KPI是什么，大家不陌生，甚至可以說(shuō)上班的人都懂。從二戰(zhàn)后美日企業(yè)的成功應(yīng)用到后來(lái)引入中國(guó)發(fā)展至今，KPI基本已成為績(jī)效考核的代名詞。但隨著應(yīng)用的推廣，KPI的核心理念也在逐步喪失，甚至在員工中形成了一種觀念：KPI=一堆績(jī)效考核指標(biāo)=扣工資，最后員工不堪KPI重負(fù)怨聲載道，企業(yè)也認(rèn)為KPI垃圾不能激活產(chǎn)能。于是乎KPI越發(fā)受人詬病，KPI很委屈，但KPI說(shuō)不出來(lái)。
而OKR作為互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代的新寵，其出道于Intel、發(fā)跡于Google，相比于來(lái)自傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的KPI，可以說(shuō)自一出身就自帶潮流屬性。后來(lái)隨著Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企業(yè)采用，直至推廣到中國(guó)，在華為、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、滴滴、小米、今日頭條、百度等大廠陸續(xù)落地。一夜之間，OKR成為了網(wǎng)紅，成為了企業(yè)管理的寵兒，“還在談KPI，你已經(jīng)OUT了，現(xiàn)在都在用OKR”的“廣告言論”一時(shí)間甚囂塵上。而對(duì)于對(duì)KPI詬病已久的人來(lái)說(shuō)，OKR讓他們看到了希望，于是乎大家對(duì)KPI由來(lái)已久的不滿頃刻爆發(fā)，甚至出現(xiàn)了“KPI已死、OKR當(dāng)立”等全面否定KPI的輿論傾向，認(rèn)為OKR是將企業(yè)從KPI泥潭里拯救出來(lái)的神器，就連小米雷總都曾喊出“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該摒棄KPI”。但OKR并不是萬(wàn)能的，也不存在OKR全面替代KPI一說(shuō)，從某種程度上二者殊途同歸。說(shuō)到底不論是KPI或者OKR，只是兩種不同的工具方法，所謂功法不分高低，關(guān)鍵在于練功之人運(yùn)用如何，之所以很多企業(yè)用不好KPI，包括導(dǎo)入OKR不成功，是因?yàn)檎J(rèn)知偏差和做法不當(dāng)，不能否認(rèn)在很多方面KPI有其存在的價(jià)值。
KPI即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”（Key Performance Indicators，簡(jiǎn)稱KPI），又稱主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)等。KPI是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。
OKR即“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”（Objectives and Key Results，簡(jiǎn)稱OKR），是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)考核的一種方法。1999年Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被作為Google投資人之一的John Doerr引入，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)考核的一種方法。它的主要流程為：明確項(xiàng)目目標(biāo)→對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施→共同努力達(dá)成目標(biāo)→根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。KPI屬于控制管理，重外在驅(qū)動(dòng)，大多注重結(jié)果忽視過(guò)程；而OKR屬于自我管理，更看重內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)結(jié)盟，持續(xù)跟蹤過(guò)程等。一般來(lái)講組織績(jī)效管理有3個(gè)環(huán)節(jié)，包括績(jī)效生產(chǎn)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)懲，OKR作用在績(jī)效生產(chǎn)環(huán)節(jié)，KPI作用在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)。KPI一般是由公司管理層自上而下的確定，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的分解和關(guān)鍵工作指標(biāo)的衡量，且大部分人在KPI制定時(shí)，只關(guān)注個(gè)人或者部門的關(guān)鍵指標(biāo)；而OKR是通過(guò)管理層和團(tuán)隊(duì)自上而下，再自下而上地制定，使得上下結(jié)合，360度對(duì)齊，注重公開透明，清楚了解公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)，保證大家都往一個(gè)方向前進(jìn)。KPI的目標(biāo)往往很分散而且很多，更關(guān)注一些關(guān)鍵指標(biāo)，比較適用于一些更關(guān)注結(jié)果，不需要監(jiān)控完成過(guò)程的團(tuán)隊(duì)與公司；而OKR一般主張目標(biāo)設(shè)定不超過(guò)5個(gè)，從公司到部門到個(gè)人，上下同步對(duì)齊、結(jié)盟，讓公司和員工能集中精力共同完成統(tǒng)一目標(biāo)，更加聚焦。KPI指標(biāo)一旦制定，往往要求100%完成，甚至還要求超越目標(biāo)，且如果達(dá)不成的話將執(zhí)行績(jī)效扣減懲罰；而OKR鼓勵(lì)員工制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)員工的自驅(qū)力，可以容忍失敗，并不要求必須全部達(dá)成，且如果100%達(dá)成，說(shuō)明目標(biāo)制定太保守了，一般完成70%左右是比較好的。