高登項(xiàng)目管理在金秋九月，推出“項(xiàng)目的力量”系列文章，邀請了十余位項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)講師就海外項(xiàng)目風(fēng)險管理、施工企業(yè)合同管理、工程項(xiàng)目采購管理、訂單項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目經(jīng)理晉升之路、黨建項(xiàng)目管理、華為項(xiàng)目管理流程等主題，分享他們的觀點(diǎn)和項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。之前我們?yōu)榇蠹曳窒砹?/span>《國際項(xiàng)目風(fēng)險管理案例（越南冒溪EPC項(xiàng)目）》，《項(xiàng)目經(jīng)理晉升之路：誠信、自信、韌性》。今天給大家分享的是《項(xiàng)目成本管理的力量》。

項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本是項(xiàng)目管理的“金三角”，任一環(huán)失控都會對項(xiàng)目造成不可估量的損失。而項(xiàng)目的成本管理與項(xiàng)目收益有直接關(guān)系，管理好項(xiàng)目成本等于為項(xiàng)目創(chuàng)效，雖有難度，但勢在必行。那么我們?nèi)绾芜M(jìn)行項(xiàng)目成本管理呢？

項(xiàng)目成本管理的思路在于項(xiàng)目目標(biāo)成本最小化、項(xiàng)目收益最大化，如果成本不變，則商務(wù)價格應(yīng)盡可能最大化。在項(xiàng)目成本管理過程中，設(shè)定項(xiàng)目成本目標(biāo)至關(guān)重要，無成本目標(biāo)約束，何談項(xiàng)目成本管理？設(shè)定目標(biāo)成本之后，項(xiàng)目組分解并優(yōu)化項(xiàng)目成本預(yù)算，對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控與糾偏，保證項(xiàng)目成本目標(biāo)最終達(dá)成。

從投標(biāo)報價—項(xiàng)目目標(biāo)成本下達(dá)—項(xiàng)目預(yù)算優(yōu)化編制—項(xiàng)目實(shí)際成本歸集統(tǒng)計(jì)與分析—成本糾偏—成本收益核算的全流程出發(fā)，項(xiàng)目成本管理應(yīng)劃分出明確的職責(zé)分工，各司其職形成項(xiàng)目成本閉環(huán)管理，可參考以下分工：

項(xiàng)目前期，項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)方進(jìn)行項(xiàng)目成本方案策劃，明確客戶需求，對標(biāo)行業(yè)競爭對手水平，設(shè)定成本策略，對項(xiàng)目成本進(jìn)行測算與分析，初步形成商務(wù)報價成本。正式組建報價小組后，形成商務(wù)外報策略。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析，設(shè)定目標(biāo)成本，針對不同的情況，拿出應(yīng)對不同情況的報價方案。

項(xiàng)目目標(biāo)成本分解要認(rèn)真分析投資成本、制造成本等的組成，使用動態(tài)評價方法（如內(nèi)部收益率法）IRR與ROS指標(biāo)進(jìn)行分析，提升IRR與ROS指標(biāo)。

（1）商務(wù)報價與客戶目標(biāo)價對比分析優(yōu)化：調(diào)整采購件、原材料成本和制造工時、開發(fā)費(fèi)、設(shè)備模具投資和工裝容器投資，利用VAVE、設(shè)計(jì)變更和商務(wù)策略提高項(xiàng)目收益。

（2）項(xiàng)目開發(fā)中的開源與節(jié)流：

開源（商務(wù)部分）：①提升零件商務(wù)價格；②模檢具、開發(fā)費(fèi)用客戶付現(xiàn)并爭取利潤；③減少回款賬期；④爭取更多的項(xiàng)目，分?jǐn)偝杀尽?/p>

節(jié)流（項(xiàng)目開發(fā)）：①壓縮并優(yōu)化項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用；②優(yōu)化采購件、原材料成本；③減少模檢具、工裝料架容器等的投資；④設(shè)備、人員工時、場地、運(yùn)輸?shù)确矫娴膬?yōu)化。

