經(jīng)營和管理是一個(gè)硬幣的兩面，經(jīng)營關(guān)乎效益，而管理關(guān)乎效率；經(jīng)營關(guān)乎生死，管理則是錦上添花；經(jīng)營在先，管理在后，二者相輔相成。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，經(jīng)營、管理的側(cè)重點(diǎn)不同，經(jīng)營管理者需要妥善處理二者的關(guān)系。在很多企業(yè)管理者的認(rèn)知當(dāng)中，通過管理來解決發(fā)展當(dāng)中遇到的問題是天經(jīng)地義的選擇，是自己作為管理者的天職和使命。但實(shí)際上，很多問題并不是僅靠管理就可以解決的，而且很多時(shí)候，過度的管理反而會(huì)加劇組織的混亂，最終成為加速企業(yè)死亡的重要因素。“2023中國綠公司論壇”定于4月22-24日舉行，現(xiàn)場500位來自政產(chǎn)學(xué)研界的專業(yè)人士將圍繞“產(chǎn)業(yè)科技”和“經(jīng)營創(chuàng)新”兩大題進(jìn)行交流研討，席位有限，預(yù)訂參會(huì)。作者 | 楊東文（曾任創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司CEO，創(chuàng)維集團(tuán)總裁，現(xiàn)任維科技術(shù)股份有限公司副董事長、總裁） 來源 | 《高質(zhì)量經(jīng)營 企業(yè)持續(xù)成長的秘密》，機(jī)械工業(yè)出版社【整理摘編：時(shí)英平】 在企業(yè)理論研究與企業(yè)經(jīng)營和管理實(shí)踐中，大多數(shù)人都忽視了或沒有認(rèn)真思考經(jīng)營和管理的關(guān)系，有人認(rèn)為經(jīng)營和管理是一回事，有人認(rèn)為管理中包含了經(jīng)營，或者經(jīng)營中包含了管理。但實(shí)際上，經(jīng)營和管理是兩個(gè)不同的概念，本質(zhì)上也有著很大的區(qū)別。 01、經(jīng)營和管理是一個(gè)硬幣的兩面依我在企業(yè)經(jīng)營和管理實(shí)踐中的體會(huì)，這兩者雖然緊密相關(guān)，但并不等同。所以，我們有必要打破傳統(tǒng)認(rèn)知，將經(jīng)營和管理拆解開來，分別進(jìn)行理解、分析和研究。經(jīng)營，特指企業(yè)與外部的交易（?買賣?）行為。從字面上看包含兩層含義：經(jīng)，就是經(jīng)計(jì)；營，則是營謀。從宏觀角度來說，經(jīng)營就是怎么測量并把握變化莫測的市場，怎么設(shè)計(jì)企業(yè)的盈利模式和發(fā)展戰(zhàn)略，怎么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（?包含服務(wù)?）的交付、銷售和回款等，以提高企業(yè)資產(chǎn)效益的行為。經(jīng)營的功能都只有一個(gè)，那就是提高企業(yè)的資產(chǎn)效益。而所謂資產(chǎn)效益，是指資產(chǎn)產(chǎn)生的收益。對于一個(gè)餐館來說，餐桌就是門店的資產(chǎn)，而每張餐桌貢獻(xiàn)的利潤，或者說每份餐廳資產(chǎn)帶來的收益，就是其效益。通常情況下，企業(yè)的經(jīng)營水平越高，企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力就越強(qiáng)，給企業(yè)帶來的收益也越高。也就是說，餐廳的經(jīng)營水平越高，每張餐桌產(chǎn)生的收入、利潤越高，最終的收益也越高。所謂經(jīng)營，主要有三種特點(diǎn)：● 第一，經(jīng)營主外，強(qiáng)調(diào)環(huán)境、市場、定位、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等，關(guān)心如何與企業(yè)外部客戶（?用戶?）建立交易關(guān)系、利益關(guān)系，追求從企業(yè)外部獲取資源、建立影響。 ● 第二，經(jīng)營是相對進(jìn)攻性的，強(qiáng)調(diào)積極、主動(dòng)、大膽，策劃爭奪市場，強(qiáng)調(diào)競爭導(dǎo)向。 ● 第三，經(jīng)營是追求資產(chǎn)效益的，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶（?用戶?），抓住市場機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)決策要快、膽子要大。對于企業(yè)來說，獲取市場、客戶的能力，就是獲取資產(chǎn)收益的能力。 只有具備這三種特點(diǎn)的企業(yè)，才能稱得上具備了完整的經(jīng)營認(rèn)知。企業(yè)在設(shè)計(jì)經(jīng)營方案或者提高經(jīng)營水平的過程中，首先要強(qiáng)化自身對于經(jīng)營的認(rèn)知。管理，特指企業(yè)內(nèi)部的組織行為。從字面上看，管，就是管人，理，就是理事。管、理合在一起，就是怎么把人管好，怎么把事理順。具體來說，管理是指通過組織、計(jì)劃、指揮、授權(quán)、控制、流程、預(yù)算、考核等來建立企業(yè)內(nèi)部秩序，以提高企業(yè)資產(chǎn)效率的行為。相應(yīng)地，管理也有三種特點(diǎn)，只不過剛好與經(jīng)營相反：● 第一，管理主內(nèi)，強(qiáng)調(diào)整合內(nèi)部資源和建立秩序，厘清流程、組織、授權(quán)、責(zé)任，追求高效率，強(qiáng)調(diào)控制成本、控制費(fèi)用。 ● 第二，管理是收斂性的，強(qiáng)調(diào)事緩則圓、謹(jǐn)慎穩(wěn)妥，強(qiáng)調(diào)評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)。 ● 第三，管理是追求資產(chǎn)效率的，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，控制無效資產(chǎn)。對于企業(yè)來說，提高資產(chǎn)效率的能力，就是使資產(chǎn)收益增值的能力。 經(jīng)營的作用是提高企業(yè)資產(chǎn)的效益，而管理的功能則是提高企業(yè)資產(chǎn)的效率。簡單來說，經(jīng)營是提高企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而管理則是讓價(jià)值創(chuàng)造這件事情變得更加高效（?見圖1?）。
效益和效率的主要區(qū)別在于，前者講的是單位資產(chǎn)產(chǎn)生的價(jià)值，后者講的單位資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，最終也落在資產(chǎn)的價(jià)值上。這是事物（?資產(chǎn)?）的兩個(gè)方面，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)營質(zhì)量既取決于資產(chǎn)效益，也取決于資產(chǎn)效率。就好像一個(gè)餐廳的經(jīng)營質(zhì)量既取決于其每張餐桌的單位產(chǎn)出，也取決于其每張餐桌的翻臺(tái)次數(shù)（?周轉(zhuǎn)速度?）。
經(jīng)營和管理看似是同一種事物，其實(shí)卻是一個(gè)硬幣的正反兩面。雖然在企業(yè)經(jīng)營和管理的實(shí)際工作中，二者經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)，但在理解、分析和研究時(shí)，我覺得還是把經(jīng)營和管理拆分開來更容易著手，也更符合邏輯。雖然經(jīng)營和管理就像是一個(gè)硬幣的兩面，但在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，這兩者還是有先后次序之分的。明白了經(jīng)營、管理的定義和特點(diǎn)，就不難理解經(jīng)營與管理的關(guān)系。第一個(gè)關(guān)系是，經(jīng)營在先，管理在后，即先有經(jīng)營，后有管理。
當(dāng)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模后，管理問題和管理工作就會(huì)出現(xiàn)，并且會(huì)隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而隨之增多。從這個(gè)角度來看，經(jīng)營與管理的關(guān)系，依然是先有經(jīng)營，后有管理。我們再回到經(jīng)濟(jì)理論的維度來探討經(jīng)營和管理的關(guān)系。首先，就像之前所說的，經(jīng)營是測量、把握變化莫測的市場，設(shè)計(jì)企業(yè)的盈利模式和發(fā)展戰(zhàn)略，即為企業(yè)的發(fā)展，找到一個(gè)正確的方向、一條正確的道路；而管理則是通過組織、計(jì)劃、指揮、控制、流程、預(yù)算、考核等來建立企業(yè)內(nèi)部秩序，提高組織、資產(chǎn)的效率。那么，在發(fā)展方向未定、發(fā)展道路不明確的前提下管理組織、資產(chǎn)，顯然沒有太大的價(jià)值。就算員工士氣高漲、積極主動(dòng)，在無效的方向和道路上，也很難為企業(yè)創(chuàng)造有效的價(jià)值。其次，經(jīng)營關(guān)乎生死，管理則是錦上添花。就像我們常說的，企業(yè)只有先活下來，才能考慮如何活得更好，經(jīng)營與管理，二者的輕重緩急，優(yōu)先次序顯然非常明確。但轉(zhuǎn)換一下思維，當(dāng)企業(yè)找到自己的發(fā)展方向和發(fā)展路徑之后，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)、高速的發(fā)展，就需要管理來提高組織效率，提高資產(chǎn)效率，在正確的道路上，用最合理的方法去創(chuàng)造最大的價(jià)值。當(dāng)然，前提是我們采取的管理，是足以推動(dòng)或規(guī)范業(yè)績增長的好的管理。經(jīng)營和管理之間需要相互匹配。如果經(jīng)營和管理匹配不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)效益下降或資產(chǎn)效率下降。以制造工廠為例，當(dāng)經(jīng)營大于管理，與管理嚴(yán)重脫節(jié)時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量往往會(huì)出問題，訂單交付不了，客戶投訴不斷，開票收款不及時(shí)，庫存高居不下。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)得不到市場、客戶認(rèn)可，就會(huì)丟失市場和客戶，最終，企業(yè)丟失資產(chǎn)效益瑞幸咖啡就是一個(gè)例子，它在經(jīng)營層面沒有太大的問題。之所以會(huì)出現(xiàn)發(fā)展中的“爆雷”問題，根本原因在于其在高速發(fā)展時(shí)期沒有做好相應(yīng)的管理匹配。反過來看，當(dāng)管理大于經(jīng)營，與經(jīng)營嚴(yán)重脫節(jié)時(shí)，管理就會(huì)變成無水之源，從而導(dǎo)致企業(yè)喪失市場機(jī)會(huì)，丟掉客戶訂單，最終損害企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。所以，經(jīng)營管理者必須明白，經(jīng)營是頭等大事。開拓市場、服務(wù)客戶（?用戶?）、取得銷售收入，在所有的工作當(dāng)中都是排在第一位的。有了市場，有了收入，才能有時(shí)間、有余地去思考控制成本、提高效率這些錦上添花的管理事項(xiàng)（?見圖 2?）。尤其是初創(chuàng)企業(yè)，其關(guān)鍵課題是活下來，生存高于一切。在這個(gè)階段，企業(yè)更要想方設(shè)法立足于市場，銷售產(chǎn)品，獲取收入和利潤，取得現(xiàn)金流平衡。還是那句話，經(jīng)營是定生死的，必須優(yōu)先關(guān)注；而管理是錦上添花的，也不能缺失。經(jīng)營與管理之間的關(guān)系，除了經(jīng)營在先，管理在后，二者相輔相成以外，其實(shí)還隱含著另外一種關(guān)系，那就是管理服務(wù)于經(jīng)營。管理的功能或主要價(jià)值，就是提高組織和資產(chǎn)的效率。也就是說，在我們確定了經(jīng)營的方向和路徑之后，管理能夠讓企業(yè)在既定的方向和路徑上走得更快、更穩(wěn)。正因?yàn)槿绱?，管理需要和?jīng)營相匹配，如果把管理看得過重，就會(huì)出現(xiàn)管理過度的問題，反而會(huì)對經(jīng)營造成傷害。
但是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)踐中，很多管理者往往會(huì)忘記這個(gè)邏輯，導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)不大，但人員冗余、部門眾多的現(xiàn)象。天天講管理、講5S、講日清月結(jié)，卻很少關(guān)心市場、客戶和銷售。這樣的企業(yè)，看似井井有條，但業(yè)務(wù)增長卻常常不見起色。這種沒有與經(jīng)營相匹配的管理，有矯枉過正之嫌，不但不能為企業(yè)的發(fā)展帶來積極的推動(dòng)作用，反而會(huì)傷害經(jīng)營，制約業(yè)績的增長。