試用顧客數(shù)/進店顧客數(shù)

• 成交率=成交顧客數(shù)/進店顧客數(shù)

采購三度：廣度、寬度、深度。

• 廣度：商品的品類數(shù)，廣度比=采購的商品品類數(shù)/可采購的商品品類數(shù)，代表了商品品類多樣化，滿足客戶一站式購買需求相關。

• 寬度：采購的sku總數(shù)，寬度比=采購的sku總數(shù)/可采購的商品sku總數(shù)，寬度代表了商品的豐富性和可選擇程度。

• 深度：商品的總數(shù)量/采購的總sku數(shù)，深度比：深度/采購目標深度，深度代表平均每個sku商品數(shù)量，深度越大越不容易斷貨但是容易造成庫存積壓。

• 

客戶投訴率=客戶投訴訂單批次/訂單總數(shù)

庫存天數(shù)=期末庫存金額/（某個銷售期的銷售金額/銷售期天數(shù)）

存銷比=期末庫存金額/某個銷售期的銷售金額

有效庫存比=有效庫存金額/庫存金額。殘次商品、過季商品、沒有銷售紀錄的商品都屬于無效庫存

折扣率=實際金額/標準價

動銷率=一段時間內(nèi)的銷售過的sku數(shù)量/（期初sku數(shù)量+期中進貨的sku數(shù)量）

缺貨率=期間有缺貨紀錄的商品數(shù)/（期初商品數(shù)+期中進貨的商品數(shù)）

價格彈性指數(shù)=銷售上升百分比/價格下降百分比=銷售變動比率/價格變動比率

價格帶寬度，同類商品的最高價格到最低價格

價格帶深度，價格帶內(nèi)可夠選擇的sku數(shù)

購物籃系數(shù)，某段時間的商品銷售總數(shù)/某段時間的購物籃總數(shù)

單品連帶率=含該單品的銷售總數(shù)量/成交總單數(shù)

品類連帶率=含該品類的銷售總數(shù)量/成交總單數(shù)

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若有未提及的數(shù)據(jù)指標，歡迎留言補充！

02

接下來，我們看看這些數(shù)據(jù)指標的作用。

投資回報率（ROI）

• 即年利潤或年均利潤/投資總額×100%，從公式可以看出，企業(yè)可以通過降低銷售成本，提高利潤率；提高資產(chǎn)利用效率來提高投資回報率。投資回報率（ROI）的優(yōu)點是計算簡單；

• ROI計算公式也可以：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本；

• ROI的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報程度。

營業(yè)額

• 即反映了店鋪的生意走勢 ，針對以往銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合地區(qū)行業(yè)的發(fā)展狀況，通過對營業(yè)額的每天定期跟進，每周總結(jié)比較，以此來調(diào)整促銷及推廣活動。

• 為店鋪及員工設立銷售目標，每天監(jiān)控營業(yè)額指標完成進程情況，當目標任務未能達成時，應立即推出預備方案，如月中的目標進程不理想時應及時調(diào)整人員、貨品、促銷方案。

• 比較各分店銷售狀況。營業(yè)額指標有助于比較各分店的銷售能力，從而為優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)及貨品組合提供參考。

各品項銷售額占比

各品項銷售額即店鋪中各個品類貨品的銷售額，通過分類貨品銷售額指標的分析，可以了解：

• 各分類貨品銷售情況及所占比例是否合理，為店鋪的訂貨、組貨及促銷提供參考依據(jù)，從而作出更完善的貨品調(diào)整，使貨品組合更符合店鋪實際消費情況；

• 了解該店或該區(qū)的消費取向，即時作出補貨、調(diào)貨的措施，并針對性調(diào)整陳列，從而優(yōu)化庫存及利于店鋪利潤最大化。對于銷售額低的品類，則應考慮在店內(nèi)加強促銷，消化庫存；

• 比較本店分類貨品銷售與地區(qū)的正常銷售比例，得出本店的銷售特性，對慢流品類應考慮多加展示，同時加強導購對慢流品類的重點推介及搭配銷售能力。

客單價

• 客單價的高低反映了店鋪顧客消費承受能力的情況，多組織適合消費者承受的價格帶產(chǎn)品，有助于提升營業(yè)額；

• 可以反映顧客的質(zhì)量、店鋪員工的銷售能力、還可以反映店鋪的商品組合等；

• 提升中高價位的產(chǎn)品銷售，是提升客單價的重要方法，店長應培訓員工如何做中高價位產(chǎn)品的銷售及如何回應顧客價位高的異議。

連帶率

• 反應客戶購買深度，有多個稱謂，例如附加值、效益比、平均客件數(shù)、購物籃系數(shù)等；

• 連帶率的高低是了解店鋪人員貨品搭配銷售能力的重要依據(jù)。當連帶率高時，應調(diào)整關聯(lián)產(chǎn)品的陳列位置，如把可搭配的產(chǎn)品陳列在相近的位置，在銷售時起到便利搭配的作用，提升關聯(lián)銷售；

