編輯/ Jeff，Criss

毫無疑問，對于中國企業(yè)而言，2022是艱難的一年，各行各業(yè)都是如此。不管我們是選擇了艱難前行，還是怨天尤人，365天終究是如期過去了，時間沒有停下來等任何人。

作為咨詢公司，既是參與者，也是旁觀者，看到不同企業(yè)面對同樣的困難，有著截然不同的選擇，而正是這些不同的選擇，讓企業(yè)活出了不同的樣子。

對此，我們做了一些對比和總結，得出了十個建議，獻給有追求的中國企業(yè)。期待我們的2023年，一起變得更好。

企業(yè)很容易受到外部環(huán)境的影響，比如因為疫情，你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)開始槍口朝內，大家的精力開始內耗，這是企業(yè)最要警惕的現(xiàn)象。

越是危險的時候，越要把員工的精力往外放，把重要的資源往客戶界面放，企業(yè)才能保持活力。

內部永遠有很多問題，你把毛細血管打開，用放大鏡看，永遠會發(fā)現(xiàn)很多的問題。一個真正優(yōu)秀的企業(yè)，越要找到一種平衡，不是內部高低的平衡，而是要找到客戶的主要矛盾。

此時客戶更關心什么，我們就在什么地方下功夫。比如產(chǎn)品穩(wěn)定性，比如現(xiàn)金流上……要站在客戶視角去思考，我應該做什么，怎么做，用外部的力量去驅動組織內的一種平衡。

就像一個人，憋在家里天天照鏡子，只會越來越糟糕，但是如果他向外打開，對外有了更崇高的夢想，并開始追求，整個人就鮮活了。

所以，一定要用外部力量來牽引內部的有序，而不是為了讓內部有序而變得有序。

一個組織，要堅持“外部思維”，要堅持多在外面尋找機會，尋找客戶不滿意的地方，去讓客戶滿意。

中國很多企業(yè)家非常勤勞，在事情上樂此不疲，他們愿意花很多時間研究一個具體的產(chǎn)品，具體的營銷打法，甚至是廣告費投在這里值不值，事無巨細，決策非常多的事情，但卻忽略了這些事情背后的人，這些人的心態(tài)是什么樣子，能力什么樣，他有沒有被公司賦予崇高的使命和追求，他有沒有被明確的要求等等。

實際上，我們很多時候只是雇傭了員工的雙手，而沒有雇傭這個人在崗位上的思想和智慧。一個公司最大的浪費，其實是這些智力資產(chǎn)的浪費。

我常常發(fā)現(xiàn)，很多領導自己也熱衷于比下屬在事情上更專業(yè)，導致下屬有點半躺平，表面上很積極，但實際上問老板的第一句話永遠是“領導，您對這個事情怎么看？”。

一個組織領導人，只有1/N的時間在研究單件事情，而你的下屬和他的團隊幾乎是100%的時間，都在研究他的專業(yè)領域。他如果還問你該怎么辦的時候，我想這就出問題了，他理應比你更職業(yè)、更專業(yè)、更懂業(yè)務。

問題出在哪？出在我們對這個人的要求清不清楚？對崗位和角色的要求清不清楚？對他的賦能夠不夠？對他的權責利賦予夠不夠？對他的信任度夠不夠？以及給他的鼓勵夠不夠？甚至給他的壓力夠不夠？

如果員工沒有成長，組織沒有成長，那企業(yè)銷售收入的增長其實就是虛假的。但我們也不要著急，而是一定要多關注人的成長，思維的進步，能力的進步，組織協(xié)作狀態(tài)的進步。

這些進步，會讓企業(yè)真正意義上更進一個臺階。

杰克·韋爾奇在他自傳里提到，他之所以過去把通用電氣（GE）帶到如此出色，那么多跨領域的成功，其中很重要的一個因素是他有75%的時間用在人身上，他認為這就是一個CEO應該做的。