除了“廟小和尚多”的現(xiàn)象以外，在企業(yè)實(shí)踐中，還有很多其他的現(xiàn)象也能充分展示管理不服務(wù)于經(jīng)營所帶來的危害。比如，我們常常會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：很多管理者總是坐在辦公室里閉門造車，新制度、新流程層出不窮。名義上是為了加強(qiáng)管理、控制風(fēng)險(xiǎn)、堵住漏洞，實(shí)際上卻阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展，影響了市場開拓。例如，有些企業(yè)的管理干部對銷售人員的出差管理特別感興趣，往往設(shè)置過多的控制流程。銷售人員出差要經(jīng)過多環(huán)節(jié)申請，報(bào)銷要經(jīng)過多環(huán)節(jié)審批，報(bào)銷貼發(fā)票也要很長時(shí)間。一套流程下來，銷售人員少則十天，多則一個(gè)月才能拿到報(bào)銷款項(xiàng)。這樣的管理制度，看似能夠有效避免一些不必要的花銷，但是它卻會(huì)在很大程度上打擊銷售人員的工作積極性，最終影響銷售業(yè)績。這是管理過度的典型表現(xiàn)。
有時(shí)候，企業(yè)管理者能夠意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部的管理存在問題，但是在問題的歸因上卻常常判斷失誤。當(dāng)管理出現(xiàn)問題的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)把問題根源歸結(jié)于內(nèi)部，卻很少從外部去觀察，也很少去分析經(jīng)營和管理之間的關(guān)系。而為了解決這個(gè)問題，企業(yè)決策者甚至?xí)馁M(fèi)大量的資源和資金去外部聘請管理專家或資深高管來幫助企業(yè)，進(jìn)行所謂的管理優(yōu)化。想法是好的，但“外來的和尚”一定會(huì)念好經(jīng)嗎？一個(gè)并不了解企業(yè)現(xiàn)狀和特性的“空降”管理者，常常會(huì)把過去的經(jīng)驗(yàn)直接移植過來，日清月結(jié)、六西格瑪也好，流程建設(shè)、KPI考核也罷，這些管理措施若不結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，不以提升業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，很多時(shí)候未必會(huì)奏效。脫離經(jīng)營，空談管理，最終的結(jié)果只能是打擊員工開拓市場和服務(wù)客戶的積極性，最終影響企業(yè)的業(yè)績。所以，企業(yè)管理者一定要牢記，只有有利于經(jīng)營，有利于推動(dòng)業(yè)績增長的管理，才是好的管理。這是判斷管理優(yōu)劣的基本前提，也是衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)。3.經(jīng)營和管理在企業(yè)不同發(fā)展階段的體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的不同階段，經(jīng)營、管理的側(cè)重點(diǎn)不同，經(jīng)營和管理的關(guān)系也會(huì)呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)，因此需要經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展的不同階段妥善處理經(jīng)營和管理的關(guān)系。A 初創(chuàng)期的關(guān)鍵課題：如何活下來對于初創(chuàng)企業(yè)來說，從進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)想、擬訂商業(yè)計(jì)劃，到籌集資金資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的業(yè)務(wù)，當(dāng)務(wù)之急就是要解決生存問題。所以，在初創(chuàng)階段，經(jīng)營是重中之重，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)發(fā)展就是空談。只有快速將產(chǎn)品銷售出去，并獲得有效回款，企業(yè)才能負(fù)擔(dān)得起生存所需的日常支出；否則，當(dāng)投入不能持續(xù)時(shí)，企業(yè)就只能走向倒閉。