所謂員工跟投，是以降低投資風(fēng)險(xiǎn)、培育發(fā)展新產(chǎn)業(yè)為目的，按“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”原則，由企業(yè)核心骨干人員使用自有資金與其所在企業(yè)共同投資創(chuàng)新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制。實(shí)踐中，跟投制度一般運(yùn)用在新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式類企業(yè)的增量業(yè)務(wù)中，這些領(lǐng)域投資創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高、未來(lái)發(fā)展與收益的不確定性較強(qiáng)，亟需通過(guò)跟投機(jī)制實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。一般認(rèn)為跟投最早開始于風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，現(xiàn)已有部分國(guó)有企業(yè)通過(guò)員工跟投的方式進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)，以最大限度激發(fā)員工自身的創(chuàng)新內(nèi)驅(qū)力和主觀能動(dòng)性，從而快速推動(dòng)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益和實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。自2016年開始，國(guó)企改革相關(guān)政策文件陸續(xù)提及“跟投”這一概念。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制主要模式包括上市公司股權(quán)激勵(lì)（如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票等）、員工持股計(jì)劃、項(xiàng)目跟投、項(xiàng)目分紅、虛擬股權(quán)、超額利潤(rùn)分紅等，可以看出，國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制以股權(quán)類相關(guān)激勵(lì)為主。員工跟投區(qū)別于國(guó)有企業(yè)通常采用的員工激勵(lì)模式，是一種激勵(lì)與約束并重的創(chuàng)新性機(jī)制，本文對(duì)較易混淆的員工跟投和員工持股兩種中長(zhǎng)期激勵(lì)模式進(jìn)行了比較研究。

對(duì)于“持股關(guān)系”這一核心差異，一般來(lái)說(shuō)，“上持下”是指在國(guó)企改革過(guò)程中，出現(xiàn)上級(jí)公司員工持有下級(jí)公司股權(quán)。為避免上級(jí)公司人員可能存在通過(guò)權(quán)利關(guān)系進(jìn)行利益輸送的行為，進(jìn)而影響國(guó)企利益，因此，在員工持股的政策規(guī)定中，一般不得“上持下”，雖然在2019年8月國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)的《關(guān)于支持鼓勵(lì)“雙百企業(yè)”進(jìn)一步加大改革創(chuàng)新力度有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國(guó)資改辦〔2019〕302號(hào)）中，針對(duì)雙百企業(yè)有關(guān)上持下的情況，有一定的政策放寬和松動(dòng)，但還需謹(jǐn)慎把握。而員工跟投原則上都是針對(duì)新項(xiàng)目、新設(shè)公司，為推動(dòng)新成立項(xiàng)目公司盡快度過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)的孵化階段，這一階段必然都是由原公司的經(jīng)營(yíng)管理人員、科技研發(fā)人員等參與跟投，自然無(wú)法回避“上持下”的問(wèn)題。

機(jī)制作為內(nèi)在的作用機(jī)理，制度作為外在的表現(xiàn)形式，跟投機(jī)制需要以跟投制度為落腳點(diǎn)。由于目前尚未出臺(tái)較為明確的政策制度，因此，本文結(jié)合具體案例，對(duì)員工跟投機(jī)制作較為寬泛層面的探索。一般來(lái)說(shuō)，跟投機(jī)制的實(shí)施路徑會(huì)涉及到跟投項(xiàng)目、跟投人員、跟投額度、跟投模式、跟投退出機(jī)制、跟投獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制等多個(gè)要素。

（一）跟投項(xiàng)目

目前，國(guó)家已經(jīng)出臺(tái)的相關(guān)政策中并未對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施跟投機(jī)制作明確限制，但在具體跟投項(xiàng)目的選擇上，往往更傾向于新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式的項(xiàng)目，或是投資周期長(zhǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展前景不明確、具有較高風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的創(chuàng)新型項(xiàng)目。這些領(lǐng)域亟需通過(guò)員工跟投機(jī)制發(fā)揮員工的價(jià)值作用，促進(jìn)投資項(xiàng)目的推進(jìn)實(shí)施，從而降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益確定性?？紤]到國(guó)有企業(yè)兼顧經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的特殊性，因此，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益為主要目標(biāo)、新開拓的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)或者協(xié)同效果不明顯、重點(diǎn)工作導(dǎo)向不明確、推進(jìn)緩慢的難點(diǎn)業(yè)務(wù)均可與員工跟投機(jī)制相結(jié)合。比如：專注于物聯(lián)感知、人工智能和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的杭州海康威視數(shù)字技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“?？低暋保捎诔３?huì)面臨技術(shù)更新?lián)Q代的風(fēng)險(xiǎn)，為突破瓶頸、拓寬“賽道”，以推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展，將跟投范圍聚焦在了發(fā)展趨勢(shì)不明朗,但是有較大發(fā)展空間的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)上；山鋼集團(tuán)公司全資子公司山鋼金融控股（深圳）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“山鋼金控”），由于母公司和所屬11個(gè)子公司發(fā)展程度不同，協(xié)作效率低下，因此基于“完善制度，設(shè)定規(guī)則；分級(jí)授權(quán)，適度跟投”的創(chuàng)新思路，跟投項(xiàng)目則主要針對(duì)于重難點(diǎn)和迫切需要解決的問(wèn)題。對(duì)于已經(jīng)擁有較高市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或比較成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，并不適合實(shí)施跟投。

（二）跟投人員

結(jié)合目前已經(jīng)整理到的國(guó)有企業(yè)員工跟投案例中對(duì)跟投人員的具體要求，可以看出，跟投人員通常來(lái)說(shuō)是對(duì)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營(yíng)具有直接或較大影響的關(guān)鍵崗位核心員工。跟投人員根據(jù)崗位特點(diǎn)及職責(zé)范圍的不同，可分為強(qiáng)制跟投人員和自愿跟投人員，一般以強(qiáng)制跟投人員為主。對(duì)于與項(xiàng)目直接相關(guān)的公司高級(jí)管理人員、對(duì)公司整體業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理人員、核心技術(shù)人員和骨干員工應(yīng)當(dāng)列入強(qiáng)制跟投的人員范圍。同時(shí)為了在更大程度上激發(fā)員工的積極性，也允許在跟投業(yè)務(wù)投資決策、運(yùn)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面負(fù)有一定職責(zé)的人員自愿跟投，與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。

（三）跟投額度

跟投額度一般可以細(xì)分為項(xiàng)目跟投額度和員工個(gè)人跟投額度。項(xiàng)目跟投額度需要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目規(guī)模、跟投人員范圍及出資能力等因素綜合確認(rèn)。而員工個(gè)人跟投額度的確認(rèn)，需要從對(duì)員工的激勵(lì)效果、責(zé)任約束和員工可承受的資金壓力兩方面進(jìn)行平衡和考量：根據(jù)員工級(jí)別高低設(shè)置不同的跟投起點(diǎn)以及合適的跟投額度，上限在員工承受范圍之內(nèi)，下限也需要對(duì)員工形成一定約束效果。在實(shí)際應(yīng)用案例中，跟投項(xiàng)目原則上需要實(shí)現(xiàn)公司控股或?qū)嶋H控制，如：重慶三峽水利電力（集團(tuán)）股份有限公司在2022年修訂的《項(xiàng)目跟投管理辦法（試行）》中表示“員工跟投出資總額比例上限不得超過(guò)公司和跟投員工擬共同出資總額的50%”“員工跟投比例應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目公司規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、公司發(fā)展階段、公司投資額度等因素確定”“跟投對(duì)應(yīng)的持股比例，不超過(guò)項(xiàng)目公司總股本的30%，且員工跟投總金額不超過(guò)公司出資金額”。中廣核核技術(shù)發(fā)展股份有限公司為體現(xiàn)不同跟投對(duì)象在項(xiàng)目投資、運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的責(zé)任，在跟投額度設(shè)定上要求“崗位跟投人員單個(gè)項(xiàng)目跟投金額應(yīng)參照項(xiàng)目實(shí)際和崗位層級(jí)進(jìn)行確定”，并對(duì)起投金額以及跟投限額作出了明確規(guī)定。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)通常會(huì)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和人數(shù)等情況確定相應(yīng)的跟投額度，單個(gè)項(xiàng)目跟投總額和個(gè)人跟投額均不得超過(guò)上限。

