在悄無(wú)聲息的往昔所養(yǎng)成的那些陳規(guī)舊習(xí)，在騷動(dòng)不寧的未來(lái)全然無(wú)用。我們的事業(yè)是全新的事業(yè)，因此，我們必須更新觀念，另辟蹊徑。

                                    ——亞伯拉罕·林肯

自2010年起，中國(guó)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和日新月異的新科技推動(dòng)下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境變化頻率加劇，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜。

眾多中國(guó)企業(yè)面臨諸多問(wèn)題：發(fā)展減緩、利潤(rùn)下降，被新競(jìng)爭(zhēng)者奪走市場(chǎng)份額，被新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境消弭了原先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如何讓企業(yè)重拾競(jìng)爭(zhēng)力，人們開(kāi)列出諸多五花八門(mén)的“藥方”。

中國(guó)社會(huì)，目前最常見(jiàn)的“藥方”有兩種：

第一種是怪政府政策，要求政府為企業(yè)營(yíng)造新氣氛，早日解決新冠及相關(guān)政策問(wèn)題，樹(shù)立企業(yè)家信心，應(yīng)對(duì)人民幣貶值，保護(hù)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)等等。這種思潮對(duì)大部分生意人很有效，但戰(zhàn)略型企業(yè)家卻懂得借用周期擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，趕超甚至拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許戰(zhàn)海咨詢?cè)?019-2022年期間，見(jiàn)證了自身及諸多富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家借用跨周期機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

第二種是美國(guó)向中國(guó)兜售的“心智資源”理論，我們2022年在諸多文章中已指明其戰(zhàn)略硬傷，其核心就是忽悠中國(guó)企業(yè)聚焦、聚焦、再聚焦，不要成為京東，而是要通過(guò)聚焦成為圖書(shū)第一的當(dāng)當(dāng)，美名其曰：占據(jù)心智資源。

殊不知，越是動(dòng)蕩不安的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，人們心智偏好的游移速度越快，人們?cè)綍?huì)跟隨社會(huì)變化而擁抱眾多新事物。固守心智資源這種思維，本質(zhì)就是盲人摸象、刻舟求劍。在中國(guó)，無(wú)法服務(wù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方向的心智資源比比皆是，用處不大。

“心智資源”理論最著名的論斷是茶葉和瓷器，說(shuō)中國(guó)擁有茶葉和瓷器心智資源，卻沒(méi)有打造出強(qiáng)大品牌。實(shí)際上，為了迎合“正宗心智資源”，大部分茶葉品牌固守傳統(tǒng)磚、餅、坨等包裝，要知道立頓茶葉是快消品，“心智資源”理論導(dǎo)致中國(guó)茶葉“禮品屬性”更重。

由此可見(jiàn)，景德鎮(zhèn)瓷器企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不是固守景德鎮(zhèn)瓷器的心智資源，而是思考到底如何做產(chǎn)品與業(yè)務(wù)布局，是藏品、房屋飾品、廚具，還是幫助日益高檔化酒瓶做代工，明確競(jìng)爭(zhēng)方向才是戰(zhàn)略第一步，心智資源只是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式之一。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，“心智資源”理論對(duì)一些初創(chuàng)型公司或許管用，但競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化極快時(shí)，“心智資源”就不是一種戰(zhàn)略，而是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)術(shù)手段。

為了應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)，企業(yè)“一個(gè)品牌專注一個(gè)品類”，導(dǎo)致大型集團(tuán)企業(yè)缺乏主品牌，過(guò)多的品類子品牌分散了大型企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，“心智資源”理論污染了“聚焦”這一戰(zhàn)略詞匯，強(qiáng)調(diào)一個(gè)品牌只能聚焦一個(gè)品類，看似遏制了品牌的無(wú)效多元化行為，但本質(zhì)卻是“立足品類思想的偽聚焦，并不是立足競(jìng)爭(zhēng)方向和主品牌的真聚焦”，無(wú)法幫助中國(guó)大型企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)合力。

競(jìng)爭(zhēng)方向和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定?切競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，衡量?切競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的唯?標(biāo)準(zhǔn)是看它能否幫助企業(yè)建?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；正確的聚焦能夠幫助企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，錯(cuò)誤的聚焦反而會(huì)阻礙和削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