總之，對處于初創(chuàng)期的企業(yè)來說，生存是首要目標(biāo)，這一階段的工作重點(diǎn)是經(jīng)營，面向市場，通過銷售獲取充足的收益。B 快速成長期的關(guān)鍵課題：如何持續(xù)、穩(wěn)定、高質(zhì)量地增長成功度過初創(chuàng)期，并在市場上占據(jù)一席之地之后，企業(yè)往往會(huì)步入快速成長期，銷售收入和業(yè)績都會(huì)得到有效提升。但同時(shí)，企業(yè)在發(fā)展中會(huì)出現(xiàn)很多問題。比如，由于市場規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品交付問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題、產(chǎn)能不足問題，以及內(nèi)部流程問題、組織效率問題、團(tuán)隊(duì)協(xié)同問題等，所以這一階段的企業(yè)運(yùn)營自然就要側(cè)重管理了。當(dāng)然，從另外一個(gè)層面來說，時(shí)代在發(fā)展，科技在進(jìn)步，消費(fèi)者的需求也會(huì)不斷升級(jí)。換句話說，企業(yè)主營的產(chǎn)品，通常只能在一定的時(shí)間內(nèi)對消費(fèi)者產(chǎn)生吸引力或暫時(shí)在市場上處于領(lǐng)先地位，但隨著時(shí)間的推移，就會(huì)逐漸被新的潮流產(chǎn)品所取代?？梢姡诖穗A段企業(yè)依然不能忽視經(jīng)營，需要在解決管理問題的同時(shí)，持續(xù)關(guān)注市場需求變化，專注產(chǎn)品創(chuàng)新，做好銷售。同時(shí)還要未雨綢繆，思考未來，思考戰(zhàn)略，平衡未來投入和現(xiàn)階段發(fā)展的關(guān)系，只有這樣才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高質(zhì)量地增長。C 穩(wěn)定期的關(guān)鍵課題：如何突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)再次增長經(jīng)過快速成長期后，企業(yè)的發(fā)展速度會(huì)慢慢降下來，進(jìn)入穩(wěn)定期，且不久就會(huì)碰到增長的天花板。這一階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是突破發(fā)展瓶頸，所以運(yùn)營工作的重心應(yīng)該再次回到市場、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等經(jīng)營課題上來。在穩(wěn)定期，企業(yè)千萬不能大意，要更有危機(jī)意識(shí)。要在突破發(fā)展瓶頸、實(shí)現(xiàn)再次增長這個(gè)關(guān)鍵課題上下大力氣，投入資源積極研究市場需求、產(chǎn)品創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型策略，以及商業(yè)模式重構(gòu)等經(jīng)營課題。從企業(yè)的三個(gè)主要發(fā)展階段看，企業(yè)在不同階段面臨的挑戰(zhàn)和關(guān)鍵課題不同（?見圖 3?），經(jīng)營和管理的側(cè)重點(diǎn)存在差異，二者的關(guān)系也以不同的形式呈現(xiàn)。▲ 圖3 企業(yè)三個(gè)主要發(fā)展階段的經(jīng)營和管理03、延長企業(yè)生命周期的是經(jīng)營在很多企業(yè)管理者的認(rèn)知當(dāng)中，通過管理來解決發(fā)展當(dāng)中遇到的問題是天經(jīng)地義的選擇，是自己作為管理者的天職和使命。但實(shí)際上，很多問題并不是僅靠管理就可以解決的，而且很多時(shí)候，過度的管理反而會(huì)加劇組織的混亂，最終成為加速企業(yè)死亡的重要因素。美國著名管理學(xué)家伊查克·愛迪思在自己的“企業(yè)生命周期”理論中提出：企業(yè)的發(fā)展就如同生命的成長，人會(huì)從胚胎演變成具體的個(gè)體，一步步長大成人，然后逐漸衰老、死亡；企業(yè)同樣也會(huì)從一個(gè)簡單的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，轉(zhuǎn)化為實(shí)體，然后一步步成長起來，最后慢慢沒落，走向死亡的終局。
