引言：

在速凍食品圈，論上市時間，安井不及海欣早，論實際經(jīng)營規(guī)模，安井不如三全龐大，但它為什么能彎道超車，闖進百億俱樂部？

安井步入百億陣營

2022年是魔幻的一年，對于中國快消業(yè)來說，是困難重重又韌性生長的一年。疫情影響疊加周期性低谷，部分企業(yè)承壓，但依舊不乏一些突破性增長的亮點企業(yè)。

日前，在2022年的財報披露中，速凍一哥傳來喜訊——安井正式跨入百億俱樂部。安井食品在快報中透露，預(yù)計2022年度實現(xiàn)營收約121.75億元，同比增長約31.30%；預(yù)計歸屬于母公司所有者的凈利潤為10.60億元到11.10億元，同比增長55.43%到62.76%。從營收數(shù)據(jù)來看，安井已經(jīng)妥妥的成為百億級的速凍食品企業(yè)。

對于營收數(shù)據(jù)穩(wěn)增的關(guān)鍵，安井提到兩點：一是基礎(chǔ)盤穩(wěn)：安井BC兼顧、均衡發(fā)展，傳統(tǒng)速凍火鍋料和速凍面米制品營收穩(wěn)步增長；二是增量盤快：重點布局的預(yù)制菜肴板塊業(yè)務(wù)快速上量。

實際上，對于很多企業(yè)而言， “百億”既是一個值得全力跨越的門檻，也是一座發(fā)展史上的榮耀豐碑。猶記兩年前，東鵬、衛(wèi)龍、洽洽、銀鷺等一眾企業(yè)喊出百億目標(biāo)，如今挺進者有，掉隊者亦有。跨越百億陣營，也并非易事。

在速凍食品圈，論上市時間，安井不及海欣早，論實際經(jīng)營規(guī)模，安井不如三全龐大，但它為什么能彎道超車，闖進百億俱樂部？

順勢而為定戰(zhàn)略

前幾年，安井更偏向于一個渠道品牌，一直采用“餐飲流通渠道為主、商超電商渠道為輔”策略，其中渠道中B端占比60%，尤其以b端餐飲店為核心；由于對b端的議價能力強，同時也不需要投入太高費用，安井的利潤空間較大。

而在2020年疫情黑天鵝之初，餐飲渠道停擺，預(yù)制菜、速凍食品等消費量迎來井噴。據(jù)天貓平臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時就速凍食品來說，海鮮丸類總銷量同比增長 1675%，水餃餛飩類總銷量同比增長 78%，即食火鍋類總銷量同比增長144%……安井也及時順勢而為，將策略調(diào)整為“BC兼顧，雙輪驅(qū)動”。

從原本集中B端的策略過渡到BC雙輪驅(qū)動，安井首要問題是思考“如何相應(yīng)C端需求”。安井對C端的運營有跡可循，在一物一碼營銷最初嶄露頭角的時期，便開始借助一物一碼技術(shù)推出掃碼活動以實現(xiàn)C端用戶的沉淀與運營。C端的增長，為安井開拓了更多利潤空間。逐漸的，一物一碼營銷在食品行業(yè)，包括速凍食品、調(diào)味品、快消飲料等也漸漸受到普遍認可與運用，樂肴居、安記、太太樂等以及大部分快消飲料均開展了針對C端的一物一碼營銷。

同時，這些企業(yè)也在以BC雙輪驅(qū)動的方式打開全新局面。比如，安井以“貼身支持”為核心，實施經(jīng)銷商的選擇、支持和反饋，主要表現(xiàn)在：

1）打通銷售渠道的支持，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)分銷商和銷售終端，建立完整的渠道網(wǎng)絡(luò)；

2）提供廣告宣傳的物料支持，開展各種促銷活動，為經(jīng)銷商創(chuàng)造利潤；

3）協(xié)助經(jīng)銷商召開訂貨會，幫助經(jīng)銷商進行管理體系的信息化升級，增強渠道的粘度。

通過親力親為的渠道建設(shè)方式，安井與經(jīng)銷商建立了良好的合作關(guān)系，積累了大量粘性極強的小B經(jīng)銷商。也正是因此，安井的渠道品牌力得到提升，安井的產(chǎn)品成為速凍行業(yè)及渠道的“硬通貨”，可拉動經(jīng)銷商進行對C端的滲透。

不但如此，其他食品行業(yè)也在以回饋B/b端的方式以更好地穩(wěn)固渠道，從而實現(xiàn)BC兼得。比如，樂肴居產(chǎn)品的外包裝會被附上防偽碼或者箱碼供經(jīng)銷商使用。經(jīng)銷商通過掃碼進入品牌商后臺進行注冊與認證，獲取專屬于經(jīng)銷商的獎勵，進貨越多掃碼次數(shù)越多獎勵越多。同時以積分商城兌換豪禮的方式延長B端后運營鏈路。

其次，在C端市場，樂肴居會在產(chǎn)品的內(nèi)包裝會放置食品級的二維碼卡片，在消費者購買產(chǎn)品之后掃描卡片上的二維碼進入到品牌公眾號中，即可領(lǐng)取相應(yīng)的紅包，紅包會實時到賬微信錢包，給予消費者即時的滿足感，以此帶動終端產(chǎn)品的動銷。

在食品行業(yè)的快消飲料企業(yè)，bC一體的經(jīng)典案例就更為豐富了。在數(shù)字化趨于成熟，且部分頭部企業(yè)（東鵬特飲）營銷脈絡(luò)、模式逐漸清晰的鋪墊下，bC一體化得到印證與大范圍覆蓋、應(yīng)用。具體表現(xiàn)為企業(yè)以一箱一碼的形式進行b端老板的觸達、連接，并以瓶箱關(guān)聯(lián)的功能基礎(chǔ)，將消費者掃碼行為與b端的利益進行綁定，從而實現(xiàn)C端愿意買，b端樂意賣的良好營銷生態(tài)；詳情請參考《bC聯(lián)動將是未來主流的渠道模式--以東鵬為例 | 疫情系列》。

總結(jié)

安井的百億營收，離不開穩(wěn)固的渠道，背后更是順應(yīng)時代潮流、符合當(dāng)下市場環(huán)境的策略調(diào)整。除了對戰(zhàn)略選擇及發(fā)展節(jié)奏的精準(zhǔn)判斷外，依靠著出色的渠道管理，將戰(zhàn)略付諸于現(xiàn)實，取得了份額與規(guī)模的持續(xù)提升，實現(xiàn)了BC雙輪驅(qū)動的互幫互贏。

透過安井以及其他食品企業(yè)的舉措，我們也不難發(fā)現(xiàn)，BC一體是大勢所趨，這一點不會變。重點在于B端還是b端，還是要企業(yè)根據(jù)渠道的實際情況與需求再進行衡量，再推出相應(yīng)的渠道傾斜政策。