呂品聊數(shù)據(jù)，一個(gè)數(shù)字化深度思考的陣地

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提升數(shù)字化思維和解決問題的能力

• 系列文章框架：
  

• 央企企業(yè)集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)的大環(huán)境因素、人才因素（ 第一篇 ）

• 國家數(shù)據(jù)局、央企數(shù)科公司、數(shù)字經(jīng)濟(jì)與雙循環(huán)、人才因素
  

• 央企企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)、信息化與管理特點(diǎn)（ 今日分享 ）

• 多元化與產(chǎn)業(yè)鏈模式、統(tǒng)建與自建、管控模式（財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營）

• 央企集團(tuán)經(jīng)營管理分析的切入點(diǎn)是什么

• 集團(tuán)財(cái)務(wù)分析、從狹義到廣義的邊界
  

• 一利五率的變化到底體現(xiàn)了什么

• 凈資產(chǎn)收益率 ROE 和營業(yè)現(xiàn)金比率、盈利的質(zhì)量

• 如何從財(cái)務(wù)到經(jīng)營分析的背后邏輯

• 財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的管理邏輯、經(jīng)營管理邊界
  

• 業(yè)務(wù)理解的必要性、央企集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)解析

• 產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模式、上下游市場(chǎng)研究、業(yè)務(wù)核心關(guān)注點(diǎn)
  

• 技術(shù)架構(gòu)的選擇、分倉分庫、前置數(shù)倉與 BI

• 中臺(tái)模式為什么失敗了、建模的坑、前置數(shù)倉黑科技 

• 如何規(guī)劃幾千萬級(jí)以上或更大的項(xiàng)目、如何管理

• 項(xiàng)目規(guī)劃的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目避坑系列

這幾年見過一些央企、國企、大型企業(yè)集團(tuán)嘗試過一些數(shù)字化的項(xiàng)目：數(shù)據(jù)中臺(tái)、大數(shù)據(jù)分析、BI 分析項(xiàng)目，投入很大、周期也很長，甚至有的在項(xiàng)目開始前也找了專業(yè)的咨詢公司來規(guī)劃，但最終并沒有達(dá)到理想預(yù)期，為什么？ 除了在項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、落地推進(jìn)過程中的問題沒有解決好之外，有一個(gè)非常重要的、隱藏的、容易被人忽略的問題就是：方向性錯(cuò)誤。

什么是方向性錯(cuò)誤？就是在一開始的時(shí)候，就選擇了一個(gè)錯(cuò)誤的方向，越努力越錯(cuò)誤。方向性的錯(cuò)誤是致命的。

派可數(shù)據(jù)一站式企業(yè)級(jí) BI 可視化分析平臺(tái) - 某央企數(shù)字平臺(tái)

講一個(gè)我遇到過的一個(gè)非常典型場(chǎng)景：

某集團(tuán)企業(yè)建了一個(gè)大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)中臺(tái)，規(guī)劃的方向是除了集團(tuán)層面相關(guān)的數(shù)據(jù)整合、打通之外，還要打通二級(jí)集團(tuán)、企業(yè)的各類系統(tǒng)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)上云，數(shù)據(jù)要全部接入進(jìn)來，全都整合到中臺(tái)里面來。這樣從集團(tuán)層面，要了解什么信息就了解什么信息，可以深入到二級(jí)業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)，深度掌控業(yè)務(wù)，更好的支撐到集團(tuán)層面的管理決策。

從描述上看有問題嗎？沒有問題，很符合大多數(shù)人的期望。

可以落地嗎? 很難落地，甚至落不了地。

講幾個(gè)基本的原因：

第一，二級(jí)集團(tuán)及以下的企業(yè)，不是所有的系統(tǒng)、所有的數(shù)據(jù)都會(huì)對(duì)集團(tuán)總部開放。有非常多深層次的原因，不是想通過 IT 強(qiáng)推就可以推的動(dòng)的，數(shù)據(jù)憑什么給你接入？

很多人會(huì)有這樣的疑問：二級(jí)集團(tuán)不是屬于集團(tuán)管理之下的嗎，系統(tǒng)不應(yīng)該是在集團(tuán)這邊來建設(shè)、管理的嗎？集團(tuán)不是想怎么看就怎么看的嗎？

