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解讀BLM模型4：市場洞察

 萬里潮涌 2023-06-22 發(fā)布于浙江

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今天，我們看一下業(yè)務領先模型中戰(zhàn)略設計部分的第一個模塊：市場洞察。
企業(yè)制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標能不能實現、如何取實現，必須從市場上尋找到依據。
市場洞察的目的是分析和判斷外部市場的動向和趨勢，包括市場和技術發(fā)展狀況、客戶需求、競爭對手動向，發(fā)現機會和威脅，然后結合企業(yè)自身能力，從中找到企業(yè)的目標市場和機會點。
BLM模型中為什么叫“市場洞察”而不叫“市場分析”？
市場洞察強調的是我們不僅要了解市場正在發(fā)生什么，更重要的是洞察市場的變化趨勢，以及明確變動趨勢對企業(yè)意味著什么。
洞察要求企業(yè)透過現象看本質，要能從市場的表象下發(fā)現一些本質的東西。
如果企業(yè)的市場洞察力比競爭對手強，你就能更好地把握市場，引領潮流。
市場洞察通常從三個角度看：
第一個角度：看宏觀，看大勢。你要分析整個宏觀環(huán)境的大勢，以及你所處行業(yè)的大勢。
第二個角度：看客戶。你要具體地分析客戶的需求和痛點、以及未來變化的趨勢。
第三個角度：看競爭對手。看看左右跟你競爭的人，尤其是那些決定市場格局的主要玩家，他們正在干些什么。
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市場洞察步驟
市場洞察的目的是通過宏觀環(huán)境、客戶和競爭對手分析，洞察行業(yè)變動趨勢，研究變動趨勢中有哪些機會，有哪些威脅，從而尋找破局點。
首先是宏觀環(huán)境分析。
分析宏觀環(huán)境主要是從政治、經濟、社會、技術等角度看宏觀環(huán)境的變化和趨勢將會給行業(yè)帶來什么樣的變化、對企業(yè)產生什么影響，比如GDP增長率、政策法規(guī)的穩(wěn)定性、人均收入、國際制裁（比如最近美國對中國電子產業(yè)的芯片制裁）等等。

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宏觀環(huán)境分析的工具主要采用的是PEST模型。PEST指的是政治、經濟、社會、技術。
1、政治方面：
包括社會制度、政府政策、法律法規(guī)等等。比如，對目前國內大多數電子企業(yè)來說，近兩年最大的問題是中美關系導致的供應鏈與市場的不穩(wěn)定。這個時候，企業(yè)在洞察宏觀環(huán)境時，需要深入分析國際貿易環(huán)境、國家相關政策、供應鏈與市場的不穩(wěn)定性等等會給行業(yè)帶來什么變化，這些變化對企業(yè)會產生多大的影響等；再比如政策方面，去年整個K12課外輔導行業(yè)，被政策直接干沒了。
2、經濟方面：
宏觀方面：看一個國家的國民收入、GDP及其變化，通過這些指標反映國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。
微觀方面：消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況、就業(yè)率等因素決定了行業(yè)現在和未來的市場規(guī)模。
3、社會文化方面：
包括一個國家或地區(qū)居民的教育和文化水平、宗教信仰、習俗、審美觀念、價值觀念等。比如在中國，人口老齡化是個長期變量，對行業(yè)或企業(yè)長期發(fā)展來說將會有巨大影響等等。
4、技術方面：
包括新技術、新工藝、專利保護等等。比如5G、人工智能和物聯(lián)網等技術的發(fā)展會對企業(yè)有什么影響，企業(yè)是否已經做好準備等等。
其次是行業(yè)分析。
行業(yè)分析工具為波特五力模型。
波特五力模型指出，行業(yè)中存在決定行業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度的五種力量，這五種力量綜合起來，就能夠了解一個行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略決策。
這五種力量分別是：同行業(yè)內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。
比如說，羅永浩做錘子手機，進入手機行業(yè)。
錘子手機首先會跟行業(yè)內現有的競爭對手進行競爭，比如oppo、蘋果、小米、華為等。
然后，還要考慮潛在進入者的威脅，比如一些后起品牌，比如芒果手機、辣椒手機等。
作為消費者，在使用手機上，他并不一定會選擇智能手機，也可能選擇老式手機，或者使用平板電腦，這些是替代產品對智能手機行業(yè)的威脅。
生產手機，需要采購主板、電池等硬件，如果采購需求量大，錘子手機就擁有實力與供應商討價還價，這個時候，供應商的砍價實力就弱。如果供應商提供的是獨一無二的產品和技術，其他供應商無法替代，那么供應商的砍價實力強，主導權更多在供應商手上。
另外，手機采購商如果大批量采購手機，采購商的砍價實力就強，而如果錘子手機提供的是獨一無二的產品，采購商對錘子手機的砍價實力就弱。

