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作者介紹：華夏基石合伙人，副總裁，原西貝餐飲集團(tuán)高級副總裁，新營銷進(jìn)化論提出者，專注傳統(tǒng)連鎖企業(yè)新營銷組織提升和數(shù)字化轉(zhuǎn)型1月16日，百果園集團(tuán)上市，成為“中國水果連鎖零售第一股”，當(dāng)天市值近百億港元。2001年成立于深圳的百果園線下超過5600家門店。2022年上半年，百果園營業(yè)收入59.15億元，凈利潤為2.05億元，同比增長34%。弗若斯特沙利文的資料顯示，按2021年水果零售額計(jì)，百果園是中國第一大水果零售商，占中國總市場份額超1%，而五大參與者合計(jì)占總市場份額3.6%。水果零售市場超過萬億規(guī)模，市場高度分散，大量夫妻老婆店和區(qū)域零售品牌，憑什么百果園勝出？中國的水果產(chǎn)業(yè)鏈由上游鮮果種植商、中游分銷商和下游零售商構(gòu)成。由于過去產(chǎn)業(yè)沒有被有序的組織起來，上游種植端的時(shí)空分布不均，大部分水果分銷商難以垂直打通產(chǎn)業(yè)鏈。而各級批發(fā)市場的規(guī)模懸殊使得各環(huán)節(jié)的流通速率、儲(chǔ)存條件大相徑庭，繁瑣的分銷鏈條限制了產(chǎn)品流通速度，增加了水果損耗率。水果從生產(chǎn)商到終端經(jīng)銷商的損耗率約為20%，從終端經(jīng)銷商到終端消費(fèi)者的損耗率約為10%。 在水果市場極度分散的格局下，誰能夠直接從種植原產(chǎn)地把產(chǎn)品直接交付到消費(fèi)者手里，誰能夠在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上完成高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，誰就有機(jī)會(huì)勝出。 所以這一階段，百果園整個(gè)組織能力的發(fā)育和設(shè)計(jì)，渠道創(chuàng)新，數(shù)字化的支持，投資上游供應(yīng)鏈公司等，這一切經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞經(jīng)營商品的流通效率展開。 圍繞著經(jīng)營水果流通的效率，百果園通過多年努力，建立起復(fù)雜渠道的交易、交付的銷售體系。百果園通過不斷的擴(kuò)展渠道，形成以線下水果零售門店為主，線上數(shù)字化渠道為輔助的混合渠道體系，1（線下門店為主渠道） N（線上數(shù)字化多渠道）的布局。百果園建立了自己的深度分銷體系，并掌控了超過5600家專營店，這些專營店主要集中在居民區(qū)、商業(yè)街等高人流量區(qū)位，這也是百果園的主渠道。隨著數(shù)字化銷售渠道崛起，百果園還打造了豐富的線上銷售渠道，包括百果園APP、微信小程序、天貓、京東、抖音等線上官方旗艦店，還與第三方外賣、到店平臺(tái)合作，為消費(fèi)者實(shí)時(shí)配送水果。隨著1 N銷售渠道網(wǎng)絡(luò)交易體系的建立，與此相配套的交付體系同步建立起來。百果園建立了全國性的貼近社區(qū)、線上線下聯(lián)動(dòng)、店倉一體化、及時(shí)達(dá)與次日達(dá)一體化的水果配送和倉配體系。在百果園的發(fā)展史上，有一次重大的創(chuàng)新，就是門店合伙制。這一模式在餐飲領(lǐng)域很多公司都在采用，比如2萬多家門店的華萊士，就是這種模式最早的實(shí)踐者。百果園的門店合伙模式是，拓店負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)門店的選址，占門店股份3%，區(qū)域經(jīng)理占股17%，店長占股80%，公司不出資，也不收加盟費(fèi)，更不賺水果的差價(jià)，只收取門店純利潤的30%，剩下的70%，其他投資人按比例分配！在這個(gè)基礎(chǔ)上，公司又設(shè)置了保底分紅線，對店長來說，有了一個(gè)最起碼的保障。同時(shí)如果店長想退出，還可以一次性拿到門店收益三倍的補(bǔ)償！這樣的合伙制，讓店長和區(qū)域管理者當(dāng)老板，充分地調(diào)動(dòng)店長和門店區(qū)域經(jīng)營者的積極性，也解決了百果園擴(kuò)張過程中的資金問題和復(fù)雜的管理問題。所以，這一創(chuàng)新模式，讓百果園店面迅速擴(kuò)張，而實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)，也為未來戰(zhàn)略空間打開了更大的想象空間，為百果園真正轉(zhuǎn)型為一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司提供了基礎(chǔ)。