一個(gè)合理的績效考核制度，可以改善員工的工作表現(xiàn)，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。相反，一個(gè)不合理的績效考核制度， 會(huì)給企業(yè)帶來諸多不便和損失。而建立一個(gè)合理有效的績效考核體系往往是困難的。在進(jìn)行績效考核體系的設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮企業(yè)的整體性。企業(yè)績效管理包含公司整體績效、團(tuán)隊(duì)績效和員工個(gè)人績效三個(gè)層次。在設(shè)計(jì)過程中，需要綜合考慮三個(gè)層次的需求，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理。有的企業(yè)在考核中只強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，沒有考慮到企業(yè)的整體性和各個(gè)職能部門之間業(yè)績的差別，導(dǎo)致出現(xiàn)員工感覺考核不公平的現(xiàn)象。實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理，需要對不同的崗位按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，需要綜合考慮企業(yè)、部門和崗位不同的目標(biāo)，根據(jù)具體工作進(jìn)行設(shè)計(jì)。

績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)問題可能有以下表現(xiàn)：

1.員工覺得考核結(jié)果不公平，由于領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，可能會(huì)給一些員工的評(píng)價(jià)要高一點(diǎn)，就會(huì)引起其他員工的不滿，造成其他員工產(chǎn)生較大的心理落差，進(jìn)一步會(huì)降低員工工作積極性。

2.各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人均不適應(yīng)，表現(xiàn)出不配合的情況，有的借口太忙，沒時(shí)間做績效考核；有的口頭態(tài)度非常好，但答應(yīng)過后就沒了下文；有的則持觀望態(tài)度，不抵觸但也不支持。這些部門負(fù)責(zé)人的態(tài)度導(dǎo)致績效考核難以推行下去。

3.績效考核難過人情關(guān)是很多企業(yè)的共性問題，這樣會(huì)使得績效考核結(jié)果拉不開差距，導(dǎo)致考核流于形式，優(yōu)秀的員工得不到激勵(lì)，拙劣的員工缺乏壓力。

4.企業(yè)施行績效管理的目的是改進(jìn)員工的業(yè)績和能力，不斷優(yōu)化和提升組織的能力與績效，但是如果績效考核對公司業(yè)績改善沒有幫助，就需要作出改變和調(diào)整。

以上這些現(xiàn)象，說明企業(yè)績效考核的某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，具體可以從以下角度入手進(jìn)行檢查：

1.考核模式不符合公司或崗位性質(zhì)；

2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理；

3.考核目標(biāo)值過高脫離實(shí)際，或是較低，員工非常容易達(dá)到；

4.領(lǐng)導(dǎo)或考官在績效考核方面的能力不足，不能作出客觀公正的評(píng)價(jià)；

5.考核周期不當(dāng)，考核周期過長起不到及時(shí)激勵(lì)約束的作用，也無法督促員工根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)整改；

6.數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)確，造成考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)差錯(cuò)；

7.績效考核過程未形成PDCA循環(huán)，沒有根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)反饋、調(diào)整、修改、提高，造成績效考核始終在原地踏步，無法提高。

企業(yè)可以對照上文，理清當(dāng)前在績效考核中存在的問題。并采取針對性的改進(jìn)措施。

除在具體考核體系設(shè)計(jì)方面的問題外，在推行過程中，高層是否重視以及員工的能力考察也是常見的導(dǎo)致考核難以提高質(zhì)量的原因。華恒智信研究員認(rèn)為，通常情況下，企業(yè)如果能夠從以下角度進(jìn)行改善，能夠在很大程度上促進(jìn)績效體系的推行：

1.企業(yè)高層真正重視

領(lǐng)導(dǎo)的重視直接決定了績效考核能否推行。企業(yè)高層不從思想上重視績效考核的實(shí)施，績效是做不好的。高管層正確的績效管理和文化是確?？冃w系落地的思想保障。只有他們重視起來，并要求各級(jí)管理干部將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外負(fù)擔(dān)，這樣績效考核才能有效運(yùn)行。

2.企業(yè)管理層真正樂意去做

績效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是老板和人力資源部的事情，需要企業(yè)從上到下集體參與。無論是公司、部門、具體崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，還是績效計(jì)劃的制定、績效考核的方式、績效結(jié)果的應(yīng)用執(zhí)行，包括績效激勵(lì)和績效反饋，都需要高層、中層、基層管理者的參與。各階層管理者都愿意去做，樂意去做，并認(rèn)同績效考核這一工具，可以有效避免“平均主義”和“吃大鍋飯”的現(xiàn)象出現(xiàn)，還能激勵(lì)員工努力工作，為團(tuán)隊(duì)、部門、公司創(chuàng)造價(jià)值。

3.企業(yè)績效考核系統(tǒng)化

績效考核必須是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能只是簡單的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，要從整體的角度來設(shè)計(jì)。從公司年度績效目標(biāo)制定與分解，到各部門、各崗位績效計(jì)劃的制定和實(shí)施，過程中的溝通與輔導(dǎo)，績效考核的方式、方法、權(quán)重、原則和評(píng)估，績效結(jié)果的應(yīng)用、面談、反饋都要做到系統(tǒng)、全面、有效。

4.由專業(yè)人員監(jiān)督檢查、實(shí)施

績效考核制度的實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，是一個(gè)PDCA循環(huán)，是一個(gè)不斷檢查、監(jiān)督、修正的過程?？冃Э己诵枰獙I(yè)人員來實(shí)施推行，從而確保績效的落地和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.全方位溝通確?？冃Э己隧樌菩?/span>

績效考核是一項(xiàng)管理工具，更是一種管理行為模式，因此需要大量的溝通。在績效考核的過程中，需要加強(qiáng)對績效管理理念、績效指標(biāo)制定和績效指標(biāo)目標(biāo)值確定等多方面的溝通。通過溝通，使得企業(yè)上下、考核者和被考核者對績效管理理念、體系、方法更加認(rèn)同，對績效考核指標(biāo)及其目標(biāo)值更加理解、明確。很多管理者不愿意花時(shí)間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，單靠行政命令強(qiáng)行讓員工執(zhí)行。這樣的結(jié)果一是管理者與被管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)尚未達(dá)成一致，特別是對績效指標(biāo)尚未形成共識(shí)，不利于員工為之努力；二是績效管理整個(gè)過程中缺乏員工的有效配合，不利于績效管理宗旨的實(shí)現(xiàn)，更不利于幫助員工改進(jìn)績效，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。三是由于溝通與反饋不到位，容易引發(fā)組織內(nèi)不團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生誤解。

同時(shí)，華恒智信認(rèn)為不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績效考核體系，避免企業(yè)跟風(fēng)設(shè)計(jì)，流行關(guān)鍵績效指標(biāo)就全員KPI，流行平衡計(jì)分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無法量化考核”，“認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部評(píng)分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結(jié)合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理。因此科學(xué)和專業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)非常必要，也是避免企業(yè)少走彎路的過程，同時(shí)也是在目前現(xiàn)狀基礎(chǔ)上提升人力資源利用率的最佳改革方法之一。