愛迪思把企業(yè)的生命周期分成了兩個(gè)階段，即成長階段和老化階段。具體又細(xì)分為十個(gè)時(shí)期，分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期（?包括盛年前期和盛年后期?）、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期（?見圖4?）。在他看來，企業(yè)的發(fā)展脫離不了這個(gè)規(guī)律，即便有的企業(yè)可以通過各種各樣的方式延長自己的生命周期，但最終還是會(huì)走向死亡。很多人或許會(huì)認(rèn)為愛迪思的結(jié)論過于武斷甚至殘忍，但我想說的是，了解了“企業(yè)生命周期”背后的邏輯之后，便會(huì)知道，愛迪思不過是揭示了企業(yè)的宿命。從商業(yè)發(fā)展的歷史長河來看，國內(nèi)也好，國外也罷，幾乎很少有企業(yè)能夠跨越多個(gè)不同的商業(yè)時(shí)代長久地存活下來。即便是那些在某個(gè)時(shí)代曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌的行業(yè)頭部企業(yè)，在市場的跨越式發(fā)展中，也多半會(huì)逐漸停滯，直至最終被淘汰出局。
很多人把企業(yè)從輝煌走向死亡的必然，歸結(jié)于不可預(yù)測的“黑天鵝事件”。比如2020年的新冠肺炎疫情，讓數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)遭受了致命的打擊，其中不乏一些在各自領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)翹楚。但實(shí)際上，企業(yè)逐漸走向衰落，乃至死亡，最根本的原因是商業(yè)時(shí)代和市場環(huán)境的非連續(xù)性發(fā)展，更準(zhǔn)確地說，是這些跨越式發(fā)展帶來的商業(yè)邏輯的革命性變化。也就是說，企業(yè)基于某種商業(yè)邏輯而建立，可以因?yàn)榉袭?dāng)時(shí)的市場環(huán)境而崛起，也會(huì)因?yàn)椴辉龠m配新的時(shí)代潮流而沒落。在這個(gè)過程當(dāng)中，“黑天鵝事件”只扮演了一個(gè)推波助瀾的角色。真正導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展陷入困境的，是截然不同的兩種商業(yè)時(shí)代之間的鴻溝。隨著業(yè)務(wù)的逐漸發(fā)展，團(tuán)隊(duì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)要面臨的問題也會(huì)越來越多樣化。為了解決問題，很多企業(yè)會(huì)習(xí)慣性地持續(xù)出臺(tái)更多有針對性的管理制度或指令，而這樣一來，企業(yè)的管理系統(tǒng)也會(huì)逐漸復(fù)雜化。隨著管理復(fù)雜化，企業(yè)內(nèi)部必然會(huì)出現(xiàn)組織無序發(fā)展的問題，比如工作效率低下、人浮于事、組織架構(gòu)僵化、官僚主義盛行等?？傊?strong>復(fù)雜在某種程度上就意味著煩瑣與低效。不僅如此，企業(yè)在發(fā)展過程中所面對的很多問題，有時(shí)并不像表面展示出來的那么簡單。比如，銷售部門的業(yè)績持續(xù)走低，或許并不是銷售人員的能力問題，而是因?yàn)槠髽I(yè)自身設(shè)計(jì)的營銷方案沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。面對這種類型問題的時(shí)候，通過內(nèi)部管理去提升銷售人員的工作積極性，去規(guī)范銷售人員的銷售動(dòng)作，雖然能夠在一定程度上提高成交的可能性，但并不能從根本上解決問題。當(dāng)然，無論管理系統(tǒng)的復(fù)雜化，還是問題處理的表面化，這些矛盾在企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的時(shí)候往往會(huì)被暫時(shí)亮眼的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所掩蓋。雖然矛盾可以被掩蓋，但在我們沒有注意到的地方，這些矛盾就會(huì)持續(xù)堆積下來。當(dāng)堆積到一個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，這些矛盾會(huì)瞬間爆發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展陷入停滯。