許戰(zhàn)海矩陣是企業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工具，這一模型立足于“一個(gè)主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，將增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌勢(shì)能三方面綜合在一起考慮。隨著長(zhǎng)城汽車、今麥郎、達(dá)利集團(tuán)等大批集團(tuán)企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，許戰(zhàn)海矩陣正引發(fā)中國(guó)企業(yè)界的關(guān)注，被高層領(lǐng)導(dǎo)譽(yù)為“史詩(shī)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工具，值得中國(guó)所有大型集團(tuán)一把手親自學(xué)習(xí)”。

作為一個(gè)史詩(shī)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工具，許戰(zhàn)海矩陣有四大戰(zhàn)略價(jià)值：迅速走出集團(tuán)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)、確立“產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略框架”、打造集團(tuán)可持續(xù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略、梳理集團(tuán)主品牌競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)。

許戰(zhàn)海矩陣從方法論上指出集團(tuán)品牌“品類戰(zhàn)略的局限性”，幫助“已經(jīng)走進(jìn)品類局限性的中國(guó)企業(yè)”及時(shí)挽回戰(zhàn)略損失，重新認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本質(zhì)。

大型集團(tuán)企業(yè)首先要認(rèn)識(shí)到，品牌應(yīng)圍繞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，大部分時(shí)候適度跨品類更利于保持品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1976年-1983年，耐克通過(guò)聚焦運(yùn)動(dòng)鞋銷售額年增長(zhǎng)80%，但是之后的1983年-1987年運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)陷入緩慢增長(zhǎng)甚至零增長(zhǎng)。1987年起，耐克放棄“運(yùn)動(dòng)鞋專家”定位，放棄聚焦運(yùn)動(dòng)鞋的想法，從運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)入運(yùn)動(dòng)服、內(nèi)衣、休閑套裝、連衣裙、兒童服裝、運(yùn)動(dòng)裝備等多個(gè)領(lǐng)域，再次實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。安踏同樣也是圍繞運(yùn)動(dòng)鞋展開(kāi)“競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同式的業(yè)務(wù)擴(kuò)張”。

亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最早都是“專注銷售圖書(shū)”的電商網(wǎng)站，亞馬遜拋棄聚焦圖書(shū)的品類理念，進(jìn)入電器、園藝、家具、化妝品、服裝等諸多領(lǐng)域，貝索斯“向所有人售賣所有商品”的擴(kuò)張戰(zhàn)略取得世界級(jí)勝利，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則迷失在品類聚焦泥潭里失去電商領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。喬布斯一直毫不掩飾地欣賞耐克品牌戰(zhàn)略，反感從商品出發(fā)物質(zhì)化的品類品牌思想，他帶領(lǐng)蘋(píng)果從pc電腦、筆記本電腦橫跨到iPod、智能手機(jī)、耳機(jī)等領(lǐng)域，未來(lái)甚至?xí)U(kuò)張到汽車行業(yè)。

耐克、亞馬遜、蘋(píng)果適度擴(kuò)張，反而擴(kuò)大了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；試想，耐克、亞馬遜、蘋(píng)果如果一直保持品類聚焦，會(huì)是何種境地？削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的任何方法論，都是錯(cuò)誤的。在中國(guó)擁有廣泛影響的里斯、特勞特提倡“戰(zhàn)略就是聚焦，就是搶占品類第一”，“新品類必須使用新品牌”，踐行這種思想的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、王老吉、維多利亞的秘密、朵唯手機(jī)、九陽(yáng)豆?jié){機(jī)、香飄飄杯裝奶茶、勁霸?shī)A克等“保持戰(zhàn)略聚焦，搶占品類第一”的大多數(shù)品牌都已深陷競(jìng)爭(zhēng)泥潭。

事實(shí)上，從品類出發(fā)做品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，存在兩個(gè)天然的缺陷：

1、任何品類都有生命周期，未來(lái)社會(huì)變化更快，產(chǎn)品和品類生命周期將更為大大縮短；

2、品類品牌大多數(shù)情況下都是物化的商品品牌，從商品領(lǐng)先性出發(fā)很難做出品牌附加利益。

可口可樂(lè)是一家罕見(jiàn)的公司，他們從文化領(lǐng)先性出發(fā)，而非商品領(lǐng)先性出發(fā)打造品牌。最早，可樂(lè)是酒精替代品，后來(lái)是提神醒腦的飲料，再后來(lái)是快樂(lè)汽?，可口可樂(lè)壯大并延緩了可樂(lè)品類的衰退，歷經(jīng)百年。洗?粉、肥皂、?膏都?xì)v經(jīng)數(shù)?年，隨著競(jìng)爭(zhēng)迭代與科技進(jìn)步，洗衣粉、肥皂、牙膏早晚都會(huì)進(jìn)?品類衰退階段，逐漸被新品類取代，直?消亡！

