領(lǐng)導(dǎo)制定了決策并不意味著萬事大吉。為了能夠同時實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)，或者其他任何兩個看似矛盾的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取嚴(yán)謹(jǐn)而明智的執(zhí)行策略。懶于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者真的數(shù)不勝數(shù)，因為他們覺得這應(yīng)該是下屬的事兒。來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）【整理摘編：時英平】01、我的“傻子都能行”理論領(lǐng)導(dǎo)力，究其本質(zhì)來說，是一項智識活動。再傻的人也能做出一定的改進，這根本不需要多少思考或者創(chuàng)造活動。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都明白，組織中總是會出現(xiàn)各種緊張態(tài)勢，而他們的職責(zé)就是從根本上解決問題，從而為企業(yè)創(chuàng)造更佳的業(yè)績。傳統(tǒng)智慧認為，從所售商品或服務(wù)中獲取高利潤率的代價是犧牲銷售總額。傳統(tǒng)智慧也認為，你當(dāng)然可以把決策權(quán)交給一線員工，但你必須承受失去控制權(quán)和出現(xiàn)災(zāi)難性后果的風(fēng)險。傳統(tǒng)智慧還認為，要提升客戶交付滿意度，你就得放棄削減庫存的目標(biāo)。我后來開始相信，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會不斷督促自我及他人對業(yè)務(wù)做出深刻理解、深入反思。唯有如此，他們才能同時做好兩件看似矛盾的事情。正是這種智識的嚴(yán)謹(jǐn)性，這種嚴(yán)密而好奇的思維規(guī)范，讓領(lǐng)導(dǎo)者能從容應(yīng)對他們所面對的最為關(guān)鍵的矛盾沖突：在取得強勁短期業(yè)績的同時，為贏得長期目標(biāo)而展開對未來的投資。即便有了這樣的認知，我也非常清楚，大多數(shù)高管和經(jīng)理根本不會靠自我驅(qū)動迎難而上，也不認同值得為此付出智識上的努力。20世紀(jì)90年代初，通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)者非常滿意我們在削減庫存上所取得的成效，他們讓我們和公司其他業(yè)務(wù)線的人交流，分享我們的經(jīng)驗。在聽完我們的演講后，一位聽眾舉手提問：“所以，讓你們?nèi)〉眠@么好成效的最重要的事項是什么？”我回答說：“并沒有什么最佳實踐。一切改變都是因為我們有了一種智識嚴(yán)謹(jǐn)性的思維方式。你們應(yīng)該在組織內(nèi)部復(fù)制的，正是這種思維方式?！?/section>聽眾紛紛點頭稱是，但實際上他們并沒有真正理解我說的話。幾分鐘后，有人又舉手提問：“好，沒錯，那是一種思維方式。但能不能說說，是哪件事情給你們帶來了真正的改變？”他們想要的是一種立竿見影的方案，這樣就不用為自己的業(yè)務(wù)絞盡腦汁了。如何大幅提升個體思維與團隊討論的質(zhì)量，這是我作為首席執(zhí)行官所面臨的首要且持久的挑戰(zhàn)。在解釋我是如何展開行動的之前，先容我給大家介紹一個我長期以來一直在使用的領(lǐng)導(dǎo)力框架。在我看來，領(lǐng)導(dǎo)力可以歸結(jié)為三種截然不同的任務(wù)。第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握動員大眾的秘訣。第三，他們必須能夠團結(jié)整個團隊或組織，沿著正確方向，朝著預(yù)定目標(biāo)前行。多數(shù)人都把領(lǐng)導(dǎo)力的重心不成比例地放到第一個要素，即激勵團隊上。他們會聯(lián)想到史蒂夫·喬布斯這種充滿人格魅力的領(lǐng)袖，他們正是憑借深邃的演講鼓動人心，激發(fā)群體能量。但事實上，動員大眾僅占領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的5%，最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者則幾乎把全部時間用在了領(lǐng)導(dǎo)力的后兩個方面：做出英明決策，并且始終如一地執(zhí)行決策。除非好點子會咬人，否則別指望霍尼韋爾的領(lǐng)導(dǎo)們能做出什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策。