（四）跟投模式

跟投模式作為跟投機(jī)制中的重要組成部分，它決定了項(xiàng)目跟投的出資路徑、收益分配及退出路徑等。跟投模式與實(shí)際項(xiàng)目密切相關(guān)，總體而言，可以簡(jiǎn)單區(qū)分為兩種形式，由員工自己直接持股，或采取合伙企業(yè)、公司制企業(yè)、資管計(jì)劃/信托計(jì)劃等持股平臺(tái)以及設(shè)立跟投基金的方式間接持股。實(shí)踐中，為保證被投子公司股權(quán)清晰、便于企業(yè)管理，往往更傾向于采用持股平臺(tái)的方式進(jìn)行操作。

（五）跟投退出

跟投退出一般包括跟投項(xiàng)目退出和跟投人員退出。目前企業(yè)一般會(huì)通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、整體回購(gòu)和獨(dú)立上市三種方式實(shí)現(xiàn)跟投項(xiàng)目的退出，具體跟投項(xiàng)目退出方式會(huì)在項(xiàng)目跟投實(shí)施方案中加以明確。而跟投人員的退出是指在項(xiàng)目沒(méi)有退出的情況下，人員由于離職、調(diào)動(dòng)離開原單位導(dǎo)致退出的情況。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，在退出機(jī)制的安排上，需要特別注意風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則，跟投員工在職期間往往不能主動(dòng)退出，也不能通過(guò)私自買賣、贈(zèng)送或以其他方式轉(zhuǎn)移跟投股權(quán)，而是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)隨國(guó)有資金“同時(shí)間、同條件、同比例”退出。如遇特殊情況，也可考慮國(guó)有資金優(yōu)先退出，員工跟投資金根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況分批次退出。若跟投員工滿足個(gè)人退出條件，可通過(guò)價(jià)格協(xié)商方式，優(yōu)先轉(zhuǎn)讓給跟投平臺(tái)、符合條件的跟投人員或非公有資本股東，也可將跟投股權(quán)轉(zhuǎn)讓給國(guó)有股東，在跟投項(xiàng)目產(chǎn)生虧損的情況下，跟投員工按照跟投比例承擔(dān)損失。

（六）獎(jiǎng)懲機(jī)制

獎(jiǎng)懲機(jī)制是員工跟投的重要?jiǎng)恿C(jī)制。員工跟投作為一種中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，本質(zhì)是將員工自身利益與公司利益進(jìn)行捆綁，因此國(guó)有企業(yè)需要向跟投員工明確權(quán)益分配及獎(jiǎng)懲機(jī)制，以最大程度放大激勵(lì)約束效應(yīng)。由于員工跟投分為強(qiáng)制跟投和自愿跟投兩種，因此，對(duì)于強(qiáng)制跟投人員更應(yīng)該體現(xiàn)約束作用，對(duì)于自愿跟投人員更應(yīng)該體現(xiàn)激勵(lì)作用。落實(shí)到獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)計(jì)上，應(yīng)充分考慮激勵(lì)與約束相匹配的原則，避免造成激勵(lì)不足或約束過(guò)重，導(dǎo)致員工參與跟投積極性不高的情況。目前，國(guó)家層面尚未對(duì)獎(jiǎng)懲門檻、不同業(yè)績(jī)區(qū)間獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲最高限額等作出較為明確的內(nèi)容制定，但已有部分國(guó)企在實(shí)施員工跟投計(jì)劃中，對(duì)相關(guān)權(quán)益分配情況作出表述，如：山鋼金控針對(duì)跟頭后收益及本金返還，在跟投辦法中規(guī)定跟頭收益遵循“平行跟投、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則，風(fēng)險(xiǎn)抵押金與項(xiàng)目跟投的收益和風(fēng)險(xiǎn)同比例享受收益、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且為提升跟投積極性和項(xiàng)目運(yùn)行實(shí)效，若項(xiàng)目實(shí)際收益率達(dá)到或超出項(xiàng)目設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，除按項(xiàng)目實(shí)際收益率享受跟投回報(bào)外，再按跟投收益的50%給予獎(jiǎng)勵(lì)；深圳市振業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司提出“員工跟投收益（虧損）的計(jì)算與項(xiàng)目IRR掛鉤，員工虧損以其跟投出資額為限”。

