引言

制造業(yè)的根本任務(wù)是“源于訂單 終于交付”，如果沒有良好的交付成績，再多的訂單也是枉然，甚至還會適得其反影響企業(yè)在客戶群中的口碑與聲譽。整個訂單交付的流程又與計劃模式密切相關(guān)，它直接決定了訂單交付的結(jié)果與績效。應(yīng)該如何評估訂單交付的績效呢？我認為可以劃分為三種水平：

• 訂單準時交付（高準交率）
• 訂單快速交付（短交付周期）
• 低庫存的快速交付（最低庫存）

反觀有不少的企業(yè)偏重于訂單的獲得，這本身沒有錯。但他們卻忽視了如何良好地交付訂單，在計劃模式的設(shè)計上更是薄弱得令我不敢相信，結(jié)果可想而知，”虎頭蛇尾“的結(jié)局必將導(dǎo)致十分惡劣的結(jié)果：沒訂單等死 足訂單找死。

三種排產(chǎn)模式

場景假設(shè)：所有產(chǎn)品的生產(chǎn)都需要A、B、C三個獨立的工序，A與B的加工產(chǎn)能十分接近，但C的加工能力明顯低下，成為了產(chǎn)能瓶頸。如此的產(chǎn)能配置該如何編制每一筆工單的生產(chǎn)計劃（排產(chǎn)計劃）呢？目前有三種排產(chǎn)的模式：

1、模式一：工序獨立精細排產(chǎn)

• A、B、C工序分別制定獨立的排產(chǎn)計劃
• 并且一般而言以“天”（有些企業(yè)已經(jīng)細化到小時）為基本單位而明確每天生產(chǎn)的種類、數(shù)量與順序

2、模式二：豐田看板拉動式排產(chǎn)

• 只制定瓶頸工序C的排產(chǎn)計劃，其余工序A、B的生產(chǎn)數(shù)量完全由瓶頸C拉動實現(xiàn)（看板管理）
• A與B實行補貨式生產(chǎn)，生產(chǎn)數(shù)量的上限由設(shè)定的在制品庫存量決定，而運用工序間領(lǐng)用看板來實現(xiàn)具體的補貨操作

3、模式三：TOC的DBR排產(chǎn)

• 鼓Drum，在生產(chǎn)加工過程的內(nèi)部，排產(chǎn)計劃的關(guān)注對象只是CCR（Capacity Constraint Resource，產(chǎn)能制約資源，也就是瓶頸）
• 緩沖Buffer，在生產(chǎn)一切順利的理想狀況下，由于其余工序的產(chǎn)出能力皆大于CCR，因此完全沒有必要設(shè)定在制品庫存（緩沖）。但如果更現(xiàn)實地考慮到生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的意外停產(chǎn)或波動，并且為了保證即使出現(xiàn)了突發(fā)的意外也不會影響CCR的負荷，則有必要設(shè)定適當?shù)木彌_
• 繩Rope，在制定排產(chǎn)計劃時，首工序A何時開始投料生產(chǎn)十分關(guān)鍵，它決定了整個生產(chǎn)流程能否滿足訂單交付的時間要求。以瓶頸計劃為基準，利用繩長決定A的投料時間，從而實現(xiàn)瓶頸拉動

圖（1）是工序獨立精細排產(chǎn)，沒有繩子的束縛，自由度太高，意味著隊伍可以越拉越長。

圖（2）是豐田模式，有一條繩子綁在每個人身上，繩子繃得比較緊，整個隊伍是緊湊的，每個人距離相等，節(jié)拍一致，體現(xiàn)出看板拉動。只要中間某個人摔倒，緊致的繩子會影響到其他人。

圖（3）是DBR模式，一條繩子限制了大概的隊伍長度，中間的人在繩長內(nèi)有一定的自由度，所以它的流動是有序的，不會讓隊伍過長。繩子是比較松動的，也就是說它容忍緩沖（波動與異常）。

工序獨立排產(chǎn)法

排產(chǎn)模式的標桿案例分析

我的好友，廣東歐博企管現(xiàn)任CEO趙貴忠老師從事傳統(tǒng)訂單計劃模式的咨詢已經(jīng)十五年了，隨著外在環(huán)境的變化，他用現(xiàn)在的眼光去回看以前的計劃模式，也產(chǎn)生了新的想法與反思。

這張圖是歐博企管1.0版的計劃模式，可以稱為“工序獨立排產(chǎn)法”的典范與標桿。它從客戶需求端、供應(yīng)端、生產(chǎn)端入手，以完成品準時出貨為目標，不斷地前推后拉、滾動排查，最終實現(xiàn)冷凍日計劃，在業(yè)界被稱為“三九拉動法”、“球賽模型“。它有17個具體動作（表單、控制卡），從訂單評審開始一直到完成品入庫成品倉庫，而且歐博企管還創(chuàng)建了“生管六大組合拳”來保障計劃模式的執(zhí)行與落地。二十年來，整個模型經(jīng)歷了多個項目的考驗，證明歐博三九拉動法是肯定有效的，但到今天為止我們也同樣看到了它的局限性：