經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營人，人成長了，企業(yè)的成長才可持續(xù)。

很多企業(yè)老板是老好人，甚至熱衷于被評價為老好人。但日子不好過的時候，老好人就開始吃虧了。

一個企業(yè)在面臨困難的時候，應該是全員投入戰(zhàn)斗，每一個高管都更應該充滿力量，都應該有更大的擔當，才能帶領企業(yè)度過難關。

但是你會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不是這樣的。高管都待在自己的舒適區(qū)，他有無數(shù)的證據(jù)來證明，自己已經(jīng)做得很好了?！澳憧赐性谙禄?，我還在保持”、“我天天在忙業(yè)務，哪有時間關注變革，哪有空去搞人力資源，哪有時間把賬算清楚”、“我已經(jīng)做得很好了”，但實際上，整體結果是很糟糕的。

我們去看世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，比如華為，對產(chǎn)品線總裁的要求是非常高的，既要又要還要，除了對經(jīng)營結果負責，還要對組織能力，對流程體系，對獨特競爭力負責。

很多企業(yè)覺得業(yè)績沒有比同行下滑得厲害，好像就很優(yōu)秀了。但事實不應該是這樣，除了要保證公司商業(yè)組織活得好，還應該要讓他活得健康，有大量的人才涌現(xiàn)。而不能因為一個維度比同行好一些，就夜郎自大。所以，一定要明確對干部的要求，而且是高要求。

對內的仁慈，可能就意味著對客戶的傷害。

有位同事跟我聊天，他說他恨他過去的領導，我問為什么，他對你那么好。他說就是因為領導對自己要求不嚴格，荒廢了自己兩年時間。當然了，他有自己的問題，不應該去怪罪別人。但這對老板們是一個警醒，我們對員工的低要求，帶來的反而是員工對你的負面評價。

今天這個時代，已經(jīng)進入到了一種競爭更加慘烈的狀態(tài)，因為空間沒有增加，產(chǎn)能還在增加，競爭就會越來越慘烈。

而這種慘烈之下，客戶會更加精挑細選，企業(yè)已經(jīng)沒有能力，或者說沒有機會，再去一次一次地為次品買單了。因為質量問題會被放在放大鏡之下，并且以非?？斓乃俣葌鞑コ鋈ァ?/span>

產(chǎn)品的一個投訴背后，可能有10個客戶都拿到了次品，只是9個人選擇了“沉默”。這9個人雖然沒有投訴，卻已經(jīng)開始傳播，向自己的朋友、親戚、同事。

于是，就形成了一個巨大的質量黑洞，讓很多看不見的用戶，不再選擇你，而去選擇競爭對手。無論你做再多營銷上的努力，打多少廣告，都不再有任何作用。

2022年，我們調研了一些企業(yè)的產(chǎn)品直通率和產(chǎn)品返修率，結果是觸目驚心。恰好印證了克勞士比的那句話：一個企業(yè)輕輕松松地浪費了15%-20%的營收收入，在質量成本上，他們付出了慘痛的代價。

還有些企業(yè)，高管們?yōu)榱速|量問題發(fā)火，爭吵得面紅耳赤，但吵完好像就結束了，因為并不知道如何系統(tǒng)地去解決，最后不了了之。質量事故永遠是不定期地出現(xiàn)，甚至爆發(fā)。

產(chǎn)品質量的好壞表現(xiàn)在產(chǎn)品上，但背后卻是企業(yè)的價值觀。這個價值觀需要誰來塑造？需要公司的最高層，他們要高度重視，還要有配套的管理措施、考核措施來監(jiān)督執(zhí)行。

或許以往，質量是我們可以不面對的一個隱形挑戰(zhàn)，但今天已經(jīng)不再如此。

我憑什么選擇你這個品牌？過去媒體簡單，客戶簡單，競爭簡單。因為某一款酒特別香，你就能獲得滿街人的關注。但今天不是這樣。今天媒體已經(jīng)越來越分散，還會更分散。

因為通信的發(fā)達，各種觸達客戶的方式越來越多，APP也好，大屏幕小屏幕也好，越來越多元化，企業(yè)觸達消費者的路徑也變得復雜了。

如果你不是獨一無二的，沒有清晰的品牌主張，將很難在這個時代被客戶看見。

品牌是什么？品牌是一個企業(yè)價值觀的放大器。

你的品牌主張要足夠清晰，蘋果的think different ，華為的Make it Possible，從產(chǎn)品、到品牌、到價值觀，一脈相承。

因此，產(chǎn)品除了是一個可用的工具以外，某種意義上在深度反映你的價值觀。所以“酒香不怕巷子深”已經(jīng)不再完全奏效，我們今天的每一款酒不僅都要香，更要學會用品牌武裝它，讓全世界認識你，時間越短越好。