（一）公司概況

2001年11月，中國(guó)電科第52研究所下屬的浙江海康信息技術(shù)股份有限公司和自然人龔虹嘉分別出資255萬(wàn)元、245萬(wàn)元，以國(guó)有股占比51%，自然人股占比49%的混合所有制形式成立了?？低?。?？低暿且砸曨l為核心的智能物聯(lián)網(wǎng)解決方案和大數(shù)據(jù)服務(wù)提供商，致力于構(gòu)筑云邊融合、物信融合、數(shù)智融合的智慧城市和數(shù)字化企業(yè)。目前?？低暱蛻舴秶w公共服務(wù)領(lǐng)域用戶、企事業(yè)用戶、中小企業(yè)用戶及C端用戶，旗下產(chǎn)品業(yè)務(wù)覆蓋全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

（二）方案要點(diǎn)

2015年9月，為鼓勵(lì)公司內(nèi)部員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，?？低暢雠_(tái)《核心員工跟投創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理辦法（草案）》并獲得國(guó)資委批復(fù)。具體來(lái)說(shuō)，核心員工跟投創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)制是指在互聯(lián)網(wǎng)視頻、汽車電子、機(jī)器人及其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，公司和員工以 6:4 的股權(quán)比例共創(chuàng)子公司，使一大批核心員工和技術(shù)骨干成為與公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的“事業(yè)合伙人”。

（三）實(shí)施進(jìn)程

在持股平臺(tái)的設(shè)計(jì)上，海康威視投資管理公司作為一般合伙人（GP），中建投信托公司通過(guò)資產(chǎn)管理計(jì)劃作為有限合伙人（LP），形成跟投合伙企業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中，?？低暫屯顿Y管理層，通過(guò)間接持股杭州?？低暪蓹?quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙）（以下簡(jiǎn)稱“跟投合伙企業(yè)”）的形式來(lái)持有創(chuàng)新業(yè)務(wù)，核心員工則通過(guò)購(gòu)買資產(chǎn)管理計(jì)劃或認(rèn)購(gòu)管理計(jì)劃的份額，間接實(shí)現(xiàn)對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的跟投。

自管理辦法發(fā)布以來(lái)，?？低曄群蟪闪⒘?個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包含智能家居、工業(yè)自動(dòng)化、汽車電子、智能存儲(chǔ)等多個(gè)領(lǐng)域。目前，在具體員工跟投機(jī)制實(shí)施過(guò)程中，以螢石網(wǎng)絡(luò)為例，?？低暤娜Y子公司杭州海康威視投資管理有限公司（現(xiàn)已注銷），于2020年10月轉(zhuǎn)讓給了杭州阡陌河濱股權(quán)投資有限公司（“河濱投資”）；跟投合伙企業(yè)也已變更為杭州阡陌嘉盈股權(quán)投資合伙企業(yè)(有限合伙)（“嘉盈投資”），并作為杭州阡陌青荷股權(quán)投資合伙企業(yè)(有限合伙)（“青荷投資”）唯一LP。另?yè)?jù)海康威視年報(bào)披露，作為?？低暤母队?jì)劃的出資主體，中建投信托于2016年6月設(shè)立，該信托計(jì)劃由?？低暩秵T工出資并作為受益人、?？低暪?huì)委員會(huì)代表?？低暩队?jì)劃作為委托人、中建投信托作為受托人，整體結(jié)構(gòu)相對(duì)清晰。

（四）實(shí)施效果

海康威視采用核心員工跟投創(chuàng)新業(yè)務(wù)的模式，不僅使創(chuàng)新業(yè)務(wù)的高風(fēng)險(xiǎn)性被其帶來(lái)的高回報(bào)對(duì)沖掉，而且也極大激發(fā)了跟投員工的積極性和創(chuàng)造性，特別是在2021年，?？低?個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)中已有5個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的收入超過(guò)10億元，且凈利潤(rùn)為正。其中，螢石網(wǎng)絡(luò)已在科創(chuàng)板成功上市，?？禉C(jī)器人也已向創(chuàng)業(yè)板遞交IPO申請(qǐng)并獲深交所受理，相關(guān)工作正在陸續(xù)推進(jìn)中。

