作為中國首家焊接材料行業(yè)A股上市公司，大西洋曾有過輝煌的發(fā)展歷程，一度成為行業(yè)發(fā)展風(fēng)向標(biāo)。但進(jìn)入2012年，傳統(tǒng)焊接材料行業(yè)的發(fā)展瓶頸日趨明顯:勞動力成本居高不下、產(chǎn)品技術(shù)含量亟待提升、傳統(tǒng)生產(chǎn)工業(yè)所帶來的環(huán)保成本成倍增長。這種情況下，大西洋重新設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，一改過去的“焊接材料專家”定位，轉(zhuǎn)型為“焊接專家”的專業(yè)定位，實(shí)現(xiàn)由“火接材料制造商”到“提供焊接整體技術(shù)解決方案服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。大西洋發(fā)布的2017年財報顯示: 2017年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入21億元，比2016年增長25.45%。無論是速度還是效益，大西洋都實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型首戰(zhàn)告捷。從大西洋案例中，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)制造企業(yè)要實(shí)現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型，必須跨越三道次。

第一道坎，轉(zhuǎn)型是一場認(rèn)知戰(zhàn)。

認(rèn)知，是轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。為什么非要往智能化轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有的團(tuán)隊能力是否能支撐?萬一轉(zhuǎn)型失敗怎么辦?過去的發(fā)展挺好，為什么非要全盤否定?如果一家企業(yè)的認(rèn)知停留在過去，你很難想象它如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型。因此，能否洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，建立新的戰(zhàn)略定位，能否勇敢地否定自我，擺脫過去的經(jīng)營慣性，就成為傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一道坎。

對此，大西洋的“一把手”李欣雨從員工認(rèn)知角度進(jìn)行了統(tǒng)一和調(diào)整。不僅和團(tuán)隊分享了智能化轉(zhuǎn)型的迫切性和現(xiàn)實(shí)性，還有針對大家擔(dān)心的智能化轉(zhuǎn)型后一系列問題提出針對性的解決辦法:富余勞動力或從生產(chǎn)轉(zhuǎn)崗到更具競爭力的服務(wù)崗位，或進(jìn)行針對性的技能培訓(xùn);無法轉(zhuǎn)崗的，進(jìn)行補(bǔ)償。當(dāng)團(tuán)隊對智能化轉(zhuǎn)型的愿景達(dá)成一致，公司才能上下一心，最終推進(jìn)智能化轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)。

第二道坎，智能化轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)在技術(shù)裝備、人員管理、三化改造(數(shù)字化、自動化、智能化)、企業(yè)運(yùn)營模式等層面的全面升級，本質(zhì)是對傳統(tǒng)制造企業(yè)的一次現(xiàn)代化革命。

從這個角度而言， 對傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，智能化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)，而不是某個點(diǎn)的提升。沒有系統(tǒng)思維，企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

 第三道坎，轉(zhuǎn)型是一場賦能戰(zhàn)。所謂賦能，核心還是面向企業(yè)的團(tuán)隊和員工。智能化工廠的背后，更需要高認(rèn)知的團(tuán)隊以及高效率的管理，因此，賦能客戶、賦能員工，就成為轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素。

對外，大西洋實(shí)施智能化轉(zhuǎn)型后，一改過去“企業(yè)生產(chǎn)什么，客戶就選擇什么”的模式，而是采取個性化定制模式，通過柔性制造，滿足客戶的個性化需求，賦能客戶;對內(nèi)，大西洋通過管理扁平化策略，將原來的金字塔結(jié)構(gòu)，精簡化為“決策一執(zhí)行”兩個層級，大大減少了內(nèi)部溝通成本，提升了企業(yè)運(yùn)行效率，并通過定向培訓(xùn)的方式，提升了員工的技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)了員工賦能。

總之，轉(zhuǎn)型不是葉公好龍，也不是靈機(jī)一動，而是一場關(guān)于認(rèn)知、系統(tǒng)、賦能的全面改革。邁過這三道坎，才是傳統(tǒng)制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。