經(jīng)常和人力的朋友交流很多話題，任職資格也是其中一種，那么，任職資格很多人都在說(shuō)，也說(shuō)了很多年，那到底什么是任職資格呢？任職資格簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是從事某一類(lèi)崗位角色的人所必須具備的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能之總和。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，任職資格既是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中完成任務(wù)的能力，也是按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足業(yè)績(jī)要求的能力，既體現(xiàn)了組織的需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力。還有一個(gè)最重要的點(diǎn)就是，任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。

通常來(lái)說(shuō)，一談到任職資格，很容易就會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)力、勝任力模型放在一起來(lái)進(jìn)行對(duì)比。但本篇文章主要是寫(xiě)任職資格，在這里僅對(duì)任職資格和領(lǐng)導(dǎo)力的對(duì)比簡(jiǎn)單說(shuō)幾句，僅對(duì)任職資格和勝任力作對(duì)比，因?yàn)橄鄬?duì)于領(lǐng)導(dǎo)力，這兩個(gè)詞更加容易混淆，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力有很多定義，也很容易理解，但領(lǐng)導(dǎo)力特指的是管理序列的人，或者說(shuō)是帶兵的人，但勝任力和任職資格的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，一般來(lái)說(shuō)除了管理層，還要把專業(yè)序列的員工給包含進(jìn)去，因此，領(lǐng)導(dǎo)力更加容易理解，任職資格和勝任力就相對(duì)容易混淆。

1、二者的不同點(diǎn)

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，任職資格其實(shí)代表的是下限，說(shuō)明你滿足了什么條件去做某個(gè)崗位，而勝任力代表著這個(gè)崗位的上限，代表著具備什么條件或標(biāo)準(zhǔn)，能夠把某個(gè)崗位的工作做好。任職資格關(guān)注的是某個(gè)崗位的基本要求，強(qiáng)調(diào)的是基本要求；而勝任力關(guān)注的是能夠勝任此崗位、并能帶來(lái)高績(jī)效的特性，強(qiáng)調(diào)的是高績(jī)效。

任職資格關(guān)注的是任職者“能干什么”，而不是“知道什么”；勝任力更關(guān)注的是員工做了什么，做的怎么樣，而不是能做什么；

2、二者的相同點(diǎn)

1）二者的設(shè)計(jì)模型來(lái)源都是冰山模型，都非常注重冰山下面的要項(xiàng)的挖掘；

2）任職資格和勝任力的相同點(diǎn)是二者都是企業(yè)建立人才梯隊(duì)所需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，都會(huì)包含管理序列和專業(yè)序列，都要與企業(yè)職級(jí)體系相結(jié)合，在各體系和公司內(nèi)部拉通，才能真正發(fā)揮作用。

一、任職資格的作用和趨勢(shì)

1、任職資格的作用

任職資格體系在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用非常廣泛，通常包含以下幾點(diǎn)：

1）可以用于招聘。因?yàn)槿温氋Y格對(duì)崗位能力以做非常詳細(xì)的分析，尤其是對(duì)崗位任務(wù)的分析，在面試中就可以聚力了解候選人的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與能力，通過(guò)這樣的比較也可以會(huì)相對(duì)比較準(zhǔn)確。

2）可以用于培訓(xùn)?；趯?duì)崗位任務(wù)的分析我們可以準(zhǔn)確理解崗位任務(wù)的能力要求，員工缺某方面的能力就可以安排什么培訓(xùn)，這樣就能根據(jù)不同人的不同需求，提供個(gè)性化培訓(xùn)。

3）可以用于績(jī)效管理。績(jī)效管理實(shí)際上關(guān)注的是對(duì)已發(fā)生事情的管理，而任職資格關(guān)注的是將來(lái)，是基于對(duì)目標(biāo)任務(wù)的要求分析后所建立的體系，即從其誕生開(kāi)始就著眼未來(lái)，將任職資格管理與績(jī)效管理結(jié)合，將會(huì)提高績(jī)效管理的前瞻性。

4）可以用于干部管理。提高人崗匹配度。企業(yè)人才的提拔任用往是因?yàn)榭?jī)效好或者資歷高，而容易忽視人員能力與崗位要求的匹配性。高績(jī)效的人是企業(yè)的業(yè)務(wù)精英，而如果不適合管理卻被又提拔到管理崗位就會(huì)適的其反，于企于己都是損失。

