戰(zhàn)略打開了增長的天花板，企業(yè)上下共識了戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略不能落地，目標完不成，這是擺在很多企業(yè)面前的問題，究其原因，一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行，雖然戰(zhàn)略達成了共識，但是執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題，戰(zhàn)略就成了鏡中花、水中月。

      戰(zhàn)略從規(guī)劃到落地，我們稱之為DSTE流程（Develop Strategy to Execute），包含了：

1、戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定環(huán)節(jié)：標桿企業(yè)使用BLM模型制定戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃的內容包括戰(zhàn)略目標以及達成戰(zhàn)略目標的路徑；

2、戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地環(huán)節(jié)：①戰(zhàn)略解碼至年度業(yè)務計劃；②年度業(yè)務計劃驅動全面預算；③管控預算執(zhí)行、實現目標與戰(zhàn)略的經營分析會。 戰(zhàn)略落地是層層遞進的關系，戰(zhàn)略規(guī)劃依靠年度業(yè)務計劃與預算落地，年度業(yè)務計劃與預算依靠經營分析會落地。

3、戰(zhàn)略落地的基礎，是需要有科學且協(xié)同的經營責任體系，無論做什么事項，責任先行，先確立每個主體應承擔什么經營責任，管什么指標，收入還是利潤，即經營責任定位。

所以，我們稱為戰(zhàn)略落地“3+1”，“3”即上述3個執(zhí)行的環(huán)節(jié)，“1”即經營責任體系。3+1的組合形式，一個完成不好，就會影響戰(zhàn)略落地結果。企業(yè)可以自檢一下，如果戰(zhàn)略不能落地，是哪塊出了問題。

       戰(zhàn)略規(guī)劃指導業(yè)務計劃，業(yè)務計劃驅動全面預算。

     戰(zhàn)略落地第一個環(huán)節(jié)，是進行戰(zhàn)略解碼，把洞察到的機會點，戰(zhàn)略想達成的目標，想怎么干，解碼到每一年有什么機會，要達成什么目標，要干什么，由年度業(yè)務計劃承接，并制定年度業(yè)務計劃。

        年度業(yè)務計劃如何承接戰(zhàn)略規(guī)劃？基于BEM解碼模型，解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，年度業(yè)務計劃承接解碼結果。

     1、 承接戰(zhàn)略規(guī)劃的市場洞察結果：市場洞察是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要輸入，市場洞察有“五看”，看宏觀，看行業(yè)，看客戶，看對手，看自身，形成機會清單，我們的客戶在哪里，我們的市場在哪里，我們的優(yōu)勢與劣勢是什么，我們的機會在哪里，年度業(yè)務計劃承接這些機會清單，這是計劃與預算的源頭；

     2、承接戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵任務和舉措：戰(zhàn)略舉措是中長期的舉措，通常是3-5年，需要將其解碼至每一年，每一年需要做什么，有什么樣的里程碑，達到什么樣的結果，年度業(yè)務計劃承接解碼后第一年的關鍵任務，作為年度重要工作的輸入；

      3、承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標：將3-5年的戰(zhàn)略業(yè)務目標分解到每一年，比如，2023年-2027年，每一年需要達到什么樣的目標，承接第一年的業(yè)務目標作為牽引；

        承接戰(zhàn)略規(guī)劃的年度業(yè)務計劃，通過三大輸出進行第一步轉換落地：

      輸出1：輸出物的規(guī)劃，基于市場洞察得出的機會點清單，形成下一年度訂貨計劃、發(fā)貨計劃、采購計劃、生產計劃等物的規(guī)劃，指導業(yè)務具體執(zhí)行；

       輸出2：輸出年度重點工作，年度重點工作與戰(zhàn)略解碼解出來的關鍵舉措是一脈相承的，同時也要考慮到基于歷史經營問題，要做哪些改進，綜合下來形成每個部門的年度重點工作，年度重點工作要落實到相應責任人，即各主管的PBC中去

      輸出3：輸出資源配置情況，基于需要達到的年度目標，需要配置多少人，需要投入多少物，驅動預算承接。

       戰(zhàn)略落地第二個環(huán)節(jié)，配置資源。所有的想法，要干什么，干成怎樣，要達到什么樣的目標，如何去干，最終都要回歸到資源，沒有資源，一切的想法和計劃都是虛無縹緲，不切實際不可落地，預算就是要解決資源配置的問題，需要多少資源，資源往哪投，投多少，以及鑒別企業(yè)實際是否能承受能獲取這么多資源。

     如何通過預算進一步落地戰(zhàn)略呢？為了更好的支撐戰(zhàn)略，我們將預算分為兩類：

第一類預算：戰(zhàn)略預算，直接來自于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃時要確定戰(zhàn)略控制點，戰(zhàn)略控制點關系著戰(zhàn)略的成敗，無疑是非常重要的，通常這部分投入較大，短時間內也看不到產出，需要重點保護，避免夭折不能落地，對這類的投入我們稱之為戰(zhàn)略預算，需要專款專用，企業(yè)”再窮不能窮戰(zhàn)略“；