因為他們根本就沒有心思了解業(yè)務(wù)、審視業(yè)務(wù)。為了解決這一問題，我花費了大量的時間探究誠實、明智及審慎決策的意義。我認識到，要解決這一問題的首要且最佳方式就是通過親身示范，向大家展示批判性探究的整個過程。沒錯，我要傳遞清晰的指令，那就是我們必須通過自我驅(qū)動，同時實現(xiàn)兩個互相沖突的目標(biāo)。但我不是簡單地規(guī)定目標(biāo)，而是會先讓他們做出明智的決定，向他們詢問業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵問題，并且推動他們找出創(chuàng)造性的解決方案。我和航空航天業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)里奇的對話就非常典型。我沒有被動聽取報告，而是不時果斷但有禮貌地打斷他們的匯報，就業(yè)務(wù)提出問題。我會在會議之前就提出若干關(guān)鍵問題以供團隊思考。我們認真聽取他們的回答，然后提出更多關(guān)切，若答復(fù)不令人滿意，我也會直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?。我是不是有點兒咄咄逼人、吹毛求疵，甚至略微（或非常）惹人厭煩？毋庸置疑。但是，老話說得好，無理的管理要求才是進步的動力，我對此深信不疑。領(lǐng)導(dǎo)者必須對員工有所要求，否則只能取得微不足道的成果。個人和組織的能力，要遠超出他們自己的想象。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者也不必窮兇極惡。我總會盡量禮貌地提問，因為我知道，只有彬彬有禮而非隨意指責(zé)、頤指氣使的領(lǐng)導(dǎo)，才會得到員工的更積極響應(yīng)。在每一天的工作和會議中，我堅持以禮貌而執(zhí)著的態(tài)度詢問業(yè)務(wù)。有時候大家會覺得禮貌是軟弱的一種表現(xiàn)。當(dāng)他們真有此想法時，我會立刻糾正。其他人則對我的所有問題都反應(yīng)消極。但久而久之，他們要么變得更具智識的嚴(yán)謹(jǐn)性，要么就會離開公司。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡和我爭論，即便他們發(fā)現(xiàn)這也是一件極度費神的事情。要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者以更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞街贫Q策，也意味著我也必須更多地投入工作。我不僅需要花費時間在會議前就醞釀好給團隊的重要問題，也需要更多地讓自己了解特定業(yè)務(wù)，以及了解影響這些業(yè)務(wù)的廣泛趨勢。為了更好地了解我們的運營情況以及他們面臨的挑戰(zhàn)，我在擔(dān)任首席執(zhí)行官的15年中參訪過大量工廠，拜訪過100多個國家的客戶?；氐娇偛?，我每天要閱讀5份報紙以及許多重要的商業(yè)出版物、圖書及雜志，涉獵各種不同的話題。我拜會各種各樣的人，包括行業(yè)之外的首席執(zhí)行官、金融人士、投資者、政策制定者等，以了解他們對新興趨勢的看法。我也會拿著我的藍色筆記本，獨自坐在辦公室思考公司業(yè)務(wù)。我給自己設(shè)置問題，然后盡力回答。我也會反思外部趨勢對市場的影響，并研究如何應(yīng)對。為了能夠保持寬廣的視野，我還主動學(xué)習(xí)了不少專業(yè)性知識。在霍尼韋爾任職期間，我仔細研究了信息技術(shù)、法律、社交媒體等多個領(lǐng)域。我知道這些領(lǐng)域的新趨勢正在對我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，所以我必須對它們略知一二。我不可能成為所有行業(yè)的專家，但是我提出的問題，必須能夠激勵那些作為專家的團隊成員，讓他們能夠以嶄新的創(chuàng)造性的方式進行思考。他們知道我會問一些尖銳的問題，因此他們也得學(xué)會用外行人能夠理解的方式向我闡述商業(yè)理念。對他們而言，這其實是一種優(yōu)化思維方式的強迫式訓(xùn)練。我這種努力涉獵不同領(lǐng)域的態(tài)度也激勵了團隊中的其他非專家。如果一位白發(fā)蒼蒼的首席執(zhí)行官都能對物聯(lián)網(wǎng)如數(shù)家珍，那么我們的法律、人力資源或者運營線上的高管也必須跟上腳步，要不然他們在對話時就可能會顯得孤陋寡聞。04、圍繞戰(zhàn)略協(xié)調(diào)組織嚴(yán)謹(jǐn)而明智的決策非常重要，但仍不夠。理由很簡單，領(lǐng)導(dǎo)制定了決策并不意味著萬事大吉。