5）可以用于人才梯隊(duì)建設(shè)。企業(yè)要引得進(jìn)人，也要儲(chǔ)得住人，更要用的上人。人才梯隊(duì)怎么建？人才儲(chǔ)備要多少？似乎都沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的說(shuō)法，但我們都知道要讓企業(yè)有人可用，且用的順手。任職資格體系的建立與推動(dòng)，可以讓系統(tǒng)有效的凝聚與儲(chǔ)備人才。

2、任職資格的管理趨勢(shì)

在國(guó)內(nèi)，任職資格越來(lái)越受到企業(yè)的重視和關(guān)注，其管理趨勢(shì)在不斷地發(fā)展改進(jìn)。目前的管理趨勢(shì)變化如下：

1）任職資格越來(lái)越精細(xì)化：隨著人才的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)要求變得越來(lái)越高，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的崗位和職位任職資格也變得越來(lái)越精細(xì)化。企業(yè)通過(guò)明確任職資格的各種精確目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)素質(zhì)和技能的要求，并提高員工在崗時(shí)的表現(xiàn)和崗后職業(yè)發(fā)展的成功率。

2）任職資格越來(lái)越數(shù)字化：隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)開(kāi)始將人力資源管理與數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合，利用人力資源管理軟件來(lái)管理任職資格和根據(jù)資格篩選員工。這種數(shù)字化管理可以降低人力資源管理的成本和人力資源管理的工作量，并且可以更快地識(shí)別和發(fā)掘具有任職潛力的員工。

3）任職資格越來(lái)越開(kāi)放化和個(gè)性化：企業(yè)越來(lái)越看重員工的自我發(fā)展和自我管理，因此任職資格管理趨向個(gè)性化和開(kāi)放化。企業(yè)通過(guò)任職資格管理公開(kāi)化、透明化、可評(píng)估性、可發(fā)展性、可定制性等方式，為員工提供了多樣化的崗位與職位選擇和發(fā)展機(jī)會(huì)，以滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。

4）任職資格在人才培養(yǎng)和激勵(lì)管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視：企業(yè)越來(lái)越重視人才培養(yǎng)、教育和激勵(lì)，為鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)新的職業(yè)技能，企業(yè)會(huì)提供更多的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以幫助員工適應(yīng)新的工作環(huán)境和新的職位要求。

綜上，任職資格在國(guó)內(nèi)的管理趨勢(shì)不斷發(fā)展，越來(lái)越趨向于細(xì)化、數(shù)字化、開(kāi)放化和個(gè)性化，以加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)能力和績(jī)效的管理和提高員工的福利和競(jìng)爭(zhēng)力。

二、任職資格搭建的步驟和操作要點(diǎn)

建立一個(gè)制度化的任職資格體系，有助于企業(yè)更好地評(píng)估和管理員工，提高員工在崗位上的表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展。下面是建立任職資格體系的步驟：

1、定義目標(biāo)和項(xiàng)目范圍：明確建立任職資格體系的目的和范圍。這可以包括確定職位的標(biāo)準(zhǔn)、特定的工作職責(zé)、所需技能和資格標(biāo)準(zhǔn)的制定等方面。

2、進(jìn)行任務(wù)分析：了解不同職位的工作內(nèi)容、要求和技能，以確定每個(gè)職位的勝任力要求。對(duì)職位進(jìn)行詳細(xì)分析，包括工作任務(wù)、職責(zé)和所需的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行調(diào)研。

3、制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)實(shí)際任務(wù)要求，基于員工獲得相關(guān)技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)所需的資格標(biāo)準(zhǔn)，制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)培訓(xùn)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)相應(yīng)的核心能力進(jìn)行分類(lèi)。

4、任職資格評(píng)估和認(rèn)證：采取有效的方法和工具，對(duì)不同職位候選人的能力、技能和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證。這可以包括面試、測(cè)試、參與項(xiàng)目、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等。

5、定期管理和維護(hù)更新：建立和管理一個(gè)完整的任職資格體系，包括資格標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方法、數(shù)據(jù)記錄等方面。其管理需要持續(xù)不斷地更新和迭代，以保持其有效性和實(shí)用性。

任職資格體系的建立需要各個(gè)部門(mén)和相關(guān)人員的合作和共同努力，需要在實(shí)踐中不斷完善和更新，最終實(shí)現(xiàn)合理、科學(xué)、有效的評(píng)估和管理。