第二類預算：經營預算，承接年度業(yè)務計劃，基于年度業(yè)務計劃轉換而來，能量化的計劃，計劃是多少數量，預算就是對應的金額；計劃要做多少事，預算就是要投多少錢，實現人、財、物三者之間的集成，所以，拍腦袋拍出來的預算，一定不能支撐戰(zhàn)略落地。

戰(zhàn)略預算要保障，經營預算要彈性投入，彈性的目的，是為了更好的管控但不管死業(yè)務，缺乏彈性的管控，要么業(yè)務被管死，要么企業(yè)被拖累。

預算如何彈性管控？在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要界定各業(yè)務的成熟度，按成熟度分為成熟業(yè)務，成長業(yè)務、孵化期業(yè)務，基于不同成熟度，對成熟業(yè)務、成長業(yè)務、孵化期的業(yè)務，制定不同的經營要求與不同的彈性規(guī)則，靈活支撐業(yè)務。

      戰(zhàn)略規(guī)劃靠年度業(yè)務計劃預算落地，年度業(yè)務計劃預算靠經營分析會落地，戰(zhàn)略落地的第三個環(huán)節(jié)，就是經營分析會。

      通過例行有效的經營分析，及時暴露企業(yè)在落地戰(zhàn)略，在達成年度預算目標的過程中有什么問題，有什么風險，這些問題背后的原因和根因是什么，應該怎樣去解決，并且通過經營分析會議去落實問題解決的責任人，去跟進問題的解決進展，從而最終達成年度經營目標，實現企業(yè)戰(zhàn)略。

    相應地，如果企業(yè)沒有經營分析，或者經營分析沒有做好，不能及時識別暴露問題，不能分析問題根因找出解決措施，經營分析會議不能落實問題的解決，當過程沒有有效的管控，能不能達成想要的結果，能不能達成目標，能不能落地戰(zhàn)略，全憑運氣了，所以我們說”一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行“。

       經營分析要想充分發(fā)揮抓手的作用，解決目標達成過程的經營問題，需要有一套科學的經營分析體系做保障，見文章，鏈接如下：《如何搭建高效的經營分析體系》，講述了經營分析體系的四個要素，要素1：科學的經營責任體系+要素2：科學的分析方法+要素3：科學的協(xié)同解決問題的經營分析會議機制+要素4：建立KPI考核機制，以及如何搭建，此處不重復講解。

         很多企業(yè)在實際操作經營分析時，會出現各種現象，或者經營分析報告陷入了典型誤區(qū)，不能暴露問題和識別根因，或者經營分析會議陷入了典型誤區(qū)，不能落實問題的解決，讓經營分析不能發(fā)揮達成目標和落地戰(zhàn)略的抓手的作用，見之前文章鏈接：1、《月月都做經營分析報告，您的報告踩坑了嗎？》 2、《月月都開經營分析會，您開對了嗎？》3、《經營分析報告診斷案例節(jié)選1-制造業(yè)經營分析報告》

     《 如何搭建高效的經營分析體系》，讓我們清楚了經營分析體系如何搭建，從實操上來講，經營分析應該怎樣開展，經營分析報告應該怎樣編制更利于發(fā)現問題解決問題，見之前文章鏈接：《實戰(zhàn)干貨總結：做好企業(yè)經營分析，實戰(zhàn)操作指導以及需注意事項》、《操作指導：企業(yè)如何做好經營分析，發(fā)揮經營分析的價值？》、《實操：經營分析報告模板》

       如果企業(yè)底子比較弱，能力較弱，不能通過經營分析管好過程達成目標，可以參考華為的基本作戰(zhàn)單元-區(qū)域，如何從0到1落地經營分析，并實現規(guī)模和利潤的逆勢增長，見之前文章鏈接：《華為怎樣落地經營分析機制  “一報一會” 的？》

      與企業(yè)的交流中，我們發(fā)現一個現象，在企業(yè)里，各組織認為自己干的不錯，達成目標，但是公司整體的目標卻沒有達成，究其原因，一是責任劃分不科學，公司的經營責任沒有全部分解到各組織，二是不協(xié)同，各自為戰(zhàn)，而不是集成作戰(zhàn)。

      無論計劃，預算，還是經營分析，有效開展的前提就是先界定各組織的經營責任，企業(yè)的經營責任應無遺漏的分解到各責任組織，建立科學且協(xié)同的經營責任體系，科學的責任體系，見上篇文章《如何搭建高效的經營分析體系》里提到的，如何建立企業(yè)的經營責任體系，此處不重復，哪些組織可以設置為利潤中心，承擔利潤的責任，見文章《利潤中心：哪些組織可以設定為利潤中心？》。協(xié)同的責任體系，可以對各組織設置合理的KPI指標，比如，對同一流程里的組織，承擔部分相同的KPI指標，通過KPI考核牽引這些組織進行協(xié)同，共同這個流程上的經營指標，從而最終落地企業(yè)戰(zhàn)略。