圍繞整個(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)的門店的這種分配機(jī)制，力出一孔，利出一孔，保障了終端的競爭力。圍繞門店盈利模型的持續(xù)優(yōu)化是整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率的關(guān)鍵！產(chǎn)品面向顧客的銷售策略讓產(chǎn)品更好的銷售 百果園定義了水果的標(biāo)準(zhǔn)，通過建立高的標(biāo)準(zhǔn)，形成競爭的門檻！ 在品質(zhì)方面，針對水果存在巨大差異的問題，百果園在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)水果“四度一味一安全”全品類果品分級標(biāo)準(zhǔn)體系，將水果按照“糖酸度、鮮度、脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性”分成招牌、A級、B級、C級，讓消費(fèi)者明明白白地買到好吃水果。同時(shí)，也用果品品質(zhì)分級標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)上游種植基地和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，提供穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)水果供應(yīng)，保障全鏈條統(tǒng)一性的效果。 除水果外，百果園在2021年還正式推出“三個(gè)零”蔬菜品牌?！叭齻€(gè)零”是指種植、生產(chǎn)過程中“零”化學(xué)肥料、“零”化學(xué)農(nóng)藥、“零”化學(xué)激素，基于從日本引進(jìn)的BLOF生態(tài)和諧型種植技術(shù)，讓蔬菜呈現(xiàn)出“有菜味”的明顯特征。百果園還通過自有的產(chǎn)品品牌，包括“獼宗”品牌獼猴桃、“紅芭蕾”品牌草莓、“大芭”品牌貓山王榴蓮等，形成競爭的差異，從而基于產(chǎn)品去實(shí)現(xiàn)品效結(jié)合。在銷售服務(wù)方面，2009年起，百果園就推出“不好吃三無退貨”政策，消費(fèi)者如果對水果口感或品質(zhì)不滿意，可無小票、無實(shí)物、無理由退貨。2016年，百果園在線上APP推出“不好吃瞬間退款”，將不好吃三無退貨延伸到了線上，顧客在門店購買水果后，也可在百果園APP上進(jìn)行退款操作。這一招又建立了一個(gè)新的競爭門檻。而事實(shí)上，百果園總退貨訂單數(shù)（含三無退貨及其他退貨）、總退貨金額占比一直低于1%，其中“三無退貨”訂單數(shù)、退貨金額占比始終保持在0.5%上下浮動(dòng)。這個(gè)銷售策略，建立了銷售的競爭壁壘。總之，百果園圍繞產(chǎn)品的銷售策略，加快了門店產(chǎn)品流速，也增加了全鏈條的效率！全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈體系能力構(gòu)建 在上游，為保證充足新鮮的貨源，百果園有自有種植基地，也通過賦能幫助供應(yīng)商建立可持續(xù)供應(yīng)鏈；同時(shí)，還投資了包括種子公司、農(nóng)資公司、農(nóng)業(yè)無人機(jī)等領(lǐng)域，為大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略布局。 在中游，百果園通過數(shù)字化賦能，建立了高效倉配冷鏈體系，通過對倉儲(chǔ)不同溫區(qū)的控制，優(yōu)化不同溫區(qū)的出入庫頻率，通過合理的物流路線規(guī)劃，降低損耗，提高了配送效率。通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的掌握和管理，持續(xù)開發(fā)與儲(chǔ)備高品質(zhì)水果供應(yīng)，借助數(shù)字化，整合從產(chǎn)業(yè)鏈種植、采購、倉儲(chǔ)、物流到零售各環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)資源，借助質(zhì)量檢測中心和品控團(tuán)隊(duì)、溯源系統(tǒng)和神秘客監(jiān)督體系，確保品質(zhì)管理體系的落實(shí)、保證全產(chǎn)業(yè)鏈水果的品質(zhì)統(tǒng)一。實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈端到零售端整體優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)的效率！數(shù)字化的投入，保障著產(chǎn)業(yè)鏈交易和交付的效率。