三、任職資格搭建需要注意的問(wèn)題

伴隨著華為在經(jīng)營(yíng)層面的成功，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都紛紛效仿華為建立任職資格管理體系，但大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入任職資格管理體系的效果都不理想，在建立任職資格管理體系過(guò)程中，發(fā)生了很多的問(wèn)題，導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因很多，歸納總結(jié)，主要有以下幾點(diǎn)主要原因：

1、企業(yè)不具備條件，導(dǎo)致任職資格體系形同虛設(shè)

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，各類(lèi)崗位都比較齊全，也積累了一些崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，才有條件建立任職資格管理體系工作。如果企業(yè)的規(guī)模不大，本身就還處在生存期，業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)及產(chǎn)品都還具有很大的不確定性，各項(xiàng)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求等因素處在頻繁的變化中，建立任職資格管理體系對(duì)企業(yè)價(jià)值不大。

解決思路：企業(yè)需要明確任務(wù)分析的深度和廣度：在確定任務(wù)分析范圍時(shí)，需要充分考慮特定崗位、角色和工作職責(zé)等方方面面。此外，還需要考慮現(xiàn)行和未來(lái)的業(yè)務(wù)需求和高度發(fā)展，不斷適應(yīng)新的需求。建立較為全面的職位分析檔案，對(duì)每個(gè)職位的任務(wù)、職責(zé)和所需的技能和資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)分析和制定，不斷優(yōu)化管理，保持持續(xù)心態(tài)。

2、員工理念不統(tǒng)一，導(dǎo)致任職資格管理體系落地困難

任職資格體系的建立，是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的工作，需要公司所有部門(mén)的參與和配合，且是一項(xiàng)事關(guān)全員利益的工作。如果一開(kāi)始就全面鋪開(kāi)，方法和程序還沒(méi)有摸索到位，尤其是觀念還沒(méi)有接受、思想也沒(méi)有統(tǒng)一，就會(huì)導(dǎo)致許多員工會(huì)對(duì)任職資格體系提出質(zhì)疑，任職資格體系的職業(yè)生涯規(guī)劃引導(dǎo)作用會(huì)大打折扣。

解決思路：制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要注意背景差異，多方面分析員工所需的軟技能、社交技能以及硬技能等，確保制定出盡可能正確的標(biāo)準(zhǔn)。靈活使用不同工具評(píng)估以及多樣化的數(shù)據(jù)來(lái)源（如教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技市等),確保人才素質(zhì)的綜合及有效性。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工不同級(jí)別或職位分類(lèi)，確定不同的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并確保其公開(kāi)透明。

3、專業(yè)積累不夠，崗位標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏專業(yè)性

在建立任職資格崗位標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，公司內(nèi)部專家的作用非常大，內(nèi)部專家需通曉該領(lǐng)域全系列崗位專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如果只是借鑒外部的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)在實(shí)施中出現(xiàn)大量與公司本工作不相匹配的情況，從而使得任職資格體系流于形式，甚至?xí)胪径鴱U。

解決思路：企業(yè)需要保證任職資格體系的評(píng)估過(guò)程公正、 透明，不受人事情況的任何干擾，有助于員工獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于評(píng)估過(guò)程中的反饋與評(píng)價(jià)進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和篩選，以及及時(shí)解決員工的疑問(wèn)和建議，維護(hù)評(píng)價(jià)過(guò)程的專業(yè)性、公平性和公正性。

4、缺乏人力資源配套體系的支撐，導(dǎo)致任職資格體系運(yùn)行效果差

企業(yè)在導(dǎo)入任職資格體系過(guò)程中，需要不斷在加強(qiáng)其它領(lǐng)域的人力資源管理建設(shè)，包括績(jī)效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓(xùn)體系等等，如果配套體系建設(shè)不到位，任職資格體系的推行也無(wú)法取得預(yù)期的效果。

解決思路：不斷優(yōu)化任職資格體系：隨著企業(yè)發(fā)展和變化的不斷發(fā)生，任職資格體系也需要不斷修改和優(yōu)化，以適應(yīng)潛在需求的變化。不斷監(jiān)控核心關(guān)鍵崗位，始終關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，引入先進(jìn)的就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，加強(qiáng)公司文化和核心指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和調(diào)整，確保任職資格體系更好地適應(yīng)演變的公司需求和戰(zhàn)略目標(biāo)。