我們過去理解營銷，就是投廣告，或者是一批銷售人員去找客戶，把產(chǎn)品賣給客戶。但今天的產(chǎn)品，不僅要滿足用戶的功能價值，還要滿足用戶的情緒價值，甚至還要滿足炫耀價值。

這個時候你會發(fā)現(xiàn)，僅僅憑在門店的交易瞬間來打動客戶是不夠了，客戶需要海、陸、空全范圍的影響，需要先影響最高精尖的一群消費群體，他們幫你去游說中間層，幫你去游說跟隨者，從而帶來大量的購買。

隨著用戶的選擇越來越多，交易其實也在變得復雜，這個時候我們需要在客戶界面制造的聲音，不再是單一聲量，而是立體聲量，是集公司之力，形成的立體影響效應，才能夠稱之為有效的營銷。

你會看到有些產(chǎn)品的出現(xiàn)，眼睛可以看到大屏，耳朵能夠聽到廣播，商店里推銷人員有訓練有素的話術，全部都在強調它的高性能、獨特賣點或者價值主張，這都是有預謀的，都是通過有計劃地營銷，影響消費者心智。

產(chǎn)品營銷已經(jīng)變成了一個立體的行為，它必須是集公司之力，穿越了產(chǎn)品，Marketing，銷售，服務，在每一個環(huán)節(jié)大家集成協(xié)力，發(fā)出巨大的聲量。

現(xiàn)在消費者在家就能做出購買決策。不管你去買手機，買衣服，還是買一款汽車，可能心中已經(jīng)想好一個型號，你到了現(xiàn)場，交易時間變得極其短暫，因為大量的事情都已經(jīng)前置。

我把它稱作，要學會為產(chǎn)品裝上放大器，集整個公司的力量把產(chǎn)品價值主張放大，把產(chǎn)品的性能、賣點、獨特性放大，讓消費者感知到它。

過去中國企業(yè)在全球崛起，是因為我們有很大的成本優(yōu)勢，但我們千萬不要過于自豪，我的制造成本最優(yōu)秀，所以我的成本能力最強，這是大錯特錯的。

一個企業(yè)的成本，最核心的空間在哪里？在研發(fā)、在創(chuàng)新、在設計。

當產(chǎn)品可以做到歸一化、平臺化和規(guī)模化的時候，產(chǎn)品的成本自然而然會降低，而且是一個巨大的量級，不是幾個點，可能是幾十個點。

今年特斯拉給很多企業(yè)上了一課，它每一臺車的成本不是以幾塊、幾十塊錢的方式在下降，而是以幾萬、十幾萬在下降。我們很多人看到目瞪口呆，美國公司怎么有這么強大的成本能力？

成本能力，足以幫助一個企業(yè)帶來世界級的競爭力。

喬諾研究過幾十家世界級企業(yè)，不管他們多么高利潤、多么高端，極致的成本能力是他們的共性，包括利潤十分可觀的蘋果在內。歷史總在告訴我們，只有極致的成本能力足夠強，才能順利穿越周期。

那么成本的空間到底在哪里？在端到端的協(xié)同。

產(chǎn)品的從無到有，從研發(fā)，到設計，包括制造、倉儲、物流、售后等，都需要跨部門協(xié)作。比如在設計的時候，為了省錢把零件變小，但在售后服務，卻需要多花5倍的成本去彌補。那到底是幫助公司省了，還是沒??？

所以一個企業(yè)的成本能力，不再是某一段的成本能力，而是協(xié)同的一種能力。大多數(shù)我們輔導的企業(yè)，真正在被揭開成本真相時，才讓領導人刮目相看，我們也因此出品了不少成本的文章，并形成了雜志。

如今在海外做生意的很多中國企業(yè)，明顯感覺壓力變大了。因為在生意好的時候，大家相處還比較愉快。但今年海外生意不好的時候，中國企業(yè)就容易自己打自己，尤其在2022年，體現(xiàn)得特別充分。

這其實是我們要警醒和反思的一件事情。

我們經(jīng)常講一個故事：歐美人的商業(yè)邏輯是，一個企業(yè)開了一個加油站，其他企業(yè)開一個便利店，再開一個飯店，或者其他配套的，形成一個生態(tài)。中國人的邏輯往往是再開個加油站，大家相互競爭有限的資源。