百果園屬于全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營模式，百果園旗下的百果科技團(tuán)隊(duì)，圍繞著交易交付的效率，累計(jì)有上百個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，還做了業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，這些系統(tǒng)包含：面向消費(fèi)者的百果園小程序、百果園APP、會(huì)員賬戶等系統(tǒng)，水果產(chǎn)品的物流配送管理、種植倉儲(chǔ)管理等系統(tǒng)，還有加盟門店的收銀系統(tǒng)、智能訂貨系統(tǒng)等系統(tǒng)。我們看到這些數(shù)字化系統(tǒng)的核心，都是為了更大規(guī)模的完成水果的銷售，提升百果園的水果產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。余惠勇“天下公器為天下”產(chǎn)業(yè)一體化的思想，構(gòu)建整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率指導(dǎo)原則百果園董事長余惠勇在上市演講中，有一些關(guān)鍵詞，讓我們能窺見到百果園構(gòu)建提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率的指導(dǎo)思想。1、為顧客即為天下，牢牢確立“一切為了顧客”的觀念，永遠(yuǎn)追求顧客滿意，永遠(yuǎn)對顧客心懷感恩、心懷敬畏。同時(shí)要不斷降低成本，不斷追求“好吃又不貴”的高性價(jià)比。這特別像雷軍給小米的定位——極致性價(jià)比的手機(jī)。2、為員工即為天下，公司要不斷穩(wěn)健發(fā)展，為各種類型的人才提供廣闊而巨大的發(fā)展空間。同時(shí)百果園要堅(jiān)守家文化，百果園最大的成就不是開了多少家店，而是培養(yǎng)堂堂正正的百果園人為首要任務(wù)。3、為加盟商即為天下，與加盟商結(jié)成“一損俱損，一榮俱榮”的命運(yùn)共同體。同時(shí)，增強(qiáng)加盟商對百果園文化和戰(zhàn)略的認(rèn)同感，提升加盟商心性，使加盟商成為真正的百果園人。4、為供應(yīng)商即為天下，以百果園文化和理念篩選、培育志同道合的供應(yīng)商。同時(shí)，以種植技術(shù)、金融資本等支持賦能，促進(jìn)供應(yīng)商發(fā)展，提升供應(yīng)商的供應(yīng)能力。5、為行業(yè)即為天下，果業(yè)是健康產(chǎn)業(yè)，水果是不需要教育的健康食品。同時(shí)，堅(jiān)定“行業(yè)興，企業(yè)興；行業(yè)旺，企業(yè)旺”的觀念，維護(hù)行業(yè)的長遠(yuǎn)利益，引領(lǐng)行業(yè)朝正確的方向發(fā)展。6、為社會(huì)即為天下，百果園堅(jiān)持“一肩挑兩民，一頭農(nóng)民，一頭市民”，不僅為顧客提供美味、營養(yǎng)、安全的食物，更重要的是讓種植者因?yàn)橄敕N出“好吃”而賣上好價(jià)錢，從而尊重自然、遵循規(guī)律，敬畏自然、敬畏規(guī)律。7、為股東和投資人即為天下，百果園將持續(xù)全身心投入事業(yè)，為股東和投資人謀求長期穩(wěn)定的收益和回報(bào)。同時(shí)，信奉長期主義，堅(jiān)持做艱難而正確的事情，堅(jiān)持不懈，直至成功。上述種種，無論是企業(yè)文化，還是企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，供應(yīng)鏈，數(shù)字化建設(shè)，產(chǎn)品銷售，門店模式，百果園建立了從源頭到顧客的交易和交付的能力，運(yùn)轉(zhuǎn)效率非常高，因此，成為了行業(yè)第一，贏得了上半場競爭！第二部分 下半場競爭：價(jià)值之爭，構(gòu)建數(shù)字化超級門店，從經(jīng)營商品到經(jīng)營顧客關(guān)系弗若斯特沙利文研究報(bào)告顯示，中國人均鮮果的年消費(fèi)量由2016年的43.9千克增加至2021年的52.7千克，年復(fù)合增長率為3.7%，但與《中國居民膳食指南》建議的73至128千克仍有差距。與世界發(fā)達(dá)國家相比，2021年美國人均水果的年消費(fèi)量為110.67千克，是中國現(xiàn)在人均的2.1倍；而在與中國飲食結(jié)構(gòu)較相近的日本，人均水果的年消費(fèi)量為73.78千克，是中國現(xiàn)在人均的1.4倍。