（3）項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算

依據(jù)客戶批準(zhǔn)的價格和項(xiàng)目成本狀況，按照公司的成本管理指標(biāo)要求，項(xiàng)目組編制項(xiàng)目預(yù)算申請并報公司批準(zhǔn)，如無法達(dá)到指標(biāo)要求則需進(jìn)行預(yù)算降本優(yōu)化。經(jīng)過批準(zhǔn)的項(xiàng)目預(yù)算及效益指標(biāo)數(shù)據(jù)是項(xiàng)目經(jīng)理的考核依據(jù)。

（1）財(cái)務(wù)預(yù)算控制

①采購件目標(biāo)成本：注意要先確定較難達(dá)到目標(biāo)成本的零件。發(fā)給供應(yīng)商的RFQ、項(xiàng)目定點(diǎn)狀態(tài)的BOM、定點(diǎn)供應(yīng)商的報價明細(xì)三者之間必須全部一致。對于項(xiàng)目變更較多但客戶還未確認(rèn)商務(wù)價格的零件，原則上商務(wù)人員需按不低于項(xiàng)目變更前的財(cái)務(wù)指標(biāo)為前提報價。

②新增設(shè)備或模檢具的成本：模檢具在定點(diǎn)時要考慮后續(xù)項(xiàng)目變更成本，設(shè)備要考慮備件和安裝成本等。

③預(yù)算控制：項(xiàng)目投資或費(fèi)用通過信息化系統(tǒng)審批，項(xiàng)目經(jīng)理要確認(rèn)每項(xiàng)費(fèi)用申請是否在預(yù)算范圍內(nèi)，針對后續(xù)的同類費(fèi)用申請?jiān)趯徟鷷r要結(jié)合前期已批準(zhǔn)費(fèi)用。   

④自制件的消耗及工時：自制件的消耗及總工時不能高于項(xiàng)目預(yù)算，如超預(yù)算必須向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報并獲得批準(zhǔn)。

（2）變更管理與商務(wù)報價

①分析變更點(diǎn)：包括通過產(chǎn)品試制后的質(zhì)量及DV、PV的檢討；客戶設(shè)計(jì)導(dǎo)致的變更；模具（采購件）供應(yīng)商提出的變更。

②確認(rèn)變更點(diǎn)的成本變化：分析變更對項(xiàng)目成本的利弊影響，尋找盈利點(diǎn)。

③商務(wù)外報的策略：商務(wù)外報以采購及財(cái)務(wù)輸入數(shù)據(jù)為依據(jù)，加上商務(wù)條件報價給客戶。

（1）將最終量產(chǎn)的商務(wù)價格、最終成本等與項(xiàng)目投資對比，以結(jié)果為導(dǎo)向核算項(xiàng)目收益情況。

（2）根據(jù)項(xiàng)目收益達(dá)標(biāo)情況，按公司相關(guān)管理規(guī)定予以獎勵或考核。

（3）反饋相關(guān)部門成本預(yù)算達(dá)成情況，并進(jìn)行部門KPI考核。

（1）項(xiàng)目前期策劃

①前期項(xiàng)目研發(fā)設(shè)計(jì)決定或很大程度上影響后期項(xiàng)目開發(fā)成本。

②項(xiàng)目成員的成本管理意識很重要，強(qiáng)化設(shè)計(jì)成本管控，凸顯設(shè)計(jì)效益。

③強(qiáng)化商務(wù)人員的成本策劃意識。

（2）后期項(xiàng)目開發(fā)

①重視目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差異分析與糾偏。

②VA/VE（價值工程）的利用。

③設(shè)計(jì)變更的運(yùn)用。

東風(fēng)零部件集團(tuán)公司旗下子公司高級項(xiàng)目經(jīng)理，參與并主導(dǎo)過多款東風(fēng)合資品牌汽車零部件的開發(fā)，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富，擅長項(xiàng)目開發(fā)成本及項(xiàng)目收益管理方面的研究，開發(fā)的多起項(xiàng)目盈利性超出目標(biāo)，得到集團(tuán)公司好評。

主講課程：

《項(xiàng)目成本管理》

《項(xiàng)目管理軟技能》

主要觀點(diǎn)：

項(xiàng)目經(jīng)理必須要有經(jīng)營意識，管理好項(xiàng)目成本。

項(xiàng)目成本管理既是硬科學(xué)，又依賴軟技能。