綜上所述，企業(yè)在開(kāi)展建立任職資格管理體系工作之前，需要綜合思考是否具備上述條件與能力，如企業(yè)不具備條件，請(qǐng)暫緩導(dǎo)入任職資格管理體系。

四、任職資格搭建的案例

A汽車(chē)公司為國(guó)內(nèi)整車(chē)制造排名前十的企業(yè)，隨著公司的發(fā)展，公司也逐漸出現(xiàn)急需搭建人才隊(duì)伍，充實(shí)各類(lèi)人才庫(kù)的迫切需求。因此，為了提升人才隊(duì)伍的專業(yè)化與職業(yè)化水平，強(qiáng)化內(nèi)部的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，該公司開(kāi)始構(gòu)建科學(xué)合理的，以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展體系，，

同時(shí)，公司不斷嘗試新的人才培養(yǎng)方式，先后開(kāi)展了營(yíng)銷(xiāo)管培生、財(cái)務(wù)管培生、法務(wù)管培生等專項(xiàng)高潛人才培養(yǎng)計(jì)劃，不斷在公司的“人才森林”播下新“種子”。

差異化的人才培養(yǎng)計(jì)劃為滿足研發(fā)、制造、銷(xiāo)售、職能等業(yè)務(wù)模塊對(duì)人才培養(yǎng)的多樣化需求，公司基于“管理、專業(yè)、技能”的多通道員工職業(yè)發(fā)展路徑及其勝任標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建了差異化的公司人才培養(yǎng)體系。

首先，針對(duì)管理人才，公司開(kāi)發(fā)并推廣了全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，并通過(guò)“航計(jì)劃”、“V航計(jì)劃”等項(xiàng)目進(jìn)行承接，提升了管理人才的領(lǐng)導(dǎo)力水平及其關(guān)鍵績(jī)效，培養(yǎng)、儲(chǔ)備了一批的高、中、基層管理干部。

其次，針對(duì)專業(yè)人才，以任職資格體系為基礎(chǔ)，由集團(tuán)統(tǒng)籌，各分子公司結(jié)合自身職能分工如設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等，自主開(kāi)展并搭建了針對(duì)性極強(qiáng)的人才培養(yǎng)體系。

最后，針對(duì)技能人才，公司成立了技能中心，牽頭組織技能人才的培養(yǎng)、評(píng)鑒等工作。

這些差異化的人才培養(yǎng)計(jì)劃就像是公司“人才森林”的營(yíng)養(yǎng)供給鏈，通過(guò)分層培養(yǎng)和定向儲(chǔ)備，為“人才森林”輸送源源不斷的養(yǎng)分。

下圖是人力資源的人力資源職業(yè)通道與對(duì)應(yīng)的崗位任職資格示例。

X公司（制造企業(yè)）人力資源的職業(yè)發(fā)展通道圖

2、人力資源崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)示例

五、任職資格與其他模塊的關(guān)系

1、任職資格與職級(jí)體系的關(guān)系

職級(jí)目前已經(jīng)在企業(yè)了得到較為廣泛的運(yùn)用，在實(shí)際運(yùn)用中，職級(jí)與任職資格等級(jí)有很多相似的地方。

職級(jí)是工作的難易程度、責(zé)任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合，同一職級(jí)內(nèi)的各個(gè)職位可以采取同一個(gè)稱謂表示，比如主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理……

職級(jí)是體現(xiàn)職務(wù)、能力、業(yè)績(jī)、資歷的綜合標(biāo)志，同時(shí)也是確定員工薪資待遇及其他待遇的重要依據(jù)。

企業(yè)的職級(jí)應(yīng)該是根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果所確定的。但在實(shí)際運(yùn)用中，很多企業(yè)并沒(méi)開(kāi)展職位價(jià)值評(píng)估，只是按照對(duì)任職者的能力要求，以及承擔(dān)責(zé)任大小等劃分了幾個(gè)級(jí)別。

職級(jí)原本是對(duì)職位的等級(jí)劃分，但在實(shí)際運(yùn)用中演變成了個(gè)人能力等級(jí)的劃分。也就是說(shuō)，即便職位沒(méi)有發(fā)生變化，職級(jí)仍然可以晉升。