后面會(huì)解釋到這個(gè)問題。

第二，集團(tuán)總部即使拿到了全部的二級(jí)集團(tuán)的數(shù)據(jù)，做什么用、誰會(huì)用？即使數(shù)據(jù)拿到了，也做了分析，給誰看，看什么？ 很多所謂的分析場(chǎng)景、管理場(chǎng)景都是臆想出來的。為什么？ 因?yàn)楣芾淼倪吔纾?/span>這一點(diǎn)后面也會(huì)解釋。

第三，務(wù)虛太多，用戶期望拔的太高。放到其它的項(xiàng)目上，務(wù)虛一下沒有什么問題，高層管理者聽下匯報(bào)認(rèn)同就過了。但是數(shù)據(jù)類的項(xiàng)目，即使是務(wù)虛，管理者也會(huì)記到心里面。

因?yàn)楹芏嗷A(chǔ)數(shù)字化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，它們的用戶一定不是高層管理者。怎么務(wù)虛，怎么夸張，最后建完了就建完了。但數(shù)據(jù)類的項(xiàng)目，特別是 BI 它的用戶一定會(huì)有高層管理者。前期忽悠的太過，后面就不好收?qǐng)觥?/strong>

大部分企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)意識(shí)都還到不了所謂的“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、人人都是數(shù)據(jù)分析”的層面，第一步做好數(shù)據(jù)復(fù)盤業(yè)務(wù)就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。

降低預(yù)期，保護(hù)好自己。

第四，這種層面的項(xiàng)目都希望短期見效，但是深度又切入的那么深，沒有個(gè)兩三年（甚至三五年）是規(guī)劃不出來的。但很多項(xiàng)目就是半年、一年，對(duì)難度的預(yù)估完全不夠，速成的項(xiàng)目就會(huì)有很多不如意，就會(huì)有很多事情沒有做好，根本就達(dá)不到項(xiàng)目預(yù)期。

在后期的技術(shù)層面，也會(huì)有太多的挑戰(zhàn)，這些在項(xiàng)目規(guī)劃之初是否會(huì)預(yù)想到？就不說用戶需求溝通調(diào)研、需求變更、數(shù)據(jù)質(zhì)量、管理思路、項(xiàng)目管理這些常見的困難，就簡(jiǎn)單談?wù)剮讉€(gè)小技術(shù)點(diǎn)。

比如，我曾被問到這樣的一個(gè)場(chǎng)景和幾個(gè)問題：

像這種集團(tuán)層面的規(guī)劃，無論是大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)中臺(tái)，都會(huì)談到數(shù)據(jù)倉庫建模。一家集團(tuán)，下屬十幾個(gè)或幾十個(gè)二級(jí)集團(tuán)，每個(gè)二級(jí)集團(tuán)下面可能又是十幾家或者幾十家三級(jí)公司，這種多業(yè)態(tài)、多板塊的統(tǒng)一維度如何來規(guī)劃、設(shè)計(jì)？整個(gè)指標(biāo)體系如何來規(guī)劃，經(jīng)營分析架構(gòu)如何來搭建？ 講一個(gè)最簡(jiǎn)單的，同樣的產(chǎn)品維度，由于集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣化，產(chǎn)品可能是：豬肉、獸藥、飼料、種子、水產(chǎn)品、工程設(shè)備等等，不同形態(tài)的產(chǎn)品維度矩陣如何來設(shè)計(jì)。還有那么多的虛擬的經(jīng)營單元，和實(shí)體法人架構(gòu)完全是兩回事，又如何來規(guī)劃設(shè)計(jì)。

上面提到的問題，只是項(xiàng)目規(guī)劃中幾個(gè)最基本的挑戰(zhàn)，在實(shí)際項(xiàng)目設(shè)計(jì)中就會(huì)難倒一大批人。

于是，很多底層建?；旧暇褪前言紭I(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)搬到數(shù)據(jù)倉庫的 ODS 層一放，簡(jiǎn)單的清洗下，后面反正領(lǐng)導(dǎo)看得就是大屏，就寫寫 SQL 拼一下報(bào)表把數(shù)據(jù)給展現(xiàn)出來。很多項(xiàng)目，就是這樣的做法，反正用戶也不懂。