達(dá)利集團(tuán)近幾年增長(zhǎng)緩慢，蛋糕品類正失去它的市場(chǎng)價(jià)值，餅?、薯?……這些?品品類未來(lái)10年都可能?臨品類衰退和老化問(wèn)題。服裝?業(yè)同樣如此，夾克不再受歡迎，?鞋不再受歡迎，?仔同樣?臨挑戰(zhàn)……大部分品類品牌都必須直面：品類迭代速度加快，品牌如何?存？

趨勢(shì)是最偉?的競(jìng)爭(zhēng)?量，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都難以抵擋競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)帶來(lái)的降維打擊。因此，公司產(chǎn)品正式上市前，首先要從品類?命周期的角度做競(jìng)爭(zhēng)預(yù)判，這不是對(duì)產(chǎn)品缺乏信?，?是讓公司產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中擁有“多?個(gè)維度”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。試想，如果提早判斷蘋(píng)果ios系統(tǒng)會(huì)成為智能終端競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，諾基亞、摩托羅拉肯定會(huì)做出相關(guān)戰(zhàn)略部署，走出跨周期競(jìng)爭(zhēng)魔咒。

因此，大部分集團(tuán)品牌都要考慮圍繞相鄰業(yè)務(wù)和趨勢(shì)業(yè)務(wù)實(shí)施跨品類戰(zhàn)略，從而在市場(chǎng)迭代中保持品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM、3M、博世、西門(mén)子、豐田、英特爾等都是通過(guò)跨品類戰(zhàn)略走出跨周期競(jìng)爭(zhēng)魔咒的強(qiáng)大品牌，他們都曾經(jīng)避免和走出了類似諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的跨周期競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。

另外，品類品牌從商品領(lǐng)先性出發(fā)，很難打造品牌附加利益；過(guò)度聚焦也很難創(chuàng)建更強(qiáng)大的顧客商譽(yù)。當(dāng)品類品牌面對(duì)商譽(yù)更強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，通常都是??和?效的。

全球?部分?業(yè)品牌都是主品牌戰(zhàn)略，這是因?yàn)橹髌放聘?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略才能確保企業(yè)?期、巨額的研發(fā)投?，才能創(chuàng)建更強(qiáng)大的顧客商譽(yù)，才能持續(xù)地建立品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“一個(gè)品牌一個(gè)品類”這種品牌戰(zhàn)略思想，必然要求大型工業(yè)集團(tuán)實(shí)施“多個(gè)品類子品牌”，這對(duì)大型工業(yè)集團(tuán)通常是不可理喻的，也是不現(xiàn)實(shí)的。3M、博世、西門(mén)子、蘋(píng)果、豐田、比亞迪、雀巢、農(nóng)夫山泉等，不僅擁有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，更擁有產(chǎn)業(yè)整體認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，蘋(píng)果進(jìn)入耳機(jī)行業(yè)就會(huì)對(duì)所有耳機(jī)品牌實(shí)施了降維打擊，比亞迪應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)大型汽車廠商的方法之一就是“一個(gè)比亞迪”戰(zhàn)略。

許戰(zhàn)海矩陣指出“正確的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合”是品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的前提，給出“每一項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在全局品牌戰(zhàn)略中扮演的競(jìng)爭(zhēng)角色和競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)”的具體方法。許戰(zhàn)海矩陣認(rèn)為：產(chǎn)品就是品牌，產(chǎn)品就是競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品就是增長(zhǎng)，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于如何給產(chǎn)品設(shè)定正確的競(jìng)爭(zhēng)角色。

內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場(chǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，外線產(chǎn)品也會(huì)轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。品牌進(jìn)入外線競(jìng)爭(zhēng)需要滿足兩大前提：1、增量市場(chǎng)；2、立足五大競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同（競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、趨勢(shì)協(xié)同）中的至少三條。

品牌勢(shì)能不是單獨(dú)具有的，而是品牌間相互作用（相互聯(lián)結(jié)、相互競(jìng)爭(zhēng)、相互促進(jìn)、相互制約）而具有的，是在顧客心智中相互比較產(chǎn)生的認(rèn)知高低差。產(chǎn)品功能利益和功能價(jià)值類似時(shí)，顧客購(gòu)買選擇其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1）這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格更低；

2）顧客認(rèn)為這家企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)具有更高產(chǎn)品附加價(jià)值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比較中產(chǎn)生了認(rèn)知高低差，顧客據(jù)此做出購(gòu)買選擇。

份額產(chǎn)品

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場(chǎng)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有的產(chǎn)品而且銷量還不錯(cuò)，企業(yè)為獲取市場(chǎng)份額，需要通過(guò)場(chǎng)景化、視覺(jué)化、特性化等方式實(shí)施份額產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，缺乏份額產(chǎn)品企業(yè)存在失去主流市場(chǎng)和被邊緣化的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌的代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個(gè)品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，通過(guò)在顧客心智中確立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)招牌產(chǎn)品形象可以提高品牌勢(shì)能。

形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢(shì)能顧客，往往是一個(gè)階段或局部的競(jìng)爭(zhēng)行為，形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來(lái)巨大的銷量，但可以針對(duì)全行業(yè)提振品牌形象。有時(shí)，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競(jìng)爭(zhēng)行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。

種子產(chǎn)品

種子產(chǎn)品必須處于增量市場(chǎng)之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢(shì)品類。衡量種子產(chǎn)品是否成功，要看種子產(chǎn)品能否幫助品牌拓寬認(rèn)知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)客戶黏性。

火苗產(chǎn)品

火苗產(chǎn)品是企業(yè)面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最寶貴的財(cái)富，火苗產(chǎn)品經(jīng)過(guò)早期孵化已經(jīng)形成一定種子用戶，已經(jīng)具有一定的市場(chǎng)份額，是外線產(chǎn)品中既能提升品牌勢(shì)能又能增加企業(yè)營(yíng)業(yè)額的產(chǎn)品。

第二招牌

外線競(jìng)爭(zhēng)最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競(jìng)爭(zhēng)是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競(jìng)爭(zhēng)中打造出第二招牌，就會(huì)帶動(dòng)品牌進(jìn)入下一個(gè)大規(guī)模增長(zhǎng)階段。

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)工具，這一模型將增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌勢(shì)能三方面完整的綜合在一起考慮。每一個(gè)產(chǎn)品或每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要在一個(gè)整體競(jìng)爭(zhēng)方向下扮演正確競(jìng)爭(zhēng)角色，完成階段性競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

許戰(zhàn)海矩陣認(rèn)為：先有產(chǎn)品與業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，后有品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1、先確保所有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)??都是明確的，再確保所有品牌的競(jìng)爭(zhēng)??都是明確的

2、確保產(chǎn)品之間能夠相互加強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同的產(chǎn)品組合強(qiáng)于單個(gè)產(chǎn)品；確保產(chǎn)品品牌之間能夠相互加強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同的產(chǎn)品品牌組合強(qiáng)于單個(gè)產(chǎn)品品牌。

3、通過(guò)產(chǎn)品或產(chǎn)品品牌，主品牌在多個(gè)??都能得到充分利?和提升

在沒(méi)有許戰(zhàn)海矩陣之前，企業(yè)過(guò)早放棄或者過(guò)早All in新業(yè)務(wù)，都會(huì)使主品牌失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此許戰(zhàn)海矩陣是?個(gè)處理第?招牌和第?招牌，幫助主品牌建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略框架，這?框架同時(shí)??于競(jìng)爭(zhēng)、增?和品牌勢(shì)能，明確產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)??，能夠幫助集團(tuán)主品牌確?新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)當(dāng)下及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。

一旦一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)浮出水面，就要利用主品牌戰(zhàn)略衡量這一機(jī)會(huì)是否符合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方向和戰(zhàn)略意圖。如果符合，就進(jìn)一步評(píng)估它對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能起的作用有哪些，扮演何種競(jìng)爭(zhēng)角色？如果不符合，不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)夯實(shí)或擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么這種機(jī)會(huì)就要被否決。

我們不應(yīng)用單一標(biāo)準(zhǔn)衡量競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，而是要多個(gè)維度來(lái)衡量，例如一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)看似無(wú)法在短期形成增長(zhǎng)數(shù)額，但卻能夠幫助主品牌形成新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么這個(gè)機(jī)會(huì)就應(yīng)該予以考慮；如果一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)只是擴(kuò)大增長(zhǎng)數(shù)額，卻無(wú)法服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，那么這種時(shí)候就要仔細(xì)判斷這一機(jī)會(huì)是否會(huì)削弱企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和分散競(jìng)爭(zhēng)資源。

許戰(zhàn)海矩陣給出了“內(nèi)、外線競(jìng)爭(zhēng)”和“第二招牌”的增長(zhǎng)方法論，圍繞構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行內(nèi)、外業(yè)務(wù)擴(kuò)張，有時(shí)是一種進(jìn)攻戰(zhàn)略，有時(shí)則暗含防御性質(zhì)。例如：勞斯萊斯、阿斯頓馬丁等超豪華汽車品牌通常無(wú)法獨(dú)立生存，但保時(shí)捷圍繞跑車第一招牌業(yè)務(wù)進(jìn)行相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張，在轎車、SUV以及新能源領(lǐng)域全面發(fā)展，反而從一群小眾的豪華車品牌中脫穎而出。

集團(tuán)企業(yè)專注第?招牌是必要的，但未必能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)增?，持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造需要主品牌圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)張進(jìn)?新業(yè)務(wù)。有時(shí)是一種進(jìn)攻戰(zhàn)略，有時(shí)則暗含防御性質(zhì)，當(dāng)年差點(diǎn)被pass掉的種子產(chǎn)品微軟云 Azure幫助Windows和Office增強(qiáng)了老客戶的黏性，給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，幫助微軟煥發(fā)出第二春。

2008年，Ray Ozzie 公布 Windows Azure ，那時(shí)看似無(wú)稽之談，但如今 Azure IaaS、Azure PaaS 以及Office 365 正是他偉大構(gòu)想的造物。當(dāng)時(shí)微軟 CEO Steve Ballmer 表示堅(jiān)定反對(duì)，當(dāng)時(shí)微軟高達(dá)八成收入依靠 Windows 與 Office ，他擔(dān)心嚴(yán)重?cái)D壓微軟固有優(yōu)勢(shì)。

微軟云 Azure 帶來(lái)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，Surface、 X-Box 扮演著和 iPod 同樣的角色給企業(yè)帶來(lái)年輕化活力，當(dāng) IBM 、戴爾、思科、Oracle 和 SAP 都在為增長(zhǎng)苦惱時(shí)，微軟市值卻高達(dá) 2萬(wàn)億美元，老對(duì)手甲骨文、SAP 、Adobe 被微軟遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)，甚至全球軟件公司市值總和一度都比不過(guò)微軟一家公司。

微軟、耐克、蘋(píng)果、雀巢、3M、美的、亞?遜，伊利等大型集團(tuán)企業(yè)，圍繞第?招牌持續(xù)切?相鄰業(yè)務(wù)甚?打造出第?招牌，完成競(jìng)爭(zhēng)迭代讓主品牌擁有更寬的品牌背書(shū)能?、更強(qiáng)的品牌選擇勢(shì)能！

大型集團(tuán)企業(yè)一把手要明白，“集團(tuán)主品牌架構(gòu)高于一切經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，世界上90%以上的大型集團(tuán)企業(yè)，都是集團(tuán)主品牌架構(gòu)下展開(kāi)各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，許戰(zhàn)海矩陣給出了“如何制定集團(tuán)主品牌競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)”的具體方法。

比亞迪通過(guò)“一個(gè)比亞迪”品牌戰(zhàn)略展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，形成了認(rèn)知合力和整體認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，避免了多個(gè)品牌概念帶來(lái)的認(rèn)知分散，從供應(yīng)鏈出發(fā)擴(kuò)張到乘用車終端，新能源供應(yīng)鏈標(biāo)簽反而強(qiáng)化了其消費(fèi)端認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施主品牌戰(zhàn)略，有以下四點(diǎn)注意事項(xiàng)：

1、盡量讓主品牌成為顧客認(rèn)知核?驅(qū)動(dòng)?；

2、通過(guò)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)矩陣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略；

3、根據(jù)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)打造階段性的勢(shì)能背書(shū)品牌；

4、除非重大競(jìng)爭(zhēng)變革，實(shí)施獨(dú)??品牌戰(zhàn)略要慎重。

主品牌像象棋中的?帥一樣，不能輕易?出?字框，像國(guó)王?樣不能輕易上戰(zhàn)場(chǎng)，主品牌需要通過(guò)產(chǎn)品和產(chǎn)品品牌持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)王需要臣民共同努?，特定情況下也需要開(kāi)發(fā)殖民地或附庸國(guó)。

許戰(zhàn)海矩陣認(rèn)為，有四種路徑幫助新產(chǎn)品確定品牌：

1、主品牌下的產(chǎn)品品牌：

類似豐?凱美瑞、比亞迪宋、洽洽小黃袋、蘋(píng)果iPod等，在主品牌下打造一個(gè)產(chǎn)品品牌。每個(gè)產(chǎn)品品牌都擁有其?身競(jìng)爭(zhēng)特性，這?特性更多是在主品牌戰(zhàn)略框架下的?我區(qū)隔，同時(shí)與主品牌框架外其它競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔。當(dāng)然，我們要評(píng)估該產(chǎn)品品牌對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能起的作用有哪些，扮演何種競(jìng)爭(zhēng)角色？是否有利于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)夯實(shí)或擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果不能就要被否決。小黃袋每日?qǐng)?jiān)果不僅提供增長(zhǎng)路徑，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還大大改變了洽洽主品牌老化的局面，豐田凱美瑞、比亞迪宋、蘋(píng)果iPod都扮演了重要的競(jìng)爭(zhēng)角色，幫助主品牌建立了新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、主品牌下的產(chǎn)品：

類似今?郎涼?開(kāi)、康師傅喝開(kāi)?、通?冰箱（通??融）、吉百利雙層夾?巧克?棒、吉百利可可粉、吉百利冰淇淋等，這些都是在主品牌下打造具體產(chǎn)品。當(dāng)然，我們要評(píng)估該產(chǎn)品對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能起的作用有哪些，扮演何種競(jìng)爭(zhēng)角色？是否有利于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)夯實(shí)或擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果不能就要被否決。涼白開(kāi)幫助今麥郎改變鄉(xiāng)村土氣的認(rèn)知，大大提升了今麥郎主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、主品牌提供勢(shì)能背書(shū)的?品牌：

類似萬(wàn)艾可（輝瑞）、雷克薩斯（豐?）、安慕希（伊利）、特侖蘇（蒙牛）、卡薩帝（海爾）等，主品牌提供勢(shì)能背書(shū)，子品牌發(fā)展了主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供增長(zhǎng)空間。

百威Budweiser主品牌很強(qiáng)大，百威主品牌背書(shū)的獨(dú)立子品牌Bud Light 成為淡啤市場(chǎng)的領(lǐng)先者。在中國(guó)乳品市場(chǎng)，伊利很強(qiáng)大，伊利主品牌背書(shū)的獨(dú)立子品牌安慕希成為常溫酸奶市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

拉爾夫·勞倫用子品牌完成不同價(jià)位服裝的市場(chǎng)占領(lǐng)。高端女裝外套領(lǐng)域，RL Collection系列價(jià)格從1900美元到4000美元，其次是Ralph Lauren系列，價(jià)格1000美元到2500美元，再往下是RL Blue Label系列，價(jià)格從300美元到800美元。

4、完全獨(dú)?的?品牌：

1)   只為擴(kuò)大市場(chǎng)份額而推出完全獨(dú)立的子品牌并非最佳選項(xiàng)

主品牌如果僅僅為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，就選擇跨品類或在原品類中推出新獨(dú)立子品牌，將會(huì)面臨以下問(wèn)題：

缺乏差異化：如果子品牌與主品牌的區(qū)別不夠大，可能會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，無(wú)法吸引目標(biāo)受眾的注意力。

品牌認(rèn)知度差：如果子品牌營(yíng)銷不力，可能在消費(fèi)者中知名度不高，導(dǎo)致銷量低，最終失敗。

與主品牌的競(jìng)爭(zhēng)：子品牌可能會(huì)與主品牌競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，削弱主品牌市場(chǎng)地位，并可能損害整體品牌聲譽(yù)。

資源不足：推出子品牌可能需要大量資源，如果不進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐顿Y，可能會(huì)導(dǎo)致子品牌失敗。

目標(biāo)受眾錯(cuò)位：如果子品牌的目標(biāo)受眾定義不明確或與主品牌的目標(biāo)受眾錯(cuò)位，則可能導(dǎo)致銷售不佳并最終失敗。

