近年來，越來越多的企業(yè)設(shè)立了項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）。不同企業(yè)對項目管理辦公室的職能有不同的理解，因而項目管理辦公室在不同的企業(yè)起到的作用也各不相同。

不管如何定位PMO，PMO的設(shè)立對大多數(shù)項目很多的企業(yè)而言是具有積極意義的。

企業(yè)有專門的團隊監(jiān)控所有項目的進展，有專門的團隊負(fù)責(zé)提升項目團隊的項目管理能力，有專門的團隊負(fù)責(zé)管理和分配公司稀缺的項目資源。PMO的設(shè)立還有利于企業(yè)“批量”培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。

總體而言，PMO是對所有創(chuàng)新項目進行統(tǒng)籌管理的部門，如圖7-13所示。

PMO管理的創(chuàng)新項目應(yīng)該包括技術(shù)預(yù)研項目、平臺開發(fā)項目和新產(chǎn)品開發(fā)，不同類型的項目需要基于不同的流程進行管理，不同類型的項目需要任命不同背景和專業(yè)水平的項目經(jīng)理。

關(guān)于PMO的設(shè)立與運轉(zhuǎn)，有如下要點與大家分享。

一、要明確企業(yè)PMO的定位

一些企業(yè)將PMO作為內(nèi)部的顧問部門，主要是為企業(yè)項目的運作提供項目管理方法和支持。PMO的主要職能包括培訓(xùn)項目團隊成員掌握項目管理方法，導(dǎo)入項目管理軟件，派出項目管理工程師指導(dǎo)和監(jiān)督項目的進展以及及時解決項目開發(fā)中遇到的管理問題等。

另一些企業(yè)將PMO作為公司的項目管理部門，直接對項目的最終績效結(jié)果負(fù)責(zé)。公司的所有項目均由PMO負(fù)責(zé)管理，所有項目均由PMO選派項目經(jīng)理，PMO負(fù)責(zé)監(jiān)控所有項目的進展，PMO負(fù)責(zé)分配和協(xié)調(diào)項目資源。

這是對PMO的兩種比較極端的職責(zé)定位，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況定位PMO的職責(zé)。

總體而言，不管企業(yè)如何定位PMO的角色，企業(yè)各類創(chuàng)新項目均應(yīng)該能夠得到有效管理，企業(yè)的創(chuàng)新資源均應(yīng)該能夠得到有效、高效的利用。

二、華為公司PMO的主要架構(gòu)

隨著多產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)的發(fā)展，逐步建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三級項目管理組織架構(gòu)，通過明確不同層級PMO的角色、職責(zé)、權(quán)利以及協(xié)同運作流程，建立了項目管理能力中心和運作中心，實現(xiàn)了公司項目管理業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，支撐并保障了公司各類項目管理工作的有效開展，如下圖所示。

(1)公司層級，拉通各BG組織，建立起統(tǒng)一的項目管理能力中心PMCOE，其同時承擔(dān)起公司級PMO的職責(zé)。

(2)BG/BU層級，以業(yè)務(wù)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)單元為劃分，設(shè)立PMO組織。

(3)DU/PDU層級，以研發(fā)部、產(chǎn)品開發(fā)單元為基準(zhǔn)，設(shè)立PO組織。

華為公司的項目管理組織是隨著業(yè)務(wù)的成熟自下而上逐步建立的，其角色和職責(zé)參考如表所示。華為公司項目管理組織各角色和職責(zé)。

三、要將創(chuàng)新項目與運營項目分開管理

創(chuàng)新型企業(yè)一般有創(chuàng)新項目和運營項目兩大類項目。一些企業(yè)將這兩大類項目放在一個部門進行管理，造成了很多不必要的困擾。

這兩類項目交付成果不同、走的流程不同、需要的團隊資源不同、對項目經(jīng)理的能力要求也不同，放在一個部門管理不但不能帶來多少“合力”，反而會增大管理成本，降低管理效率。

我們建議創(chuàng)新類型項目放在PMO進行管理，訂單交付類的運營項目公司設(shè)立運營管理部進行專項管理。

四、要任命強有力的PMO主任

PMO主任的能力和水平很大程度上決定了PMO運轉(zhuǎn)的效率和效果。

PMO主任的選拔建議考慮以下方面：

（1）有豐富的項目管理經(jīng)驗，是企業(yè)內(nèi)部項目管理、項目集管理專家。

（2）擔(dān)任過多個大型、復(fù)雜項目的項目總監(jiān)，并取得良好的管理效果。

（3）既有全局觀，又能抓細(xì)節(jié)。

（4）具有高超的組織協(xié)調(diào)與溝通能力。

（5）誠實堅韌，對結(jié)果負(fù)責(zé)，不達(dá)目的不罷休。

五、要明確PMO的主要職責(zé)

PMO只有職責(zé)明確，才能有效開展工作。一般而言，PMO 有如下主要職責(zé)。

六、要規(guī)范PMO的工作流程

各類創(chuàng)新項目要有項目管理流程，PMO本身也應(yīng)該有明確的工作流程，方便項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目管理工程師有效和高效地開展相關(guān)工作。

PMO工作流程要明確PMO從項目啟動到項目收尾全過程的工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作方法與交付成果。有效的PMO工作流程能夠讓新的PMO團隊成員快速上崗，并有效開展工作。

七、要選拔和培養(yǎng)強有力的項目總監(jiān)和項目經(jīng)理

“一將無能，累死三軍。”項目總監(jiān)和項目經(jīng)理是項目集和項目推進的靈魂人物，PMO要將項目總監(jiān)、項目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)作為自身的核心職責(zé)。

PMO要從各個職能部門選拔具有較強組織管理能力的人作為項目經(jīng)理人選，要從優(yōu)秀的項目經(jīng)理中選拔項目總監(jiān)人選。PMO要進行項目總監(jiān)和項目經(jīng)理認(rèn)證，要認(rèn)證一批兼職的項目經(jīng)理和項目總監(jiān)，也要根據(jù)公司需要部署一批專職的項目經(jīng)理和項目總監(jiān)。

八、要及時度量PMO的管理績效

PMO必須對單項目、多項目的績效負(fù)責(zé)，要周期性地（比如以季度為單位）度量PMO的管理績效，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案并組織實施，形成持續(xù)改進機制，推動PMO組織由優(yōu)秀走向卓越。

以下列出PMO管理績效度量的主要方面，僅供參考。

（1）符合績效目標(biāo)的項目的比例。

（2）嚴(yán)重偏離績效目標(biāo)項目的比例（可具體定義）。

（3）創(chuàng)新資源利用效率。

（4）流程制度遵循度。

（5）項目總監(jiān)、項目經(jīng)理和項目管理工程師專業(yè)性。