派可數(shù)據(jù)一站式企業(yè)級(jí) BI 可視化分析平臺(tái) - 某央企數(shù)字平臺(tái)

這樣做可以嗎？能解決一時(shí)的需求。但業(yè)務(wù)需求一多、業(yè)務(wù)系統(tǒng)一旦有變化調(diào)整，這種架構(gòu)根本就支撐不住。

因此，這種集團(tuán)型項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)能力，對(duì)業(yè)務(wù)分析架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)的考驗(yàn)是頂級(jí)的。 

在過去很多年，少有人完整的經(jīng)歷過這一類的項(xiàng)目。在 TO B 企業(yè)市場(chǎng)上也少有這種數(shù)據(jù)類的項(xiàng)目出現(xiàn)，大投入、大周期、長規(guī)劃，復(fù)雜度比一般企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)類項(xiàng)目要深很多。這種類型的項(xiàng)目也是這幾年才剛剛開始興起的，并且會(huì)非常集中在大型央企、國有企業(yè)，一般的企業(yè)根本就沒有這種機(jī)會(huì)，也投入不了。所以，沒有非常成熟的經(jīng)驗(yàn)借鑒和參考，也缺乏專業(yè)的人才培養(yǎng)和沉淀。

所以，能在整體方向上做整體把控的專業(yè)人才少之又少，往往就會(huì)導(dǎo)致很多項(xiàng)目一出發(fā)方向就走偏了，到最后很難收回來。

另外，客觀的說，企業(yè)不要隨便迷信所謂的大廠、咨詢公司。有些項(xiàng)目給帶偏了，攔都攔不住。在一些企業(yè)做過交流，聽完他們的方案介紹，幾年前委婉的下過一些結(jié)論，現(xiàn)在全都應(yīng)驗(yàn)了。企業(yè)要加入自己的思考和判斷能力，也要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這樣才能有辨識(shí)能力。

像前面我被問到的一些問題，如果正面去碰撞、去思考、去回答的話，有些難度不說，很多人就掉進(jìn)坑里去琢磨這些問題細(xì)節(jié)了。有些人很優(yōu)秀，積極性很高，但越積極，解決問題越不沾邊。

我們真正要做的是：通過這個(gè)人的提問判斷出來在這些問題當(dāng)中，其中有些提問本身就是有問題的，并且可以推斷出他的問題背后代表了一種項(xiàng)目規(guī)劃、推進(jìn)的思路和方向，這個(gè)時(shí)候就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)思路和方向本身可能也是錯(cuò)的。

如果這個(gè)思路和方向本身就是錯(cuò)的，為什么要去順著這個(gè)錯(cuò)誤的方向去解決這些根本就沒有必要去解決問題呢？

在一個(gè)專業(yè)的領(lǐng)域，從一個(gè)問題或者幾個(gè)問題的交流，能夠觀察出來這個(gè)問題背后他們想干什么、正在做什么，這樣做的邏輯、思路和方向?qū)Σ粚?duì)，以及快速推斷出提問者的本身能力水平，這本身也是一種稀缺的能力。

因?yàn)榉较蝈e(cuò)了，有些問題才會(huì)出現(xiàn)。如果方向?qū)α说脑?，有些問題根本就不會(huì)被提出來。正確的方向下，只會(huì)提出正確的問題。 

所以，了解一下央國企這種集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)特點(diǎn)，弄明白這些特點(diǎn)，選擇一個(gè)相對(duì)正確的方向來規(guī)劃，像前面我被問到的，其中有些問題根本就不會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)然，項(xiàng)目過程中很多問題和挑戰(zhàn)可能會(huì)仍然存在，但沒有以前那么大。

接下來就講講央國企和一些大型集團(tuán)這類數(shù)字化項(xiàng)目的特點(diǎn)，底層邏輯是什么？把這些底層邏輯、正確的方向搞明白，就能看到事情的本質(zhì)，解決問題的思路才會(huì)非常清晰，有很多問題就可以舉一反三，迎刃而解。

所有的問題，一定會(huì)有答案。

集團(tuán)與集團(tuán)之間規(guī)模的大小、集團(tuán)多元化的特點(diǎn)、管控模式的差別，造成了 IT 業(yè)務(wù)信息化建設(shè)的差別，業(yè)務(wù)信息化決定數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)決定分析。