但通過幾件事來看，百果園現(xiàn)在在戰(zhàn)略上做的并不是最優(yōu)選擇，以今天百果園的體系，百果園的體量，百果園完全可以有更優(yōu)的選擇，和行業(yè)競爭者在競爭維度上拉開一個(gè)檔次，同時(shí)，有效擊退互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，不再單純比拼效率，而是走向更高維度的競爭。現(xiàn)在“百果園”和“果多美”兩個(gè)品牌，公司分銷渠道的會(huì)員數(shù)超過7300萬名，付費(fèi)會(huì)員數(shù)超過94.6萬名。從付費(fèi)會(huì)員數(shù)來看，這個(gè)數(shù)據(jù)不理想，也就是背后的設(shè)計(jì)思想還是交易思維，還是經(jīng)營商品的思維，而不是更高維度的經(jīng)營關(guān)系的價(jià)值思維，提供延展的服務(wù)。2022年百果園APP累積下載量超1500萬，小程序注冊用戶數(shù)突破4700萬，門店社群用戶數(shù)超540萬。百果園的社群，每月都會(huì)有100萬-120萬會(huì)員加入，但運(yùn)營更多還是優(yōu)惠促銷來激活，沒有建立起服務(wù)價(jià)值鏈。在2019年4月份舉行的“百果園大生鮮戰(zhàn)略”會(huì)議上，百果園正式宣布進(jìn)軍生鮮領(lǐng)域，并發(fā)布了獨(dú)立生鮮平臺(tái)——“百果心享”。2020年底“百果心享”商城正式更名為“熊貓大鮮”品牌。熊貓大鮮涵蓋蔬菜豆品、好吃水果、肉禽蛋品、乳品烘焙、海鮮水產(chǎn)、方便速食、糧油調(diào)味、熟食凍品、南北干活、酒水飲料、休閑零食、餐廚家居等，目前自有商品將近200個(gè)。從增速來看，生鮮品類的增長已經(jīng)超過水果、干果等核心品類。2022年上半年，生鮮品類的銷售額為1.5億元，同比增長72.4%，在總營收中的占比達(dá)2.7%。2020年，百果園線上渠道的毛利率為-4.9%，到2022上半年，這個(gè)數(shù)字為-0.1%，尚未實(shí)現(xiàn)扭虧。熊貓大鮮這種外延式擴(kuò)張，不是內(nèi)涵式擴(kuò)張的方式，還是沿用了水果領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營效率致勝的擴(kuò)張的策略，而這個(gè)策略，更大生態(tài)競爭，將面臨很大的挑戰(zhàn)和跨領(lǐng)域的競爭，使得百果園戰(zhàn)略不夠聚焦，讓百果園的最核心的資產(chǎn)，門店網(wǎng)絡(luò)和線上關(guān)聯(lián)度不夠緊密。事實(shí)上，百果園有機(jī)會(huì)，依靠門店網(wǎng)絡(luò)為核心，通過力出一孔，利出一孔，通過數(shù)字化應(yīng)用升級，成為一家很牛的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，輕松實(shí)現(xiàn)千億市值。具體來講，有幾個(gè)方面：1、經(jīng)營理念的升級。今天百果園的核心底層，應(yīng)當(dāng)從經(jīng)營物到經(jīng)營人，也就是從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客關(guān)系，從效率之爭轉(zhuǎn)變到價(jià)值之爭。百果園整個(gè)的經(jīng)營重心，應(yīng)當(dāng)從交易思維為重心，轉(zhuǎn)向以顧客服務(wù)為核心，面向顧客建立持久的信任關(guān)系，圍繞顧客進(jìn)行更多的價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，組織能力升級的方向也圍繞提升經(jīng)營顧客能力，形成更高的競爭壁壘。2、百果園體系的核心是門店的競爭力，門店的盈利模型。今天百果園是靠供應(yīng)鏈暫時(shí)領(lǐng)先的效率優(yōu)勢，維系了門店的核心競爭力，這根本不夠。應(yīng)當(dāng)學(xué)當(dāng)年豐田的思想，為了維持經(jīng)銷商4S門店的競爭力，持續(xù)不斷的圍繞顧客創(chuàng)新服務(wù)，維系門店與公司的持續(xù)一體化的利益，讓豐田此后領(lǐng)跑汽車業(yè)。百果園今天的經(jīng)營應(yīng)當(dāng)非常清晰和簡單，所有的一切經(jīng)營活動(dòng)，都是為了線下門店的競爭力力出一孔，線上渠道，數(shù)字化，全部是賦能門店業(yè)績和服務(wù)。具體來講，把百果園門店變成一個(gè)數(shù)字化超級門店，以此門店網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建起來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。