所以我們很多企業(yè)很容易去搶奪供應商，甚至為了在極致的情況下生存，去拖供應商貨款，延期付款等等。

有一些當然是合理的，但有一些不合理。我們越在最困難的時候，越要善待我們的供應商，賦能我們的供應商，跟他一起抱團取暖。

在該降本的地方要降本，但在經(jīng)濟條件允許的范圍內，還是要和供應商形成一個有效的聯(lián)盟整體，這樣我們才能更強大。

今天企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)上升為產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。

你的競爭對手如果有一個合作伙伴，能夠提供一個無與倫比的技術，就能讓你落后一年，而它被整合之后，這個企業(yè)的競爭力就領先你一年。這個時候你表面是在跟這家企業(yè)競爭，實際上，是你和你產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴，在跟他和他產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴在競爭。

美國的斷供讓很多企業(yè)特別難過，我們終于知道供應商如此重要，雖然他們平常默默無聞不作聲。

如果你的供應鏈里，有一個廠家為了追求創(chuàng)新犧牲質量，出現(xiàn)了批量質量事故，而恰好產(chǎn)品配件又被你使用了，這將是多大的損失。

所以我們在保持和供應商友好關系的同時，還要再進一步，再往前去幫助他們。

管理上有一個不得不提的偉大創(chuàng)新，就是活力曲線。它在通用電氣杰克·韋爾奇時代被發(fā)展得特別好，甚至被杰克·韋爾奇稱為“這是組織散發(fā)活力的全部秘密”。

但這樣的一個武器，今天依舊沒有被大多數(shù)企業(yè)有效掌握，甚至在錯誤地使用。

企業(yè)如果不能把20%的優(yōu)秀員工，和10%磨洋工的員工識別出來，區(qū)別對待，這是對20%優(yōu)秀員工的最大傷害，這樣的企業(yè)是非常難有前途的。

優(yōu)秀企業(yè)，無論多么困難，他們都是力保這 20%優(yōu)秀員工的既得利益，力保了這20%優(yōu)秀員工的成長機會，保護了他們就是保護了大多數(shù)。

但在過去這一年，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在看起來十分淺顯的道理上，因為各種各樣的原因都沒有做到。

沒有做到的根本原因只有一條，公司最高層對識別優(yōu)秀員工的底層原理的認識是不夠的，他們甚至認為這是一種對組織的傷害。

實際上，如果不區(qū)別對待，反而是對優(yōu)秀員工的最大傷害。

投資管理體系建設，很多企業(yè)在日子好的時候，愿意撥一筆經(jīng)費來慢慢做。但一旦行情不好，他們立馬就把這件事情拋之腦后。

其實從中長期來看，那些走向更大規(guī)模銷售、更高品質、更好盈利的企業(yè)，一定是有管理體系來支撐的。支撐它做出一代又一代更好的產(chǎn)品，支撐產(chǎn)品賣向全世界，支撐它更低成本、更高效率地運作，支撐它服務變得更有品質，從而支撐企業(yè)走向偉大，而不是依賴于個別英雄。

管理體系是一個偉大又浩瀚的工程，它的建成并不容易，對企業(yè)的要求首先就是連續(xù)性投資。不能說今年日子好就堅持，不好就立馬把它停掉。

任正非先生區(qū)別于大多數(shù)中國企業(yè)家的一個典型特質，就是對管理的投資。即使在最艱難的時候，他依舊在加強管理的預算，在變革上，不追求當下即有回報。

他清楚地知道，變革帶來的績效是滯后的，唯有看似無生命的管理體系，才能真正幫助企業(yè)走向長遠。

所以，我們鼓勵有追求的企業(yè)：越是在艱難時刻，越要默默無聞地建設管理體系，直到與競爭對手拉開了巨大的鴻溝，競爭對手再想趕上的時候，就只能望塵莫及。

無論外部環(huán)境如何變化，真正的有志之士，總能用自己的熱情和點滴的奮斗照亮前程，積跬步以至千里。

希望喬諾在新的一年里，與有追求的企業(yè)共同進步，朝著行業(yè)領導者的康莊大道前行！