如何理解上面的概念？先從多元化、多板塊經(jīng)營開始。大型集團(tuán)的業(yè)務(wù)通常都是多元化的，不管是央企、國企還是民營企業(yè)，都是多元化、多板塊經(jīng)營。

以下企業(yè)信息來自網(wǎng)絡(luò)公開資料

僅代表我個(gè)人理解和觀點(diǎn)，不代表任何企業(yè)或機(jī)構(gòu)

比如像：中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)板塊就包括了：畜牧業(yè)、種業(yè)、漁業(yè)、農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)。

畜牧業(yè)板塊以下繼續(xù)細(xì)分出：獸藥和動(dòng)物營養(yǎng)品等業(yè)務(wù)板塊。

比如像中國鐵建，板塊眾多：工程承包、規(guī)劃設(shè)計(jì)咨詢、投資運(yùn)營、房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)制造、物資物流、綠色環(huán)保和產(chǎn)業(yè)金融。

國內(nèi)大部分的央企都研究過，都是類似的，商業(yè)模式基本上都是產(chǎn)業(yè)鏈模式。

由于存在多元化經(jīng)營、多業(yè)態(tài)的組織形式，因此在業(yè)務(wù)組織形式上一定存在專業(yè)的分工。說的簡(jiǎn)單些，就是哪些業(yè)務(wù)集團(tuán)沒有，但是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈有用，就對(duì)外做些財(cái)務(wù)投資，占點(diǎn)股份；哪些成熟的、專業(yè)的業(yè)務(wù)打包放到一起，再成立個(gè)二級(jí)公司集中運(yùn)營管理；哪些業(yè)務(wù)屬于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的，集團(tuán)先擔(dān)著運(yùn)營管理，后面做大了在分出來獨(dú)立運(yùn)營。

這些就涉及到集團(tuán)的三大管控模式了：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控。

第一，大型的集團(tuán)本部是不開展任何具體業(yè)務(wù)的，小的集團(tuán)在總部會(huì)指導(dǎo)下屬企業(yè)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營和工作的開展。

往往大型央企集團(tuán)總部不開展具體的業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)的展開是在二級(jí)集團(tuán)；小一點(diǎn)的央企集團(tuán)會(huì)參與一些二級(jí)企業(yè)或集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營；民營企業(yè)集團(tuán)，在總部管理上，有些業(yè)務(wù)放到二級(jí)企業(yè)或集團(tuán)，有些業(yè)務(wù)總部直屬運(yùn)營管理。

這三類差異的背后是集團(tuán)向下管控模式的不同：

第二，不同的管控模式，對(duì) IT 信息化的建設(shè)、影響是不一樣的。信息化的深度不同，造成了對(duì)數(shù)據(jù)管控和可獲取的深度不同。

財(cái)務(wù)管控：以財(cái)務(wù)投資為主，追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)。二級(jí)企業(yè)或集團(tuán)的 IT 信息化跟集團(tuán)總部的信息化基本上沒有關(guān)聯(lián)，只是階段性的收集二級(jí)企業(yè)或集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)信息，做一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和判斷。

戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控：基本上都是控股或者全資子公司的形式出現(xiàn)，差別就在于集團(tuán)層面有沒有專門的業(yè)務(wù)部門深度參與二級(jí)企業(yè)或集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理。深度參與的就是運(yùn)營管控，有戰(zhàn)略管理但不深入到具體的業(yè)務(wù)層面就是戰(zhàn)略管控。

往往在 IT 業(yè)務(wù)信息化規(guī)劃層面，戰(zhàn)略管控會(huì)存在一些系統(tǒng)從集團(tuán)到二級(jí)或以下的企業(yè)是統(tǒng)一建設(shè)的，例如：財(cái)務(wù)和人力。運(yùn)營管控模式下，除了財(cái)務(wù)和人力統(tǒng)一建設(shè)規(guī)劃以外，其它的一些系統(tǒng)建設(shè)會(huì)放到集團(tuán)層面統(tǒng)一規(guī)劃，二級(jí)或以下的企業(yè)參與建設(shè)或直接使用 IT 信息化的建設(shè)成果。

