一邊是數(shù)字化的宏偉藍圖，描繪的天花亂墜，一邊是一地雞毛，實施的怨聲載地。

為什么數(shù)字化經(jīng)常性失??？為什么習慣性雷聲大雨點小？

因為數(shù)字化不是一件簡單的事情，涉及到變革，不是單領域的事，涉及到跨組織、跨業(yè)務、從業(yè)務到技術的全領域協(xié)作。因此需要有全域的決心和領導力，需要有管控方法、設計方法，需要有跨領域能力的人來推動。

本文主要從設計方法角度來看如何將宏偉藍圖落地實現(xiàn)。

首先是數(shù)字化成熟度的評估及建議，一般會從業(yè)務戰(zhàn)略、管控模式、組織職能、流程體系、風險管控、系統(tǒng)支撐、數(shù)據(jù)資產(chǎn)等維度進行分析提出提升建議，進行業(yè)務架構的重塑，信息系統(tǒng)的設計。

然而，管理咨詢一般是不懂或半懂技術的，給出的系統(tǒng)及數(shù)據(jù)方面的建議大多是形式，飄在空中，難以落地，找?guī)讉€實施商來實施，就從法拉利變成了拖拉機。另外，技術人員也難理解業(yè)務層面的建議，沒有建成摩天大樓，只是一堆磚頭的堆砌。

數(shù)字化的根本目標是支持增加收入，降低成本，提升效率，強化生存韌性（應對不確定性）。

因此，圍繞以上目標可設計一套指標體系，如收入增加指標里會有提高客戶轉(zhuǎn)化率等子指標。

然后，根據(jù)指標體系，指導和衡量價值鏈上的業(yè)務能力，如營銷里的獲客能力，供應鏈里的協(xié)同能力等。

根據(jù)能力需求，設計業(yè)務流程、組織及管控模式；

到這里，傳統(tǒng)的基本的業(yè)務架構重塑就結束了，然而，還無法落實到技術支撐。傳統(tǒng)的做法就是直接進行需求分析功能設計。如果只是狹窄領域的需求實現(xiàn)，這樣是可以的，如果是以數(shù)字化的目的來看，這樣做缺失了業(yè)務價值的轉(zhuǎn)化過程，導致系統(tǒng)只是操作層面的功能，業(yè)務價值消失在茫茫代碼中。

要解決這個問題，關鍵的一環(huán)就是設計業(yè)務服務，業(yè)務服務是將業(yè)務過程中某一相對獨立的業(yè)務活動作為業(yè)務服務，是業(yè)務價值的實現(xiàn)載體，如商品定價、 客戶獲取等。業(yè)務服務中會設計業(yè)務目標、業(yè)務場景、業(yè)務功能、業(yè)務流程、業(yè)務實體、業(yè)務資源、集成關系、擴展機制、運營機制、風控監(jiān)管10個關鍵要素。

不對10個關鍵要素進行分析，只做業(yè)務功能層面的分析實現(xiàn)，丟掉了很多業(yè)務價值的內(nèi)容。

這些要素，

有的轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)需求，如業(yè)務功能；

有的部分轉(zhuǎn)化為線下運行，如業(yè)務資源、運營機制等；

有的轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如業(yè)務實體；

有的轉(zhuǎn)化為架構設計，如擴展機制；

...

要素不是單一的轉(zhuǎn)化，比如流程會分為線上流程、線下流程，企業(yè)內(nèi)部流程、生態(tài)協(xié)同流程等。所以，只看線上功能的話，又丟掉了很多線下、跨域的業(yè)務價值的內(nèi)容。

看看，業(yè)務價值不是丟在代碼里，而是丟在了前面的“業(yè)務服務”的設計環(huán)節(jié)里。

雖然業(yè)務服務很重要，但管理咨詢不會做這個，實施商也不會做這個。

因為要做好業(yè)務服務的設計，需要懂業(yè)務且深入業(yè)務，懂方法且靈活運用，懂技術且架構設計，是要求高、投入多、衡量難、且很少放在交付物里的內(nèi)容。

管理咨詢供應商、實施商、研發(fā)人員無論是從能力，還是自己的投入產(chǎn)出方面考慮，他們從不關心也不能關心業(yè)務服務的轉(zhuǎn)化。

而業(yè)務服務這塊恰恰是數(shù)字化落地的要點（腰點，承上啟下，沒有腰，行動能力大大受限）。

誰來做？升級的企業(yè)架構師。

注意，這里的架構師，不是純技術架構師，而是企業(yè)架構師，是懂業(yè)務架構、應用架構、數(shù)據(jù)架構、技術架構、架構治理的企業(yè)架構師；

這里的架構師，是升級的架構師，不是傳統(tǒng)的企業(yè)架構師，因為要解決的是新情況，重點在應對新時代的不確定性，而不是照搬大廠經(jīng)驗，需要認知和方法的升級。

舉例來說：

• 業(yè)務服務里為什么要有業(yè)務目標？是要把目標沉入到每個功能點上，在融入的過程就會分析哪些是不產(chǎn)生價值或價值很小的點，那這個點就可以優(yōu)化掉，或優(yōu)先級降低。
• 為什么考慮擴展機制？正是應對不確定性，實現(xiàn)了A，如何快速實現(xiàn)A+、實現(xiàn)BC？更快更小成本的支持新業(yè)務，在架構上也利于長期的維護，而不是補丁上打補丁，成為笨重且千瘡百孔的老爺車，跑不動。
• 為什么考慮業(yè)務實體？如何面向數(shù)據(jù)設計，轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)，發(fā)揮數(shù)據(jù)最大的價值？

這些不是管理咨詢的交付物和考核點，他們想做的是快速交付一個漂亮的ppt交差收款；

這些不是實施商的交付物和考核點，他們想做的只是用最小的成本堆砌起最小需求的功能系統(tǒng)；

這些也不是研發(fā)人員的交付物和考核點，他們想做的只是系統(tǒng)快點上線不用加班。

其實，業(yè)務服務的設計只是數(shù)字化轉(zhuǎn)化的第一步，后面還有重要的應用架構設計、數(shù)據(jù)架構設計（這里不提技術架構，不是因為技術架構不重要，而是對研發(fā)團隊來說，技術架構是他們的工作內(nèi)容，只要是有技術能力且負責任的團隊，技術架構不是數(shù)字化的難點）。這塊內(nèi)容，在數(shù)字化的案例中，往往以業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺的形式出現(xiàn)，供應商拼命的灌輸這些概念。對不對？這就像說我們要建設智慧交通，一個勁的說高速公路一樣。業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺有它有用的地方，但不是所有地方都是用高速公路來解決交通問題的。有的城市適合建地鐵，有的園區(qū)適合用班車，而且基本都是綜合交通方式來解決問題的。

在出行時，經(jīng)常會抱怨為什么這個軌道容量設計的這么小，為什么立交橋轉(zhuǎn)暈了，為什么這個車道一直堵車另一個車道空著，這都是規(guī)劃架構沒做好，對應到數(shù)字化項目里，就是應用架構和技術架構沒做好。