• 首先對PMC有特別高的要求，由于是工序獨立排產(chǎn)（甚至細化到機臺、班組），而且排產(chǎn)的時間顆粒度是”日計劃“，因此PC計劃員的數(shù)量要足夠而且要有一定資質(zhì)，對工作很熟悉
• 其次物料排查會、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、產(chǎn)銷對單會需要天天開，老板也被要求配合這些例會，對領(lǐng)導(dǎo)力有著很高的要求。而且這其中的工作量這么大，關(guān)鍵是要有足夠的人手。然而相比于以前，現(xiàn)在人難招，隊伍建設(shè)存在著很大的問題，很多企業(yè)堅持不了

這種傳統(tǒng)的訂單計劃模式看似很嚴謹、很有邏輯性。它以出貨為導(dǎo)向，側(cè)重于提升訂單準時交付能力，解決了一個企業(yè)生存的基本問題，為中小企業(yè)做出了巨大貢獻。但同時也帶來了巨大的后遺癥以及令企業(yè)十分困惑的問題，為何會這樣？分析一下傳統(tǒng)PMC計劃模式的特點便可知曉：

• 用訂單交付日期反推投料日期
• 用IE式的標準工時設(shè)定生產(chǎn)以及工單完成周期，并沒有考慮瓶頸工序的累積負荷，也就是說不考慮有限的產(chǎn)能與資源沖突
• 每個工序獨立排產(chǎn)，形成了推動而非拉動的工序間轉(zhuǎn)運關(guān)系
• 冷凍日計劃使得生產(chǎn)現(xiàn)場沒有足夠的自主派工權(quán)力，比如并單
• 不限制投料（首工序吃飽）

因此這種計劃模式將導(dǎo)致排產(chǎn)越來越精細（時間顆粒越來越短、空間顆粒度越來越?。┑耐瑫r將會引發(fā)一系列的后續(xù)結(jié)果：

• 制定計劃的工作量巨大
• 頻繁召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會
• 繁重的物料排查與執(zhí)行稽核
• PMC與生產(chǎn)現(xiàn)場的部門矛盾越來越嚴重
• 現(xiàn)場人員派工時的自主權(quán)幾乎沒有，在計件薪酬制度下，一線人員的利益保障程度下降

這種計劃模式的初衷就是想實現(xiàn)絕對的管控，但越來越難。更為要命的是，由于沒有控制首工序的投料，而且各個工序只關(guān)注自己的生產(chǎn)結(jié)果，完全不去顧及下道工序是否真正需要，這種典型的推動式生產(chǎn)將會導(dǎo)致過多的庫存。

工序獨立精細排產(chǎn)的痛點與風(fēng)險

每個工序都獨立排產(chǎn)是最精細的排產(chǎn)方式，它可以對每個工序?qū)嵭歇毩⒌倪M度監(jiān)控從而將責(zé)任細分到最基本的生產(chǎn)單元（班組、產(chǎn)線、基態(tài)、作業(yè)人員）。但工序獨立排產(chǎn)需要十分準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，每個工序的產(chǎn)能、每個工序的加工周期CT、換模時間CO，這在很多基礎(chǔ)管理薄弱的小微企業(yè)很難實現(xiàn)。

其次如果制定了所有工序的排產(chǎn)計劃，實際上就將每個工序設(shè)定成了獨立的生產(chǎn)單元，而完全不考慮工序之間的關(guān)聯(lián)，例如：產(chǎn)能的不平衡、生產(chǎn)周期LT的差異。這樣做則完全忽略了整個生產(chǎn)流程的最優(yōu)產(chǎn)出，必將導(dǎo)致在瓶頸工序的大量堆積而形成在制品庫存。

更為不妥的是，有些企業(yè)的PMC在排產(chǎn)計算一筆工單生產(chǎn)周期的時候，簡單地將一件產(chǎn)品的標準工時ST*工單的數(shù)量N=工單完成周期。其實這種計算是以產(chǎn)能無限大為前提的，當然是不現(xiàn)實的。一筆工單的制造周期=瓶頸工序制造周期CT*這筆工單在制造流程中的在制品數(shù)量WIP決定，這被稱為“利特爾法則”。瓶頸工序CT越短，則生產(chǎn)周期就越短；工序間周轉(zhuǎn)的在制品數(shù)量越少，則生產(chǎn)周期就越短；生產(chǎn)準備的時間越短，則完成生產(chǎn)任務(wù)的周期就越短，可以設(shè)定必要的物料庫存，可以減少生產(chǎn)準備時間從而縮短訂單交付的前置期LT。

當然對于基礎(chǔ)管理十分完善，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)十分精準的企業(yè)而言，可以將工序獨立排產(chǎn)計劃做到完美，工序間的產(chǎn)能不平衡可以通過適當?shù)娜藛T安排與設(shè)備配置得到緩解，工序間LT的差異可以通過排產(chǎn)計劃中的精確時間跨度設(shè)定而達到高度的平衡。筆者曾任職的一家日本企業(yè)就是采用獨立排產(chǎn)的模式，效果十分良好。

企業(yè)在越來越細的精細化管理的道路上走下去，無非就兩個結(jié)果，走通了便能達到或接近豐田的水平，如果沒能走通，企業(yè)在上述越精準越精細的計劃模式上執(zhí)迷地走下去，帶來的結(jié)果將是訂單交付的績效越來越差（完美工廠游戲也證明了這一點），這正是高德拉特博士所言的“精準的錯”。

匠心宣言

專注、專研、專耕精益制造與精益管理二十余載，深知中國制造業(yè)過去的成長與崛起，更深感未來全球競爭之艱巨！實業(yè)興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行