KPI往往直接關(guān)聯(lián)考核與薪酬，KPI中的每一項(xiàng)指標(biāo)都會(huì)以一定權(quán)重與績(jī)效考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，KPI少完成一項(xiàng)，相應(yīng)的績(jī)效權(quán)重則扣除一塊，這樣可以使員工全力以赴的去完成設(shè)定目標(biāo)。而OKR評(píng)分一般不直接關(guān)聯(lián)考核和薪酬，OKR更強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量化而非O（目標(biāo)）的量化，并且KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從O（目標(biāo)）。員工、團(tuán)隊(duì)、公司可以在執(zhí)行過(guò)程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵(lì)這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)）。OKR的評(píng)分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵(lì)100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會(huì)給員工很大壓力，也不會(huì)產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。兩者其實(shí)都是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定的OKR與KPI都有一系列的工作指標(biāo)，而做出這些指標(biāo)僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實(shí)現(xiàn)測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接措施。OKR的起源甚至可以追溯到上個(gè)世紀(jì)50年代和Peter Drucker的“按目標(biāo)管理”（MBO）方法。而KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則和SMART原則。二八法則和SMART原則運(yùn)用到績(jī)效管理中，具體體現(xiàn)在KPI上，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每位員工的80％的工作業(yè)績(jī)是由20％的關(guān)鍵行為完成的，利用SMART原則抓住這20％的關(guān)鍵行為，就抓住了企業(yè)的價(jià)值主體。只不過(guò)在實(shí)際應(yīng)用中，因?yàn)镵PI與個(gè)人和組織利益進(jìn)行了深度綁定，才淪為績(jī)效考核的代名詞。兩者都想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性實(shí)際應(yīng)用中，之所以將KPI與利益高度綁定，其初衷其實(shí)是為了讓員工關(guān)注任務(wù)、關(guān)注指標(biāo)，同樣的指標(biāo)不同的人去完成，完成情況的多少、好壞直接反映在收益回報(bào)中，甚至還會(huì)設(shè)置保底指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，從而激勵(lì)大家積極關(guān)注、踴躍創(chuàng)造。而在OKR實(shí)施的過(guò)程中，KR是員工自己提出來(lái)的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)溝通、學(xué)會(huì)向上司、同事、朋友、甚至家人去學(xué)習(xí)和請(qǐng)教。而且OKR用作績(jī)效管理時(shí)倡導(dǎo)將個(gè)人的OKR對(duì)全公司公開，讓一切都在陽(yáng)光下運(yùn)行，這對(duì)員工不但是一種壓力，更是一種激勵(lì)。OKR的目標(biāo)是可以包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值的，只不過(guò)這里的指標(biāo)沒有吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性。KPI重在提出關(guān)鍵指標(biāo)，但卻沒有給出關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑，而OKR重要的進(jìn)步就在KR上，它更關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵行動(dòng)。從這個(gè)角度上看，兩者是可以互補(bǔ)的。事實(shí)上，導(dǎo)入OKR的大部分企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了OKR和KPI的融和共用，這充分證明KPI仍然具有不可替代的實(shí)踐價(jià)值，KPI和OKR可以通過(guò)分工協(xié)作，共同促進(jìn)戰(zhàn)略落地和企業(yè)成長(zhǎng)。比如用OKR驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新和項(xiàng)目型工作的開展，用KPI確保經(jīng)常性工作按時(shí)保質(zhì)保量完成等等，從而最大化地發(fā)揮OKR和KPI各自的優(yōu)勢(shì)。總之，將OKR與KPI對(duì)立起來(lái)的觀點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是對(duì)管理規(guī)律和人性缺乏正確的認(rèn)知，這并不利于OKR的推廣應(yīng)用。對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在決定導(dǎo)入OKR的時(shí)候，都應(yīng)該先認(rèn)真檢討過(guò)往應(yīng)用KPI的方法，每一個(gè)管理者也要檢視自身。通過(guò)深入系統(tǒng)的分析，診斷企業(yè)的實(shí)際情況，找到企業(yè)存在的問(wèn)題，才能明確企業(yè)導(dǎo)入OKR的目標(biāo)和OKR與KPI的職責(zé)分工，通過(guò)有機(jī)整合OKR和KPI，才能讓OKR和KPI各自發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值。
