思維導(dǎo)圖
第1章 厘清項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目成功是有層次的項(xiàng)目驗(yàn)收是否通過是項(xiàng)目成功與否的基本條件
市場經(jīng)濟(jì)下，普遍接受的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目應(yīng)該同時(shí)滿足質(zhì)量（Quality,Q）、成本（Cost,C）、時(shí)間（Time,T）和范圍（Scope,S）4個(gè)目標(biāo) 一個(gè)組織必須明確建立上述4個(gè)指標(biāo)的相對優(yōu)先級，不要期望一個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有方面。在質(zhì)量不可調(diào)整的要求下，進(jìn)度、成本、范圍，取其二
現(xiàn)代項(xiàng)目管理的目標(biāo)具有5個(gè)要素：時(shí)間、成本、范圍、質(zhì)量和干系人的滿意度（見圖1-1） 項(xiàng)目成功就是讓項(xiàng)目的干系人滿意 圖1-1 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的演進(jìn)
在項(xiàng)目早期，制定出各干系人一致認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)極為重要 圖1-2 項(xiàng)目的可交付成果、結(jié)果和期望的組合
PMP即所謂的拍馬屁，這里表示溝通等工作
圖1-3 項(xiàng)目成功的層次
第一層次：初始級完成合同約定的任務(wù) 項(xiàng)目的交付成果得到客戶認(rèn)可 收到了項(xiàng)目全部款項(xiàng)
第二層次：可重復(fù)級客戶繼續(xù)追加項(xiàng)目 由于客戶滿意，向同行推薦 項(xiàng)目成為標(biāo)桿，公司在后續(xù)投標(biāo)時(shí)可以自信地引用該項(xiàng)目案例 客戶相關(guān)人員與項(xiàng)目成員建立了個(gè)人友誼 項(xiàng)目組成員得到了鍛煉，能力得到了提升
第三層次：優(yōu)化管理級公司獲得了新知識和新技術(shù) 項(xiàng)目實(shí)施后取得了預(yù)期結(jié)果 公司品牌價(jià)值得到了提升 公司與客戶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系得到了加強(qiáng) 培養(yǎng)了后備項(xiàng)目人才
一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，絕對不能僅僅滿足于完成合同規(guī)定任務(wù)，而應(yīng)該有更高的追求，將該項(xiàng)目做成標(biāo)桿，能夠獲得后續(xù)項(xiàng)目、贏得口碑，能夠與客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠給公司創(chuàng)造新知識等
項(xiàng)目成功常取決于相關(guān)方的感知客戶的不滿意絕大部分跟遺漏實(shí)施操作要求有關(guān)，而不是因?yàn)檫z漏了功能上的要求，所以必須特別注意實(shí)施操作要求 項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和項(xiàng)目失敗的原因失敗的項(xiàng)目可以分為以下4類： 第一類錯(cuò)誤：應(yīng)該采取某種行動，卻沒有采取 第二類錯(cuò)誤：不應(yīng)該采取某種行動，卻采取了 第三類錯(cuò)誤：選擇了錯(cuò)誤的問題 第四類錯(cuò)誤：選擇了正確的問題，采取了錯(cuò)誤的行動
糟糕的資源計(jì)劃可能是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的最常見原因之一
不能為了應(yīng)付某個(gè)要求而編制計(jì)劃，一個(gè)不被遵照執(zhí)行的計(jì)劃是毫無用處的
每天將問題進(jìn)展通報(bào)客戶領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員
第2章 好結(jié)果來自對客戶及其業(yè)務(wù)的理解項(xiàng)目需求背后的問題核心往往是其業(yè)務(wù)問題
表2-1 項(xiàng)目受到挑戰(zhàn)的十大因素
第二列顯示了與需求管理有關(guān)的因素，2表示直接的影響；1表示加強(qiáng)需求管理可能會得到改進(jìn)的區(qū)域。10項(xiàng)中至少有4項(xiàng)可以識別出主要影響，至少有兩個(gè)因素具有一定影響?？梢?，需求管理問題對于項(xiàng)目的成果和潛在的失敗有明確的影響 統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的缺陷與返工事件中41%～56%來自需求問題[1]，在需求活動期間糾正錯(cuò)誤或不犯錯(cuò)誤，產(chǎn)生的影響最大 深入了解你的相關(guān)方重視干系人（特別是客戶）潛在或隱含的業(yè)務(wù)，是項(xiàng)目最終成功的關(guān)鍵因素之一
痛點(diǎn)表現(xiàn)出來就是其最擔(dān)心的方面，能否找到其痛點(diǎn)（或者說看清其最擔(dān)心的事）幾乎決定了項(xiàng)目的成敗
尋找痛點(diǎn)的一個(gè)更簡單方法關(guān)注對方的重復(fù)語言，人擔(dān)心的事情喜歡在對話中重復(fù)提到
在做需求調(diào)研前，一定要了解關(guān)鍵干系人的背景，對其結(jié)構(gòu)屬性、期望、痛點(diǎn)做分析和預(yù)判。為此，項(xiàng)目管理者需要收集如下信息： 關(guān)鍵干系人的職位、匯報(bào)對象 年齡、學(xué)歷、專業(yè)、基本收入等背景信息 工作履歷、從事現(xiàn)職位的時(shí)間 特殊愛好、婚姻、子女等家庭信息 最近的工作狀態(tài)、受到的獎(jiǎng)懲 本項(xiàng)目對該干系人的影響
表2-2 關(guān)鍵干系人檔案卡
以看戲人的身份澄清業(yè)務(wù)一個(gè)最常見問題是，項(xiàng)目管理者在需求調(diào)研前已經(jīng)形成了一套解決方案，在雙方會談時(shí)往往根據(jù)內(nèi)心的方案來聽對方講述，從而忽略了對方語言中真正的“痛點(diǎn)”信息 為了防止自己選擇性知覺，需求調(diào)研人員可以利用錄音筆把訪談對話錄下來
不要介入甲方的政治斗爭，看戲不入戲 需求調(diào)研一定要以詢問情況、傾聽對方的答案為主，切忌說教。不需要向?qū)Ψ阶C明自己的觀點(diǎn)有多正確，更沒有必要向?qū)Ψ秸宫F(xiàn)你的知識、技能 應(yīng)從客戶的立場記錄每一項(xiàng)可交付成果
硬技巧是需求管理的基礎(chǔ)為了探究需求背后的真實(shí)業(yè)務(wù)，又不給自己招惹麻煩，建議大家嘗試一個(gè)簡單方法。你只需簡單地記下每個(gè)需要和期望，然后跳倫巴舞（RUMBA）！
表2-3 倫巴舞要素
我們曾談?wù)摿薙MART法則，用以表達(dá)需求，這的確是一個(gè)好辦法。實(shí)踐中，有人將其擴(kuò)展為SMARTTT 可追蹤的（Traceable）：需求、干系人及測試都完全具有可追溯性 可測試的（Testable.）：定義測試標(biāo)準(zhǔn)，以證實(shí)完成的成果
用好方案贏得相關(guān)方支持寫方案不難，知道怎么寫才難。這里只總結(jié)一點(diǎn)，其核心是結(jié)構(gòu)化地組織思想。有結(jié)構(gòu)就有思路，有思路就有方案
一般是寫方案者不熟悉自己產(chǎn)品體系造成的，知道一兩個(gè)甚至更多的賣點(diǎn)不難，但難在形成體系，知識是一系列的點(diