為什么新人留不住，老人培養(yǎng)不起來？
為什么團隊總是沒有戰(zhàn)斗力，做不出業(yè)績？
海灣戰(zhàn)爭多國部隊總司令諾曼·施瓦茨科普夫?qū)④娫f：
命令自己的下屬奔赴戰(zhàn)場不算英雄，唯有在戰(zhàn)場上身先士卒才是英雄好漢。
作為管理者，僅僅知道如何規(guī)劃是不夠的。
業(yè)績最終要靠你帶著員工一起真槍實彈地做出來的。
優(yōu)秀的管理者，把員工當成“客戶”，幫助他們，成就他們。
在現(xiàn)實管理中，通常會出現(xiàn)兩種情況：A是任何事情，你都喜歡身先士卒，不敢放權(quán)，總是親力親為；A就像第一局就下場的首發(fā)王牌投手，能不斷投出高速球。而B就像在勝負關(guān)頭進場反擊對手的救援投手。很多管理者，都希望自己成為王牌投手，用自己的“背影”影響團隊。員工在A這類“王牌投手”的團隊中，往往得不到成長。而你直接給出答案、解決方法，甚至直接代替他解決問題。過分強調(diào)團隊利益，會導致個體利益受到忽視。如果員工的利益得不到保證，其積極性會遭受重創(chuàng)，進而影響團隊的凝聚力。面對團隊沖突時，往往“各打五十大板”，誰都不得罪。短期內(nèi)團隊矛盾不會爆發(fā)，但長久來看，對團隊是有百害而無一利的。“好人”被壓制，“壞人”必然就會神氣，長此以往，團隊的氛圍勢必會受影響。準確地說，他們并不是什么都沒做，而是在背后堅定地為員工提供支持。救援投手總是在與對手差一兩分的關(guān)鍵時刻出場。或許他們投球的次數(shù)不多，卻時刻為應(yīng)對可能發(fā)生的狀況做好準備。不論場上形勢多么惡劣，他們都應(yīng)該力挽狂瀾。同時，救援投手會很吃虧，一旦失敗，就會被嚴厲問責。優(yōu)秀的管理者與救援投手一樣，會有兩個優(yōu)點。① 他不是主角。
② 能在各種各樣的場景中出場（跟進情況各異的下屬）。
好的管理者不是靠“背影”帶團隊，會把聚光燈給到員工。你搭臺，員工上臺唱戲。領(lǐng)導團隊中的“王牌投手”，輔助他，成為為他提供服務(wù)的“救援投手”。把員工當客戶
好的管理者，不只將員工當作伙伴，還把他們當作“客戶”。
面對客戶，你會思考“怎么才能讓對方滿意”、“怎么才能提高業(yè)績”。
把客戶放在第一位，以客戶為中心，思考自己能做些什么。
培養(yǎng)下屬亦是如此，時刻以員工為中心。
如何才能以員工為中心呢？需要關(guān)注以下點。
1. 思考如何讓他成功
有的管理者，只要下屬略有成長，就到處吹噓：“他是我培養(yǎng)起來的?！?/span>
這是無法贏得他人的信任的。
談到員工時，總說“我怎樣怎樣”，永遠把自己放在第一位。
教練在球隊奪冠時，不會說“這次取得冠軍多虧了我的指導”。
如果他這樣說，就不會再有隊員愿意追隨他了。
成為管理者，站在聚光燈的機會勢必會變少。
優(yōu)秀的管理者，首先會思考如何才能讓員工成功。
2. 懂得培養(yǎng)他
你的首要職責，是通過團隊拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。
優(yōu)秀的管理者，心中一定有大愛。
愿意培養(yǎng)他，成就他，分享成功經(jīng)驗，為員工的成長負責。
有的管理者會擔心自己花了時間和精力，培養(yǎng)了他，他會離開。
當你真正從內(nèi)心關(guān)注他、守護他，幫助他成長，他是不會輕易離開的。
因為你和他之間有情誼在，他會知道你是為他好，對他的成長負責。
維珍創(chuàng)始人理查德·布蘭森曾說：
“栽培員工，讓他們強大到足以離開。對員工好，好到讓他們想要留下來?！?/span>
好的管理者，會授人以魚和授人以漁相結(jié)合。
借假修真，借事修人。培養(yǎng)他，成就他。
3. 懂得放權(quán)，善做教練
如果什么都掌握在你手里，員工是沒有自主決策權(quán)的。
他當然不愿意承擔責任、解決問題。
如果他不能主動承擔責任，那么自然你就會很忙。
因此，要懂得放權(quán)，讓員工嘗試自己去解決問題。
如果他一出問題就上手，他會產(chǎn)生依賴。
覺得“反正是為你做事，你會來兜底”，潛力自然也發(fā)揮不出來。
因此，放權(quán)的同時，也要做好教練。
如果你習慣做替補，他不會的自己干，員工做不好的自己彌補。
那么他的能力將無法得到提升，團隊也無法得到成長。
如果你習慣做裁判，員工干了只給對錯，只有教沒有練。
員工容易迷失在對錯中，喪失方向。
最后總結(jié)一下。
美國軍事家克里奇所說：沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導。
好的銷售管理者，首先會把員工當成客戶，以對待客戶的心態(tài)，對待自己的員工。搭臺讓員工上臺唱戲，不會用自己的“背影”去影響團隊、帶團隊，會把聚光燈給到員工，成為團隊中的“救援投手”。