通過門店數(shù)字化的升級改造，讓每一個(gè)線下門店經(jīng)營者，升級為擁有數(shù)字化超級門店主人，通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的改變，革命性的提升門店的經(jīng)營效率。過去傳統(tǒng)門店主要是經(jīng)營的時(shí)間和空間，時(shí)間并不是24小時(shí)，而空間基本和門店面積有關(guān)，也限制了貨架，如果通過數(shù)字化賦能，門店每一個(gè)經(jīng)營者擁有一個(gè)數(shù)字化超級門店，并且和線下門店一體，這樣他的門店24小時(shí)經(jīng)營，貨架無限，這個(gè)效率是戰(zhàn)略性改變的，因此讓門店的競爭力大大加強(qiáng)！而百果園取利還是和過去一樣，不會(huì)引起渠道沖突，這和余惠勇提出的為天下的一體化繼續(xù)一致！數(shù)字化超級門店的思想是總部集中一切力量賦能門店，確保門店的盈利模型，構(gòu)建封殺戰(zhàn)略，提高門店的競爭壁壘。只有門店伙伴的利益持續(xù)得到保障，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)利益才可以得到持續(xù)保障。始終是力出一孔和利出一孔！3、人店客一體化是數(shù)字化超級門店的關(guān)鍵。近一億的海量會(huì)員，靠過去傳統(tǒng)的方式管理是不行的，傳統(tǒng)的會(huì)員系統(tǒng)，還是交易為目的。要以門店為核心，把顧客分配到門店，實(shí)行網(wǎng)格化管理，劃小單元，總部、區(qū)域共同賦能，和門店一起，精益化的服務(wù)顧客，持續(xù)不斷的深化與顧客的信任關(guān)系，建立強(qiáng)大的復(fù)購能力。4、建立強(qiáng)大后臺(tái)服務(wù)能力保障門店的利益。前向一體化，走進(jìn)顧客需求鏈，圍繞著顧客價(jià)值，對顧客展開一系列服務(wù)，真正成為一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。整個(gè)競爭的方向要做到不戰(zhàn)而勝?？偛績身?xiàng)能力需要構(gòu)建，一是內(nèi)容研發(fā)能力，總部需要一個(gè)新的功能，要靠新媒體互聯(lián)網(wǎng)，大量做內(nèi)容來深化顧客關(guān)系。二是把熊貓大鮮變成百果園門店顧客服務(wù)平臺(tái)，而不是交易平臺(tái)，重構(gòu)付費(fèi)會(huì)員，倍增付費(fèi)會(huì)員數(shù)，增加忠誠顧客量，基于此，這個(gè)平臺(tái)的選品策略不再是供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，而是顧客驅(qū)動(dòng)！門店，門店，線下門店，這才是純互聯(lián)網(wǎng)公司最忌憚和羨慕的！這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢！門店是靠時(shí)間積累起來的競爭優(yōu)勢，守住門店，線下物理門店，是最有價(jià)值的事，而今天，只有升級為數(shù)字化的超級門店，依靠創(chuàng)新的服務(wù)，才能讓人看不懂競爭的要害。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，不是技術(shù)，而是思想，你到底是圍繞著商品銷售效率數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是圍繞著顧客價(jià)值創(chuàng)造數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這完全不是一個(gè)維度。前期公司的使命愿景仍舊不用改，只是站在顧客角度，提供更多的創(chuàng)新價(jià)值服務(wù)。如果百果園不再是一家銷售商品的公司，而是一家所有門店都聯(lián)通在一起的數(shù)字化超級門店公司，是一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，你說公司的價(jià)值是不是至少千億級別以上！ 因?yàn)檫€沒有真正的一家傳統(tǒng)零售公司成為這樣的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，極少的公司的路上，所以這個(gè)機(jī)會(huì)千載難逢！理論指引，讓我們看到萬千零售連鎖公司這樣的機(jī)會(huì)！而龍頭企業(yè)最有機(jī)會(huì)！借此，深度改造產(chǎn)業(yè)！（本文完）華為、騰訊、萬科、海爾、都在學(xué)習(xí)的經(jīng)營模式
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