第三，不同管控模式下 IT 基礎(chǔ)信息化建設(shè)決定了數(shù)據(jù)可獲取的深度。

戰(zhàn)略管控模式下，二級(jí)企業(yè)的業(yè)務(wù)信息化相對(duì)獨(dú)立，即具體的業(yè)務(wù)開展層面、業(yè)務(wù)信息化建設(shè)層面，二級(jí)企業(yè)或以下的企業(yè)獨(dú)立性會(huì)更大一些。因此，主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的沉淀是在二級(jí)企業(yè)自身的信息化系統(tǒng)中。

運(yùn)營管控模式下，因?yàn)榧瘓F(tuán)本部深度參與了二級(jí)企業(yè)或以下的日常業(yè)務(wù)運(yùn)營管理。因此 IT 基礎(chǔ)信息化系統(tǒng)是以集團(tuán)本部建設(shè)為主，數(shù)據(jù)自然就沉淀到集團(tuán)本部。

所以，大部分的集團(tuán)，特別是央企集團(tuán)。一級(jí)企業(yè)對(duì)二級(jí)企業(yè)的管控模式是戰(zhàn)略管控：數(shù)據(jù)可獲取的深度大部分是財(cái)務(wù)、人力，也有一些集中采購、大宗采購、供應(yīng)商的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及延申出來的一些 OA、合同審批等等相關(guān)的數(shù)據(jù)。

因?yàn)榫唧w的業(yè)務(wù)落在二級(jí)企業(yè)去開展，因此二級(jí)企業(yè)或集團(tuán)往下的管控是運(yùn)營管控，數(shù)據(jù)可獲取的深度就會(huì)到具體的業(yè)務(wù)層面。

第四，不同的管控模式、IT 信息化建設(shè)基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)可獲取的基礎(chǔ)等等和管理的邊界形成了一一對(duì)應(yīng)，相互印證。

在一級(jí)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略管控模式下，管理的邊界并不會(huì)深入到二級(jí)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)開展，這是由管控模式的特點(diǎn)決定的。從 IT 信息化建設(shè)的角度，也不會(huì)深入到二級(jí)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)建設(shè)，數(shù)據(jù)層面的深度更加達(dá)不到。因此，從管理邊界角度沒有必要那么深入，高層管理者也不會(huì)有那么多的精力、緊迫的訴求去深入到二級(jí)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。即使想，數(shù)據(jù)支撐條件也達(dá)不到。

除非是一些新方向、新產(chǎn)業(yè)前期關(guān)注會(huì)比較深入一些，從運(yùn)營角度會(huì)持續(xù)關(guān)注。當(dāng)業(yè)務(wù)成熟、成型了之后，會(huì)從組織架構(gòu)上新設(shè)立板塊，到達(dá)戰(zhàn)略管控層面，從宏觀上進(jìn)行業(yè)務(wù)把控即可。

在二級(jí)集團(tuán)企業(yè)往下的運(yùn)營管控模式下，管理的邊界會(huì)深入到二級(jí)集團(tuán)企業(yè)下屬的企業(yè)和具體業(yè)務(wù)，要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行具體的指導(dǎo)和決策。因此，在 IT 信息化層面會(huì)統(tǒng)一規(guī)劃和建設(shè)，數(shù)據(jù)的可獲取條件也是暢通的。

所以，我們?cè)诳匆粋€(gè)具體的問題的時(shí)候，需要站在一定的高度，從整體框架角度去分析，要抓住背后看不見的那幾條線和脈絡(luò)，以及它們之間的邏輯關(guān)系，這才是頂層設(shè)計(jì)規(guī)劃的核心。

正常的分解問題的方向：集團(tuán)多元化經(jīng)營特點(diǎn) -> 管控模式 -> IT 信息化建設(shè)深度 -> 數(shù)據(jù)可獲取深度 -> 頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

反向思考問題的方向：頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃 -> 數(shù)據(jù)在哪里 -> 系統(tǒng)在哪里 -> 管控模式 -> 多元化經(jīng)營特點(diǎn)。