• 當連帶率低時，應檢查店鋪所采取的促銷策略，調(diào)整合適的促銷方式，鼓勵顧客多買。

坪效（每天每平米的銷售額）

• 門店月坪效=月銷售額/營業(yè)面積/天數(shù)。此指標能分析門店面積的生產(chǎn)力，深入了解門店銷售的真實情況；

• 坪效可以為訂貨提供參考，及定期監(jiān)控確認店內(nèi)庫存是否足夠，坪效的分析意義也意味著增加有效營業(yè)面積則可增加營業(yè)額；

• 坪效低的原因通常有：員工銷售技能低，陳列不當，品類缺乏，搭配不當?shù)取?/span>

人效（每天每人的銷售額）

• 門店月人效=月銷售額/店鋪總?cè)藬?shù)/天數(shù)。此指標反映了門店人員的整體銷售素質(zhì)高低與否及人員配置數(shù)量是否合理等；

• 人效過低，則須檢查員工的產(chǎn)品知識及銷售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班應保證每個班都有銷售能力強的導購，能提供人效的指標；

• 根據(jù)員工最擅長的產(chǎn)品安排對應的銷售區(qū)域，能有效提升人效。

庫銷比（存庫比=庫存件數(shù)/月銷售件數(shù)）

• 存銷比過高，意味著庫存總量或結(jié)構(gòu)不合理，資金效率低。存銷比過低，意味著庫存不足，生意難于最大化。

• 存銷比反映的是總量問題，總量合理未必結(jié)構(gòu)合理，月存銷比維持在3—4之間是比較良好的。

• 存銷比細分包括：各品類貨品存銷比、新老貨存銷比、款式存銷比等。

前十大暢銷款

• 定期統(tǒng)計分析（每周/月/季）暢銷品，了解暢銷款式的暢銷原因；

• 根據(jù)銷售速度設立庫存安全線，適當補貨或?qū)ふ姨娲罚?/span>

• 利用暢銷款搭配平銷款或滯銷款銷售，帶動整體貨品整體的流動。

前十大滯銷款

• 定期統(tǒng)計分析（每周/月/季）滯銷品，了解哪些品項的滯銷原因；尋找滯銷款的導購賣點，提升導購對滯銷品的銷售技巧；

• 調(diào)整滯銷品的陳列方式及陳列位置，配合人員重點推介；

• 制定滯銷品的銷售激勵政策，做好滯銷品的調(diào)貨、退貨和促銷準備。

會員數(shù)據(jù)

• 會員消費金額，即側(cè)面表明店鋪市場占有率和顧客忠誠度，考量店鋪的綜合服務能力和市場開發(fā)能力。一般情況下，會員占比在40%-55%之間比較好；

• 有效會員數(shù)，滿足一定限制條件的會員，比如12個月內(nèi)至少有一次消費的會員。一般在月、季度、年度上分析。和回頭率是有區(qū)別的，回頭率(復購率)是某段時間內(nèi)到過店鋪的老會員數(shù)/期初有效會員數(shù)，不一定產(chǎn)生消費（復購率是產(chǎn)生消費的）；

• 會員流失率，某段時間內(nèi)流失掉的會員數(shù)/期初有效會員數(shù)。這樣直接算不是很準確，每個會員的質(zhì)量不一樣，不同的會員有不同的權(quán)重值。

03

以上是線下門店必須知道的核心數(shù)據(jù)指標，其核心的就是人、貨、場，這三個字能化解線下門店遇到的絕大多數(shù)的問題。

門店管理是不可能繞開數(shù)據(jù)的，不同的人眼里所看到的數(shù)據(jù)完全不同。

對于連鎖店的企業(yè)管理者，會在意如毛利、營業(yè)額占比、庫銷比和周轉(zhuǎn)等相關的經(jīng)營數(shù)據(jù)；對于店長，會在意如銷售占比、銷售整體達標率等管理數(shù)據(jù)；對于店員，更多在意的是個人銷售完成進度、明星單品占比等數(shù)據(jù)。

總之，建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的智慧型門店需要用數(shù)據(jù)說話，多積累數(shù)據(jù)，通過實際和目標的差異對比，多維度的數(shù)據(jù)分析來驅(qū)動改善經(jīng)營策略。

下面來舉例剖析

加盟店投資回報分析表

關于加盟店投資回報分析，我們需要提醒大家的是，這些數(shù)據(jù)只能作為一種預測手段，只是估算值，因為市場不是一成不變的，投資過程中有很多不可控和不可預知的因素。

說明：

1.本數(shù)據(jù)來源于 XX 公司直營店實際經(jīng)營管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)；由于各地實際消費及特價差異，大多數(shù)單店的投資回收期略有出入；

先做直營再變加盟

很多連鎖品牌的套路都是先做一兩家直營旗艦店，然后就開始大力推廣自己的品牌加盟服務。

一開始嚴格按照品牌標準化流程來運營，待直營旗艦店運營良好和數(shù)據(jù)完善后，開始將店面的股權(quán)100%的賣給投資人，附加條件是投資人要全部委托經(jīng)營托管！

典型的案例有：肯德基和麥當勞。

采取此類模型迅速擴張開店，同時解決現(xiàn)金流不足以及經(jīng)營管理的一致性。這個模型適用于標準化程度高，總部運營能力強，同時有一定的品牌知名度的餐飲企業(yè)。