職級(jí)與任職資格等級(jí)是什么關(guān)系呢？

任職資格等級(jí)是針對(duì)某個(gè)通道能力等級(jí)的劃分，比如，對(duì)于人力資源這個(gè)職類(lèi)，從初做者到專家，有明顯區(qū)別的能力級(jí)別大約在5-6個(gè)，那就按照一定的維度劃分為5級(jí)或者六級(jí)。

職級(jí)與任職資格等級(jí)之間是如何對(duì)應(yīng)的呢？有兩種情況，一種情況是企業(yè)的職級(jí)很多，比如人力資源職類(lèi)的職位所對(duì)應(yīng)的職級(jí)有8個(gè)，但任職資格只有5級(jí)，那就會(huì)出現(xiàn)某幾個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)的是同一個(gè)任職資格等級(jí)，比如助理級(jí)、專員級(jí)對(duì)應(yīng)的任職資格可能都是一級(jí)。

另一種情況是某序列職級(jí)很少，比如只有三級(jí)，但任職資格有5級(jí)，那就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)多個(gè)任職資格等級(jí)，比如職級(jí)的一級(jí)可能對(duì)應(yīng)任職資格的一級(jí)、二級(jí)。

如果某職位的職級(jí)和任職資格等級(jí)完全一樣，那就可以一一對(duì)應(yīng)。

2、任職資格體系與招聘的關(guān)系

說(shuō)到任職資格體系，就不得不說(shuō)說(shuō)任職資格開(kāi)始出來(lái)的作用。任職資格本身開(kāi)始是為了解決管理通道數(shù)量有限，為員工在專業(yè)序列打開(kāi)通道而出現(xiàn)的。這也是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段會(huì)明顯出現(xiàn)的問(wèn)題，員工要想漲工資就只有一個(gè)途徑，即當(dāng)官，也就是成為管理者。但企業(yè)內(nèi)部的管理者數(shù)量是有限的，因此，為了解決專業(yè)序列員工的發(fā)展問(wèn)題，就需要建立任職資格體系，任職資格認(rèn)定后，員工即便不能成為管理者，成為與不同層級(jí)管理者對(duì)應(yīng)和相當(dāng)?shù)膶＜遥材軌蚰玫脚c管理者薪酬水平差不多的薪酬，這樣對(duì)于保留員工和提升原工作積極性是非常有效的。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)員工從畢業(yè)就進(jìn)入到企業(yè)，工作三五年以后，薪酬提升到達(dá)了一定瓶頸，這個(gè)時(shí)候，其實(shí)他對(duì)于公司的業(yè)務(wù)、各部門(mén)的人和各項(xiàng)管理流程也都是非常熟悉的了，如果因?yàn)闆](méi)有任職資格體系的原因流失掉，那就太可惜了。還可以讓企業(yè)自己培養(yǎng)的人才繼續(xù)發(fā)揮作用，這個(gè)性價(jià)比可比從外面高薪挖人好得多了。試想一下，如果這個(gè)員工離職，高薪從外面挖人的成本會(huì)比原來(lái)的員工高出30%-50%是要的，因?yàn)槭袌?chǎng)水平變化是很快的，最關(guān)鍵的就是時(shí)間成本，一個(gè)新人進(jìn)入企業(yè)，熟悉公司業(yè)務(wù)和熟悉內(nèi)部人員，3-6個(gè)月是要的，那這個(gè)時(shí)間過(guò)去，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早就不知道比公司要產(chǎn)出多出多少，相信這個(gè)賬實(shí)每家公司都可以算明白的。

那么從另外一個(gè)角度來(lái)看，如果其他人員的公司沒(méi)有這個(gè)體系，那么你的公司是有這個(gè)體系的，是不是也更加容易吸引到優(yōu)秀的人才，因?yàn)閮?yōu)秀的人才都不差薪酬，更想要的是能不能看到明確的發(fā)展機(jī)會(huì)和目標(biāo)，是吸引專業(yè)人才一個(gè)非常重要的標(biāo)志。

3、任職資格和培訓(xùn)的關(guān)系

員工進(jìn)入企業(yè)后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考核與能力評(píng)估后，整體員工能力的現(xiàn)狀基本清楚，培訓(xùn)需求自然而來(lái)。另外，根據(jù)“任職資格字典”員工的能力構(gòu)成也非常明確，我們要建立基于任職資格管理的培訓(xùn)體系、課程體系和講師體系。