為了能夠同時實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)，或者其他任何兩個看似矛盾的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取嚴(yán)謹(jǐn)而明智的執(zhí)行策略。懶于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者真的數(shù)不勝數(shù)，因為他們覺得這應(yīng)該是下屬的事兒。“要不我還招攬什么人才啊，”他們說，“盯住運營的各個細節(jié)，這是他們的事情?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者還認為不應(yīng)該管得過細。在他們看來，組織中的中下層員工只有在感受到自主性時才能有主動性，因此領(lǐng)導(dǎo)者該放手時就要放手。放權(quán)和信任當(dāng)然至關(guān)重要——你不可能事事親力親為，也不應(yīng)該如此。話雖如此，但你也不應(yīng)該完全放棄自己應(yīng)有的權(quán)威。你必須行使監(jiān)督權(quán)，以確保員工和組織真正按預(yù)定目標(biāo)推進執(zhí)行。我在這方面可有過慘痛的教訓(xùn)。當(dāng)年我擔(dān)任通用電氣客戶服務(wù)部門副總裁，負責(zé)為客戶修理電器等業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，每年的營收大約有5億美元，但因為產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升（人們不再需要經(jīng)常修理他們的洗碗機和洗衣機），該業(yè)務(wù)的用戶需求不斷萎縮，而我們的勞動成本卻越來越高。為了改進業(yè)務(wù)，我啟動了一項重組計劃（這是我在與客戶、服務(wù)技術(shù)人員以及其他人進行了多次實地考察后做出的一項決策）。我還投重金啟動了一項大型IT（信息技術(shù)）項目，用于改善服務(wù)技術(shù)人員的派單流程。一旦實施，這一項目將在降低成本的同時大幅提高客戶的滿意度。我對IT所知甚少，因此我主要倚仗IT部門的領(lǐng)導(dǎo)，由他向我匯報該項目的進展情況。一切看起來都很順利，但突然有一天我被告知，項目失敗了。我們發(fā)現(xiàn)整個系統(tǒng)根本無法運轉(zhuǎn)，而我們已經(jīng)在這上面浪費數(shù)百萬美元。這是一場徹頭徹尾的災(zāi)難。從那以后，我就養(yǎng)成了對重大項目保持密切關(guān)注的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)可以只關(guān)注戰(zhàn)略，而把執(zhí)行交給其他優(yōu)秀人才的這種想法，完全是一種謬論。你不需要事無巨細，而且你確實需要適時調(diào)配對不同領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督權(quán)。但在時間有限且事項緊急的情況下，即便最具才華的員工，也常常會忽視那些復(fù)雜且長期的項目。領(lǐng)導(dǎo)者必須深入其中，以確認所有項目都在按計劃推進。他們必須確?！皺C器”每天都在運轉(zhuǎn)——他們必須確保員工擁有執(zhí)行決策所需的工具及流程，同時必須千方百計改進這些工具及流程。我為霍尼韋爾領(lǐng)導(dǎo)者確立的智識規(guī)范之一，就是要深入了解執(zhí)行細節(jié)。我把掌握實際情況視為己任，正如我之前提到的，我會實地同一線員工交流，我也會和不同層級的經(jīng)理對話，以了解他們對關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的看法，我還會定期和直接下屬溝通，了解我們的執(zhí)行情況以及如何才能把事情做得更好。對執(zhí)行情況保持關(guān)注，并非僅僅為了讓員工負起責(zé)任。通過探究式提問，我也擔(dān)負起這些領(lǐng)導(dǎo)者的績效教練的角色，我不僅督促他們保持專注，還為他們提供能夠解決具體問題的智識框架。“我們需要新產(chǎn)品，錢在這里了，去干吧?！碑?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要是這么簡單就好了。實際上，領(lǐng)導(dǎo)者還必須敦促員工思考創(chuàng)新，因為只有這樣，投入項目的錢才不會打水漂。他們應(yīng)如何建立一個能夠催生大量新理念的思維流程？如何確定哪些新產(chǎn)品值得投資，哪些需要舍棄？