先加盟再變直營

有些餐飲企業(yè)為了快速的開店，同時也有邁進資本市場的目標，階段性運用加盟和直營模式，成為一種路徑。

發(fā)展初期為了裂變店面，用更多的店面來迅速占有市場和打開品牌知名度，就不斷地開展加盟店，讓加盟商獨自運作，來實現(xiàn)店面的存活率。

作為品牌方可在同里提前約定：加盟商實現(xiàn)店面盈利并達到總部合并財務報表的標準時候，品牌方有權(quán)回購其51%股權(quán)實現(xiàn)控股！

星巴克當年在鄭州開店的時候用的就是這個模型，從而到達了迅速開店的計劃！這個模式適合總部運營能力乏力的餐飲企業(yè)，不僅解決資金，同時能快速開店，為未來謀求資本市場的時候打通入口！

對賭開店

如果餐飲企業(yè)自身的運營能力很強，同時品牌的議價能力很高，但不想加盟，可選擇對賭開店的模式。

具體操作：假設單店投資30萬，12個月回本。投資人出資30萬占單店股權(quán)25%，品牌方不出資占75%。

單店分紅比例為：品牌方25%，投資人為75%，如滿足投資人分紅收回成本，并盈利翻倍時，下一年開始分紅比例按照各自股權(quán)比例分配！

經(jīng)營對賭條件為：經(jīng)營過程中虧損算品牌方的，如三年投資人未收回成本或者店面連續(xù)兩年虧損，則品牌方的控股股東有義務按照每年24%的價格，加上具體的年數(shù)回購投資人的股權(quán)！

此類模型，解決了快速開店的資金問題，同時也解決了管理問題，最重要的是借別人的雞下了一顆屬于自己的蛋！當然，此模型非?？简炂放品絾蔚赀\營能力和盈利水平，如果單店投資回報率太低，則很難吸引投資人投資！

共同合伙創(chuàng)業(yè)

現(xiàn)在開店不僅僅只有資金問題，還有選址、人員管理、運營運作等等系列問題。

比如：有創(chuàng)業(yè)者準備有豐厚的資金問題，但是遇到選址難關？店鋪資源者想合伙，怎么做？

此類模型可以這樣來做，品牌方股東出資40%，店面經(jīng)營團隊出資40%，資源出資20%，共同創(chuàng)業(yè)！華萊士就是采取這種投資模式迅速開出了上萬家的店面！

當然，此模式的個體戶參與者較多，總部除了合伙制清晰，對于總部如何有效鎖住管理，保障所有店面運營的標準化復制也是重要考核的！

平臺內(nèi)裂變

任何一個餐飲品牌在發(fā)展的過程中，都會逐步孵化很多優(yōu)秀的店長，以及更高層級的管理者，如果都基于升官來實現(xiàn)個人價值，不如在平臺內(nèi)共同創(chuàng)業(yè)才是實現(xiàn)價值的最大化體現(xiàn)，共贏共和！

每個優(yōu)秀的店長以及更高級別的管理者，晉升通道就是開疆擴土走出去開店！
具體操作：單店經(jīng)營團隊以店長為核心單店投資35%，總部賦能支持部門的老大都必須強制跟投，合計14%，剩余51%總部托底跟投！

店長愿意出去開店的，需要完成內(nèi)部的融資，說服總部和賦能部門相信其開店的運營方案！對于總部及賦能部門看到有店長愿意出資，并且有能力開店的要跟投開店！
如此，優(yōu)秀的店長可實現(xiàn)各個店面都有投資，年入千萬不是空穴來風了！

此類模型適合已經(jīng)儲備很多優(yōu)秀人才，苦惱沒有上升空間的企業(yè)！為了防止優(yōu)秀人才為他人所用，需要給公司變成一個平臺化公司，孵化內(nèi)部人創(chuàng)業(yè)！海爾集團的轉(zhuǎn)型就是依托類似的模型，實施平臺內(nèi)創(chuàng)業(yè)！

加盟店回購評估表

為形成 XX 公司特許經(jīng)營骨干網(wǎng)點，建立示范性、區(qū)域性的運營中心、配送中心，公司將重金優(yōu)先回購那些投資金額較大、營業(yè)業(yè)績較好的加盟店?；刭彽钠谙拊?/span> 3~5 年內(nèi)，希望被收購的特許加盟店需要通過 XX 集團的回購評估標準。回購計劃將為加盟店帶來可觀的遠期收益和絕佳的退出機會

1、 加盟店回購標準

公司將按照國際資本運營之標準收益現(xiàn)值法計算，加盟店盈利全部以投資額 162.4 萬元的 1000 ㎡標準店為例，預測 3 年后加盟店的回購價值，依次測算加盟店的回購價值。

以第 1 年形成年 162.4 萬元的贏利能力，保持年均 15%的遞增率；年平均利率 5%，預測周期為 3 年；各年現(xiàn)金流量預測值乘以相應的折現(xiàn)率；現(xiàn)值合計既是該店開業(yè) 3 年后的回購價值。