什么樣的老員工可以擔(dān)任導(dǎo)師呢？除了符合價(jià)值觀、績(jī)效表現(xiàn)等指標(biāo)外，還應(yīng)該是比新員工職級(jí)更高的員工，這樣對(duì)新員工而言更有領(lǐng)導(dǎo)力。如果本部門(mén)沒(méi)有合適的可以擔(dān)任新進(jìn)高職級(jí)人員的導(dǎo)師，這時(shí)可以考慮其他部門(mén)相關(guān)背景的高級(jí)職員來(lái)做導(dǎo)師，還有利于跨部門(mén)溝通協(xié)作。

強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)：導(dǎo)師的專業(yè)技術(shù)職級(jí)高于新員工，考慮到服眾和權(quán)威感的因素；擔(dān)任導(dǎo)師的情況影響導(dǎo)師的職級(jí)晉升，因?yàn)樵诠ぷ魅蝿?wù)中的公司里，擔(dān)任導(dǎo)師的積極性不高，可以考慮做強(qiáng)制要求，納入個(gè)人職級(jí)晉升的必要條件。

4、任職資格與薪酬的關(guān)系

任職資格與薪酬的關(guān)系主要是兩個(gè)方面，一個(gè)是薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)候的與薪級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，拎一個(gè)是薪點(diǎn)表確定后的薪酬管理，而薪酬管理的主要場(chǎng)景包含兩個(gè)點(diǎn)：定薪和調(diào)薪。

1）任職資格與薪級(jí)

不管企業(yè)是否建立了任職資格體系，薪酬體系的邏輯都能構(gòu)建起來(lái)，所以任職資格等級(jí)不直接對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)。

任職資格等級(jí)加入進(jìn)來(lái)之后，薪酬的大致邏輯是：?jiǎn)T工因?yàn)槠淠芰妥龀龅呢暙I(xiàn)獲得任職資格等級(jí)，公司編制存在晉升空缺時(shí)在擁有任職資格的員工中擇優(yōu)提拔晉升，員工被晉升后獲得新的職位等級(jí)，新的職位等級(jí)對(duì)應(yīng)新的薪級(jí)。

所以，員工的薪級(jí)只與職位等級(jí)對(duì)應(yīng)，并不是直接與任職資格等級(jí)對(duì)應(yīng)。員工獲得新的任職資格等級(jí)，不等于獲得新的職級(jí)，只有公司給予晉升任命之后，員工才能獲得新的職級(jí)，進(jìn)而獲得新的薪級(jí)。

員工能夠獲得更高的任職資格等級(jí)，本身就證明其能力較高，即使還沒(méi)有被晉升任命，還不能獲得更高的薪級(jí)，但是因?yàn)槠淠芰^高，他在當(dāng)前薪級(jí)中的薪檔應(yīng)該較高。

2）任職資格與薪酬管理

定薪：建立了任職資格管理體系，自然會(huì)形成各個(gè)職類(lèi)、職級(jí)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)人力資源部、用人部門(mén)、跨部門(mén)的多方評(píng)估，最終我們會(huì)為候選人初步擬定職級(jí)，然后按照職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬溝通，這樣招聘定薪才會(huì)有理有據(jù)，人力資源部門(mén)在監(jiān)控個(gè)體薪資是否合理時(shí)，最起碼有了一個(gè)尺度。當(dāng)然也會(huì)有特事特批的情況，如候選人薪資期望超出薪資標(biāo)準(zhǔn)且用人部門(mén)又急需人才，一般的解決策略是進(jìn)入更高層經(jīng)理的特批環(huán)節(jié)。

調(diào)薪：任職資格與調(diào)薪的關(guān)系，就是在任職資格認(rèn)證時(shí)，對(duì)于符合條件的員工，可以升級(jí)到多少級(jí)，那么自然薪酬也就可以上升到相應(yīng)的薪檔。認(rèn)證的級(jí)別越高，自然對(duì)應(yīng)的薪酬水平與對(duì)應(yīng)薪檔也就越高。但任何事情都有兩面性，如果員工不能勝任任職資格，可能迎來(lái)的不是調(diào)薪，甚至是降薪降檔。畢竟付出和收獲，一般是成正比的，