正反結(jié)合一下，管理的邊界、系統(tǒng)的邊界、數(shù)據(jù)的邊界都是相互印證的，這個(gè)邏輯鏈?zhǔn)欠浅Ｇ逦摹?/span>

最后來復(fù)盤一下，為什么一些大型集團(tuán)的這類數(shù)字化項(xiàng)目、大數(shù)據(jù)、中臺(tái)、BI 項(xiàng)目會(huì)失敗、走不下去、達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)？原因有很多，但其中最為關(guān)鍵的核心起點(diǎn)：方向錯(cuò)了。

集團(tuán)管控模式的不同，決定了 IT 基礎(chǔ)信息化系統(tǒng)建設(shè)的邊界不同，決定了數(shù)據(jù)在哪里沉淀，決定了數(shù)據(jù)可獲取的深度和廣度；集團(tuán)管控模式的不同，又決定了管理邊界和管理深度的不同。在一個(gè)沒有管理觸發(fā)點(diǎn)或者管理動(dòng)力的地方去努力，越努力越失敗。最后做出來的大屏、BI 分析又給誰用呢？為什么沒有人看，因?yàn)椴皇亲罱K用戶真正想看到的，跟他們的管理思維不匹配、思路不一致。

這類項(xiàng)目難就難在這里，挑戰(zhàn)很大，但又看不清問題。

這類項(xiàng)目的成功不是靠采購一個(gè)平臺(tái)、產(chǎn)品、工具就能應(yīng)對(duì)這種體系化的規(guī)劃、復(fù)雜的業(yè)務(wù)和管理規(guī)劃。這就需要數(shù)字類項(xiàng)目頂層規(guī)劃設(shè)計(jì)者具備：寬闊的視野、深度的思考能力、清晰的看問題現(xiàn)象和抽象問題的能力，最后就是解決問題的能力，是一個(gè)系統(tǒng)而又復(fù)雜的工程。

所以，通常這種集團(tuán)類型的大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、BI 項(xiàng)目類的規(guī)劃，有幾個(gè)重點(diǎn)要注意下：

第一，一級(jí)集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)、人力、大型集中采購、OA 審批。哪些系統(tǒng)在集團(tuán)層面管控，可直接獲取的數(shù)據(jù)就有哪些，就可以做哪些分析。

如果想深入到二級(jí)，也不會(huì)是全部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)范圍。重點(diǎn)關(guān)注的是重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊的重點(diǎn)企業(yè)，無關(guān)的、非重點(diǎn)的業(yè)務(wù)板塊、企業(yè)都可以忽略。數(shù)據(jù)獲取方式基本上是以填報(bào)、補(bǔ)錄為主，數(shù)據(jù)鉆取的深度不會(huì)太深，也沒有必要太深，這是由管理邊界決定的。

第二，二級(jí)集團(tuán)及以下就可以深入到具體的業(yè)務(wù)層面。如果是生產(chǎn)性企業(yè)，ERP、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、物流等等很多信息是可以拿到的。但也有很多系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不在自己手上，比如像人力、集中采購信息，像這些數(shù)據(jù)的獲取需要反向得到一級(jí)集團(tuán)的支持，但不見得容易拿得到。

第三，這類項(xiàng)目一定不是光靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，而是框架驅(qū)動(dòng) 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng) 技術(shù)驅(qū)動(dòng)。沒有框架思維、業(yè)務(wù)思維和技術(shù)思維三者同時(shí)結(jié)合保障，這類項(xiàng)目就會(huì)有明顯的短板，在實(shí)際落地的過程中挑戰(zhàn)就會(huì)很大。

最后，總結(jié)一下。

今天的文章主要是從整體框架的角度來闡述這類項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃，我們的思考方向應(yīng)該是什么樣的，在腦海里要形成一個(gè)什么樣的框架和邊界。哪些是主要的框架，哪些是次要的。

后續(xù)幾篇就會(huì)從業(yè)務(wù)角度，從財(cái)務(wù)到經(jīng)營分析，再深入到業(yè)務(wù)，最后再到技術(shù)層面、項(xiàng)目管理層面，完整的覆蓋框架 業(yè)務(wù) 技術(shù)，有一個(gè)更加體系化的理解。

（全文完）

呂品聊數(shù)據(jù)，一個(gè)數(shù)字化深度思考的陣地 

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