通過(guò)對(duì)目前員工跟投機(jī)制的探索發(fā)現(xiàn)，雖然已有國(guó)企通過(guò)員工跟投機(jī)制實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的顯著增長(zhǎng)，但基于國(guó)有企業(yè)本身的特殊性，多數(shù)跟投方案仍受制于設(shè)計(jì)的合規(guī)性和科學(xué)性，因此還尚未落地，國(guó)有企業(yè)實(shí)施員工跟投機(jī)制仍存在不足。

（一）國(guó)企管理體制障礙

由于國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)作過(guò)程中已經(jīng)形成了較為固化的管理模式，若嵌入市場(chǎng)化程度較高的跟投機(jī)制，國(guó)有企業(yè)管理體制可能不適宜跟投機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)和約束機(jī)制。特別在項(xiàng)目跟投機(jī)制推行中，國(guó)企由于管理體制難以轉(zhuǎn)型去適應(yīng)組織權(quán)限的下放，因而造成了公司和集團(tuán)層面握有項(xiàng)目投資的決策權(quán)，而跟投群體在實(shí)際過(guò)程中并沒(méi)有裁定權(quán)的局面，進(jìn)而導(dǎo)致參與跟投的核心業(yè)務(wù)人員只能掌控項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，而無(wú)法完全為項(xiàng)目成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，影響其跟投積極性，不利于跟投的順利推進(jìn)。對(duì)此，為確保國(guó)有企業(yè)員工跟投機(jī)制發(fā)揮其本質(zhì)作用，建議在制度建設(shè)上，一方面加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革頂層設(shè)計(jì)，另一方面，也要通過(guò)導(dǎo)向清晰、操作性強(qiáng)的員工跟投制度設(shè)計(jì)規(guī)避合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。

（二）國(guó)企薪酬機(jī)制的雙重限制

在薪酬機(jī)制方面，很多國(guó)企存在“功效掛鉤總額限制、薪酬分配差異限制”的“雙重限制”。首先是工資總額受限問(wèn)題，雖然工資與業(yè)績(jī)掛鉤，但由于國(guó)有企業(yè)工資總額往往經(jīng)上級(jí)主管部門嚴(yán)格核算控制，掛鉤通常存在天花板。其次是薪酬分配差距問(wèn)題，通常來(lái)說(shuō)，跟投機(jī)制帶來(lái)的激勵(lì)效果往往會(huì)顯著拉大員工之間的收入差距，但由于目前國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度轉(zhuǎn)換通道不通暢、管理層限薪等政策，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)不同層級(jí)、不同崗位群體的薪酬分配差距不大，使跟投機(jī)制在整體設(shè)計(jì)上喪失了原本的激勵(lì)效力，難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。因此需盡快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度的市場(chǎng)化改革，使薪酬與業(yè)績(jī)績(jī)效相掛鉤，通過(guò)差異化薪酬機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益成為決定工資分配的核心因素，從而保障員工跟投的動(dòng)力機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。

（三）國(guó)企員工自身的接受度

員工跟投的核心在于激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)積極性，推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化和企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。但長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)活力不足，員工安于“穩(wěn)定”現(xiàn)狀，難于打破固有慣性思維。員工跟投機(jī)制作為國(guó)有企業(yè)深化收入分配制度市場(chǎng)化改革的有益探索，本身便帶有一定“優(yōu)勝劣汰”效果，這對(duì)于長(zhǎng)期處于國(guó)企文化渲染下國(guó)企員工來(lái)說(shuō)，可能會(huì)對(duì)跟投機(jī)制帶有一定的排斥心理。因此，為確保跟投機(jī)制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)施員工跟投的國(guó)有企業(yè)需要在實(shí)施前充分衡量自身發(fā)展水平、員工接受度以及自身企業(yè)文化的適應(yīng)性，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的調(diào)整、員工市場(chǎng)化理念的樹立以及市場(chǎng)化企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造，真正使員工從意識(shí)上加以轉(zhuǎn)變，才有希望順利推行跟投制度。