很多時(shí)候，長時(shí)間堆積起來的矛盾和問題，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)一舉摧毀整個(gè)企業(yè)。想要解決這種矛盾，最好的辦法就是從企業(yè)外部入手，從經(jīng)營入手，通過引入新鮮元素，去變革內(nèi)部流程、機(jī)制，提升組織活性，只有這樣才能延長企業(yè)的生命周期。3.經(jīng)營創(chuàng)新打造“第二曲線”一般情況下，當(dāng)組織增長乏力時(shí)，或者在開發(fā)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，企業(yè)都會(huì)對組織進(jìn)行調(diào)整。所以，找到一條新的業(yè)務(wù)線來豐富自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可以在一定程度上起到整治組織亂象的作用，促使組織內(nèi)部變革，重新煥發(fā)活力。這條新的業(yè)務(wù)線，在商業(yè)領(lǐng)域通常叫“第二曲線”（?見圖 5?）
所謂“第二曲線”，顧名思義就是企業(yè)在主營業(yè)務(wù)之外，找到的另外一條未來有潛力的發(fā)展路徑?！暗诙€”可以和企業(yè)的主營業(yè)務(wù)有關(guān)，也可以無關(guān)，衡量“第二曲線”成敗的關(guān)鍵就在于其能否成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，支撐企業(yè)未來持續(xù)的發(fā)展。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇主營業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域作為第二曲線的源頭，畢竟在自己比較了解的領(lǐng)域，操作起來更得心應(yīng)手。
將“第二曲線”引入企業(yè)，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造組織變革、業(yè)務(wù)升級(jí)的契機(jī)，也可以在一定程度上消除管理混亂帶來的不利影響。同時(shí)，還能從根本上改變企業(yè)的商業(yè)基因，促使企業(yè)在面對非連續(xù)發(fā)展的鴻溝時(shí)，實(shí)現(xiàn)成功跨越?？偠灾还苁敲鎸Τ掷m(xù)跨越式發(fā)展的市場環(huán)境，還是面對企業(yè)內(nèi)部積累的管理混亂問題，只有從企業(yè)外部尋找商機(jī)，通過經(jīng)營的創(chuàng)新與變革找到“第二曲線”，才能更有效地解決問題。作為中國電商領(lǐng)域當(dāng)之無愧的巨頭，發(fā)展至今，阿里巴巴已經(jīng)成了一個(gè)“龐然大物”。與此同時(shí)，復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、龐大的組織體量，自然也給阿里巴巴的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。雖然管理上的挑戰(zhàn)非常嚴(yán)峻，但好在阿里巴巴并不是依靠管理而是靠經(jīng)營創(chuàng)新來帶動(dòng)發(fā)展的。發(fā)展至今，除了最初的電商業(yè)務(wù)之外，阿里巴巴接連不斷地開發(fā)出了很多全新的業(yè)務(wù)線，比如之前的支付寶、阿里云，現(xiàn)在的釘釘、平頭哥等。通過業(yè)務(wù)、經(jīng)營的不斷擴(kuò)張，阿里巴巴保證自己在每個(gè)不同的發(fā)展階段，都能在全新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的賦能下繼續(xù)向前發(fā)展。經(jīng)營上的不斷創(chuàng)新、不斷提升，強(qiáng)化了員工信心，同時(shí)也減輕了管理的壓力。要注意的是，在具體尋找和構(gòu)建“第二曲線”時(shí)，企業(yè)要注意時(shí)機(jī)的把握：一定要在主營業(yè)務(wù)走到巔峰（即極限點(diǎn)）之前，找到第二曲線的切入點(diǎn)，即破局點(diǎn)。否則，一旦主營業(yè)務(wù)的營收開始下滑，企業(yè)就只能不斷在原來的基礎(chǔ)上查漏補(bǔ)缺，既沒有資源，也沒有精力去開拓新的業(yè)務(wù)線。
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