景濤拍案，有料一起學(xué)

前面說了目標設(shè)定理論強調(diào)目標設(shè)定的標準是“跳一跳，夠得著”，否則就沒有激勵效果。為什么“跳一跳，夠得著”的目標才有激勵效果，弗洛姆的期望理論給出了答案。弗洛姆的期望理論認為，衡量某個目標、舉措激勵水平的高低，受兩個因素影響。第一個叫期望值，第二個叫效價。什么是期望值呢？就是實現(xiàn)的概率，就是目標實現(xiàn)的概率有多少。什么叫效價呢？實現(xiàn)這個目標在我們心里面的價值是多大，就是滿足人們需要的程度。激勵力量等于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其對應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積。

舉個例子來說明一下：范冰冰、班花、某女生在你心目中可能對應(yīng)著10000分、100分、50分，但是你約會范冰冰的成功概率可能只有萬分之一，約會班花的成功概率是60%，而約會某女生的成功概率是100%。這樣算下來你約會范冰冰、班花、某女生在你心目中的激勵效果就分別是：1、范冰冰，10000分的萬分之一，只有1分；2、班花，100分乘以60%，得到60分；3、某女生，50分乘以100%，得到50分。很明顯，你還是要和班花約會。如果你覺得約會范冰冰的萬分之一也要爭取，那就說明范冰冰在你心目中不是10000分，而是1000000分。

回到工作中，效價V通常表現(xiàn)為工作態(tài)度，而期望值E表現(xiàn)為工作信心。比如公司宣布：年終績效最優(yōu)者，將獲得澳洲雙人游機會。那么這個激勵對于不同的人就有不同的效果。A員工非常想去澳洲，就會非常努力的工作以爭取機會，他的效價值就是100，但是A員工工作能力不足，A員工覺得自己成為最優(yōu)秀的可能性只有60%，那么A員工的工作積極性就是100 × 60% = 60；B員工工作能力優(yōu)秀，成為最優(yōu)秀的可能性達到85%，但是他曾經(jīng)去過澳洲，根本就不愿意再去，所以他的效價就是0，但是B員工的夫人聽說了這個獎勵，她非常想去澳洲，就鼓勵B員工好好表現(xiàn)，爭取能夠拿到去澳洲的機會，這時B員工的工作態(tài)度就會得到提升，在太太的鼓勵下，B員工的效價值達到了80分，他的積極性就是80 × 85% = 68分；C員工原本計劃年終去歐洲度蜜月的，對澳洲根本不感興趣，他的效價值就是0。即使是他的能力100分，最有希望成為最優(yōu)秀者，最終C員工的積極性也仍然是0。這三個人中最有希望拿到獎勵的就是B員工。這時我們看到，同一個獎勵措施，對于三個人產(chǎn)生了不同的效果：A員工努力跳一跳也夠不著，激勵效果不佳；B員工對最終獎勵有興趣也有能力，就會產(chǎn)生極大的激勵；C員工對獎勵根本不感興趣，就產(chǎn)生不了激勵效果。

工作的激勵很難做到因人而異，讓所有人都能感受到激勵，所以就需要對可以采用的激勵手段進行包裝。比如前面說的某女生，總是在男生失落的時候給他微笑，陪她振作，再進行一番形象包裝，就能從50分提升到60、70分，對男生的激勵一下子就達到、超過班花的水平了。如何包裝不是本文討論的內(nèi)容，不再展開。

弗洛姆的期望理論實現(xiàn)路徑為：個人努力 → 個人成績 → 組織獎勵 → 個人需要。從組織獎勵開始，后面兩個步驟很容易走偏。首先，人的天性是高估自己，往往會無意識中放大自己的成績，會認為自己的成績大于組織的獎勵。其次，組織獎勵是基于員工績效的，這就需要能夠正確評估員工的工作績效，現(xiàn)實是大家都缺乏一套科學(xué)的方法來評估員工績效，尤其是在創(chuàng)意型、腦力型工作組織里面，往往是依賴某個領(lǐng)導(dǎo)的個人感覺。第三，組織的獎勵未必是個人需要的，如果組織獎勵設(shè)置不合適，不但起不到激勵作用，反而會形成負激勵，引起員工的怨恨。

弗洛姆的期望理論很好的解釋了組織中激勵失效的問題，但是他的前提是能夠正確評估員工的績效，這一點往往成為使用期望理論的關(guān)鍵點。