5、任職資格與績(jī)效的關(guān)系

任職資格與績(jī)效考核之間的區(qū)分需要注意兩點(diǎn)：

1）績(jī)效考核結(jié)果是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成部分

一般情況下，會(huì)將績(jī)效等級(jí)作為申請(qǐng)任職資格等級(jí)認(rèn)證的門(mén)檻條件。比如，只有績(jī)效達(dá)到一定等級(jí)的，才能夠申請(qǐng)晉級(jí)認(rèn)證。

在實(shí)踐中，也有一些企業(yè)直接將績(jī)效結(jié)果代替能力。前提是企業(yè)的績(jī)效考核的效度比較高（在晉級(jí)的時(shí)候不太推薦這種方法，在晉等的時(shí)候可以按照這一方法來(lái)操作）。

2）績(jī)效考核中會(huì)有行為標(biāo)準(zhǔn)考核

一些企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，會(huì)涉及行為標(biāo)準(zhǔn)的考核，尤其是對(duì)一線員工，會(huì)根據(jù)其工作職責(zé)，列出關(guān)鍵的工作行為及標(biāo)準(zhǔn)，定期、不定期檢查，根據(jù)檢查結(jié)果評(píng)分，以此作為績(jī)效得分。

但這跟任職資格之間是有區(qū)別的，績(jī)效考核中的標(biāo)準(zhǔn)是從某個(gè)崗位職責(zé)分析得出的，而任職資格標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)某個(gè)之類(lèi)或職位族分析得出的。

6、任職資格與晉升的關(guān)系

通過(guò)前面的分析，可以明顯的看出，職級(jí)晉升與任職資格晉升是不一樣。

職級(jí)晉升是通常是職位發(fā)生變化，比如從招聘主管晉升到招聘經(jīng)理（也有一些企業(yè)一個(gè)職位對(duì)應(yīng)多個(gè)職級(jí)）。

但在企業(yè)實(shí)際操作中，職級(jí)晉升也可能跟職位晉升沒(méi)有關(guān)系，比如某員工仍然還是原來(lái)的職位，但是其能力得到提升，也可能會(huì)獲得職級(jí)的晉升。

在這種情況下，職級(jí)晉升與任職資格等級(jí)晉升就非常相似了，只不過(guò)晉升評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)會(huì)存在不同。

但任職資格晉級(jí)是根據(jù)個(gè)人的能力提升情況，即便職位沒(méi)有發(fā)生變化，也可以申請(qǐng)晉級(jí)認(rèn)證，通過(guò)相關(guān)認(rèn)證即可晉級(jí)。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)對(duì)不同層級(jí)的比例進(jìn)行限定。

六、任職資格的底層邏輯和本質(zhì)

任職資格體系是企業(yè)根據(jù)不同職業(yè)崗位和工作內(nèi)容，制定員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估體系的一種人力資源管理方式。其底層邏輯和本質(zhì)如下：

1、任職資格的底層邏輯

任職資格體系通過(guò)制定崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)明確應(yīng)聘者和員工在不同職位所需的技能和資質(zhì)素質(zhì)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們可以參考這些標(biāo)準(zhǔn)，為自己的職業(yè)發(fā)展制定計(jì)劃，提高自己在公司內(nèi)部和外部的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以更加準(zhǔn)確地評(píng)估計(jì)劃招聘應(yīng)聘者或提拔員工的勝任力以及符合公司的要求。

2、任職資格的本質(zhì)

任職資格體系實(shí)質(zhì)上是一種基于能力的職業(yè)發(fā)展模式的建立，強(qiáng)調(diào)員工在崗位內(nèi)發(fā)揮其能力和達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要性。因此，其本質(zhì)在于幫助企業(yè)呈現(xiàn)出完整的、高效的、可持續(xù)發(fā)展的人才管理方案，滿足員工發(fā)展需求和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求的平衡。

綜上，任職資格體系是企業(yè)人力資源管理的重要體系之一，其本質(zhì)是以能力為基礎(chǔ)，進(jìn)一步反映員工在崗位上的實(shí)際素質(zhì)和實(shí)際能力水平。同時(shí)，任職資格體系和企業(yè)具體職位要求、需求以及預(yù)期將來(lái)的崗位需求密切關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)從整個(gè)職業(yè)生命周期角度考慮員工的發(fā)展需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需求之間的平衡。