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再次是客戶需求分析。
客戶需求代表市場的方向，企業(yè)必須迎合客戶需求進行業(yè)務規(guī)劃。
客戶需求分析要以客戶為中心，分析客戶的當前需求與未來變化，發(fā)現戰(zhàn)略機會點。
通過洞察客戶，企業(yè)要明確有哪些客戶？客戶購買自己的什么產品與服務？影響客戶購買決策的決定性因素是什么？在客戶中是誰決定購買企業(yè)的產品與服務，也就是客戶內部的關鍵決策鏈是怎么樣的？客戶通過什么渠道購買？客戶偏好是否正在發(fā)生變化等等。
通過對客戶及其需求的分析，判斷客戶在未來需要的產品和服務，企業(yè)就可以提前去布局，儲備未來幾年為客戶提供優(yōu)質服務的資源和能力。
客戶分析重在市場細分。因為你不可能吃掉所有客戶，你要聚焦于你的核心客戶。
客戶細分方式有很多種，包括根據行業(yè)、區(qū)域、采購模式、客戶體量、獲取客戶的行動策略、客戶對我們的價值等進行細分。
企業(yè)要重點分析不同細分客戶的需求差異，有哪些共性需求，哪些差異化的需求，從中找到公司的機會點。
最后分析競爭對手。
戰(zhàn)略管理并不是簡單地去制定一個目標，而要通過對競爭對手以及自身現有資源的識別，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢，然后不斷地維持和發(fā)展這種優(yōu)勢。
企業(yè)要全方位分析主要競爭對手的所有要素，做到知己知彼，從而發(fā)掘自身的優(yōu)勢，彌補自身的不足。
分析競爭對手，第一步要識別主要競爭對手：包括行業(yè)參與者、潛在的進入者和替代品？
第二步是分析競爭對手的定位，包括產品定位、市場區(qū)域定位、客戶定位等等。如果一個企業(yè)的產品定位、市場定位、客戶定位與自己一樣，這家企業(yè)就是自己最直接的競爭對手。
第三步，分析競爭對手在研發(fā)、技術、產品質量等方面的實力。
第四步，分析對手的組織結構、執(zhí)行力、企業(yè)文化等方面的發(fā)展狀況。分析組織結構是為了洞察對方的發(fā)展勢頭和動態(tài)，因為公司的戰(zhàn)略會體現在組織架構上；分析執(zhí)行力是為了掌握競爭對手的競爭能力；分析企業(yè)文化是了解對方的競爭心理。
第五步，分析對手的財務狀況。通過分析財務狀況可以了解到該企業(yè)的資金實力，能為競爭提供多大的動力。
第六步，分析企業(yè)的供應鏈。供應鏈已經成為許多企業(yè)都至關重要的一個部分，關系到企業(yè)的生死。
第七步，比較企業(yè)的管理理念，包括戰(zhàn)略、近期目標、中長期目標。
通過這樣認真的分析，競爭對手的情況就真實地展現在我們眼前了。
總結一下，通過對競爭對手的分析，我們需要清楚地了解：
1、目前的市場競爭格局如何？
2、主要競爭對手的戰(zhàn)略、價值主張、主要競爭策略/手段是什么？
3、與主要競爭對手相比，我們和他們各自的優(yōu)劣勢是什么？
4、競爭對手有哪些值得我們借鑒的地方（標桿企業(yè)分析）？
5、我們可以抓住哪些市場機會點來越競爭對手?
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SPAN戰(zhàn)略定位分析
通過對行業(yè)、客戶、競爭對手的分析，企業(yè)可以從中發(fā)現許多戰(zhàn)略機會點。
但是，企業(yè)不可能一次性抓住所有的戰(zhàn)略機會點，因此，企業(yè)需要判斷不同戰(zhàn)略機會點的大小，明確戰(zhàn)略機會的優(yōu)先級。
華為主要是利用SPAN（戰(zhàn)略定位分析）模型對戰(zhàn)略機會點進行優(yōu)先級劃分。

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SPAN模型通過兩個維度，一個維度評估市場吸引力，一個維度評估企業(yè)的競爭地位，對各個業(yè)務機會進行深入分析，在此基礎上進行決策。
1、縱軸評估市場吸引力：市場吸引力立足于未來。
市場吸引力主要從市場規(guī)模、市場增長率、利潤潛力和市場戰(zhàn)略價值四個維度來評價。
2、橫軸評估企業(yè)在市場中的競爭地位：競爭地位立足于現在。
企業(yè)在市場中的地位主要來自產品差異化能力、成本優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、專利、壟斷資源等等。
綜合市場吸引力和企業(yè)競爭地位的評估結果，企業(yè)可以將各個業(yè)務機會納入四個象限。
SPAN圖右上象限：如果某個業(yè)務機會處在SPAN圖右上象限，說明這個業(yè)務機會非常好，是企業(yè)應該爭取的業(yè)務。因為這個業(yè)務市場吸引力大，而且企業(yè)實力強。華為要求70%的業(yè)務收入來自SPAN圖右上象限的區(qū)域。
SPAN圖右下象限：如果某個業(yè)務機會處在SPAN圖右下象限，說明這個業(yè)務市場吸引力小，企業(yè)實力強。這種業(yè)務通常采取收割策略，以現金流為主。
如果一個企業(yè)的大多數業(yè)務都處于這個區(qū)域，說明企業(yè)盡管很大很強，但是缺少對未來的規(guī)劃。
SPAN圖左上象限：如果某個業(yè)務機會處在SPAN圖左上象限，說明雖然市場吸引力很大，但是企業(yè)競爭優(yōu)勢較弱，這個業(yè)務可能是企業(yè)未來增長的機會。
SPAN圖左下象限：如果某個業(yè)務機會處在SPAN圖左下象限，說明這些業(yè)務不但沒有市場吸引力，而且企業(yè)競爭優(yōu)勢較弱，因此，這些業(yè)務是企業(yè)要放棄的業(yè)務。
通過SPAN模型分析業(yè)務機會的關鍵在于找到市場吸引力大的區(qū)域的業(yè)務，即處于SPAN圖左上象限和右上象限的業(yè)務。
戰(zhàn)略機會是企業(yè)發(fā)展的動力，機會稍縱即逝。從長遠看，如果企業(yè)未能抓住某個戰(zhàn)略機會，將來很可能不會再撞見這樣的機會了，這對于企業(yè)的損失是巨大的。
基于這樣的考慮，企業(yè)管理者要認真地、客觀地分析市場的戰(zhàn)略機會到底有哪些，如果某個市場有很大的希望，就要努力想辦法將希望變成現實。

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