缺乏忠誠(chéng)度：如果子品牌未能在客戶中建立忠誠(chéng)度，可能難以在市場(chǎng)上維持下去，從而導(dǎo)致失敗。

豐田曾經(jīng)推出賽恩獨(dú)立子品牌，通用曾經(jīng)推出土星獨(dú)立子品牌，最終賽恩無(wú)法抵御豐田自身產(chǎn)品品牌的競(jìng)爭(zhēng)，土星也無(wú)法抵擋雪弗蘭旗下產(chǎn)品品牌的競(jìng)爭(zhēng)。COLMO以獨(dú)立子品牌的方式在機(jī)場(chǎng)投入大幅廣告，未能有效充分借助主品牌美的勢(shì)能，消費(fèi)者認(rèn)為那只是一個(gè)普通的新品牌，至今沒(méi)有什么市場(chǎng)價(jià)值。

雖然建立一個(gè)全新高端品牌并非一定會(huì)失敗，但缺乏從10000到10001的戰(zhàn)略思考，完全從0到1建設(shè)品牌必然相對(duì)艱辛。COLMO線上線下渠道，也是極盡所能與美的主品牌不產(chǎn)生任何關(guān)系，然而卡薩帝借助海爾主品牌反而更容易打動(dòng)消費(fèi)者。

美好時(shí)光海苔是一個(gè)獨(dú)立子品牌，花費(fèi)巨大精力而市場(chǎng)規(guī)模很小，完全沒(méi)有借助喜之郎，這其實(shí)是一個(gè)品牌戰(zhàn)略思維的誤區(qū)。實(shí)際上，喜之郎并沒(méi)有充分其品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喜之郎應(yīng)該通過(guò)適度跨品類打造新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為更強(qiáng)勢(shì)的主品牌，如同雀巢、今麥郎、洽洽一樣。今天看來(lái)，加多寶推出昆侖山礦泉水，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如就是用加多寶主品牌推出3元礦泉水。

2)  只有服務(wù)于競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，建立獨(dú)立子品牌才是可行的，類似Gap與Old navy；GE與熱點(diǎn)；蓋百霖與大蘿等等，都在某一階段扮演了重要競(jìng)爭(zhēng)角色。

針對(duì)面對(duì)不同的市場(chǎng)，需要獨(dú)立子品牌完成不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)子品牌都被合理安排到可以勝任的競(jìng)爭(zhēng)角色上，幫助主品牌實(shí)現(xiàn)不可觸及的市場(chǎng)占領(lǐng)。

顯然，完全獨(dú)立的子品牌戰(zhàn)略，對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)而言只是一種選項(xiàng)。

主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每?次都從0到1開(kāi)展新業(yè)務(wù)，?是最?程度地挖掘企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)潛?，讓主品牌與每?個(gè)時(shí)代的核?業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運(yùn)與共，推動(dòng)主品牌在跨周期和變?周期中發(fā)揮核?競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，實(shí)質(zhì)上就是讓企業(yè)?期擁有核?競(jìng)爭(zhēng)?的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

許戰(zhàn)海矩陣和主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)進(jìn)?相鄰業(yè)務(wù)，就是：

1、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迭代

2、推動(dòng)主品牌適應(yīng)新時(shí)代、新趨勢(shì)、新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

3、內(nèi)外線競(jìng)爭(zhēng)思想、五?協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)邏輯，預(yù)防過(guò)度延伸?導(dǎo)致主品牌弱化

4、?需創(chuàng)建?個(gè)新品牌，就能向?們傳達(dá)產(chǎn)品是新的、不同的

今天，新產(chǎn)品只局限于選擇獨(dú)立子品牌這種戰(zhàn)略思維，可能意味著這是一個(gè)巨??險(xiǎn)的戰(zhàn)略提議。

作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工具，許戰(zhàn)海矩陣提供了應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的具體辦法，它將增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌勢(shì)能三方面綜合在一起考慮；如同為11個(gè)足球運(yùn)動(dòng)員分配競(jìng)爭(zhēng)角色一樣，如同為海陸空軍種分配競(jìng)爭(zhēng)角色一樣。

許戰(zhàn)海矩陣的最大戰(zhàn)略價(jià)值，是如何幫助集團(tuán)企業(yè)將旗下業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合一起面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，從而長(zhǎng)期保持集團(tuán)品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。