應(yīng)當(dāng)安排誰負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，以引起組織足夠的重視？如何確保技術(shù)人員與市場團隊實現(xiàn)互動，以開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品？如何理解用戶、安裝人員以及維護人員的體驗？產(chǎn)品經(jīng)理是否從一開始就應(yīng)該介入全權(quán)負責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，以保證產(chǎn)品介紹的準(zhǔn)確性？通過提出如上這些問題，我其實是在向這些領(lǐng)導(dǎo)傳授我的經(jīng)驗，提醒他們在開展具體項目時可能遇到的各種運營問題。為什么制造流程會出錯，為什么組織經(jīng)常會深陷轉(zhuǎn)型旋渦，為什么價格上漲不起作用，關(guān)于這些問題，我都有切身體驗。通過對自己成功和失敗的反思，我養(yǎng)成了在出現(xiàn)各種情況時提問的習(xí)慣，如此便可以避免一錯再錯。通過深入提問和對簡單答復(fù)的拒絕，我讓團隊成員對各自業(yè)務(wù)有了更深入的理解，也讓他們有了更強的執(zhí)行力，還提高了他們解決具體問題的能力。我希望我所花費的時間和努力能夠增加他們的成功概率。 在深陷短期主義的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常顧及研發(fā)、流程改進以及其他增長項目。在這方面的投入會侵蝕季度財務(wù)報表，而其回報則常常要等到很多季度甚至很多年之后才能有所體現(xiàn)。我執(zhí)掌霍尼韋爾之前的幾年，公司一直在縮減研發(fā)支出及減少其他有助于潛在增長的舉措。我們需要增加對這方面的投入，但很多領(lǐng)導(dǎo)者卻有些束手無策，他們并不知道如何才能在增加長期投入的同時保住我們的短期業(yè)績。事實證明，我們可以在實現(xiàn)短期業(yè)績的同時播下未來收獲的種子。例如，在航空航天業(yè)務(wù)上，我們的研發(fā)方式向來雜亂無章，盡管我們?yōu)楸M可能多的航空機型開發(fā)新產(chǎn)品，但很少分析不同產(chǎn)品的利潤率情況。有些投資能得到回報，有些則不能?，F(xiàn)在我們破天荒地開始進行市場細分分析，根據(jù)產(chǎn)品的市場潛力確定研發(fā)項目的主次。相應(yīng)地，我們也開始關(guān)注對未來的支出，并且只投資那些最有可能給我們帶來盈利的大型平臺項目。這意味著我們縮減了研發(fā)成本，然后我們將節(jié)省下來的資金以及一些預(yù)期之外的銷售收入投到我們的“短周期”產(chǎn)品項目中。所謂的短周期產(chǎn)品項目，指的是一些規(guī)模更小的投資，它們不會用于新產(chǎn)品研發(fā)，而是通過對現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的改造提升產(chǎn)生更多的當(dāng)前收入。總而言之，我們沒有增加一分錢的研發(fā)預(yù)算，但極大地提升了預(yù)算的使用效率，使之同時帶來了短期和長期收益。大型的新產(chǎn)品開發(fā)項目或許需要數(shù)年之后才能產(chǎn)生回報，但短期的產(chǎn)品項目（以及銷售人員的支持）可以更快地帶來回報。這是一套行之有效的策略。沒用幾年時間，短周期產(chǎn)品開發(fā)就開始產(chǎn)生收入，時至今日，它已經(jīng)發(fā)展成為一種規(guī)模達數(shù)十億美元的高利潤率業(yè)務(wù)。隨著時間的推移，我們的長期投資也開始結(jié)出碩果。在此之前，只有一半的新項目能獲得成功，但如今這一比重上升到了75%。對一個團隊或組織來說，思維的質(zhì)量尤其重要。如果你想要業(yè)務(wù)既能贏在今日，又能贏在未來，那么就必須對業(yè)務(wù)進行重新排列組合，唯有如此，才能取得成果，且更為高效。這意味著團隊或組織必須具備智識思維，必須保證員工對每一項決策都能展開深度思考。一定要為智識思考設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，要讓你的員工同時追求兩種看起來相互矛盾的目標(biāo)。你要深入了解業(yè)務(wù)，唯有如此，你才能對團隊的智識探索加以塑造與指導(dǎo)。精心分配你的時間，不要成為日程表的受害者。一定要抽出時間閱讀、研究和思考，把會議變成充滿活力且富有啟發(fā)性的辯論。同時贏得今天和明天不是易事，但也并非不可能完成的任務(wù)。你不僅需要全心投入，還需要正確的思維方式。
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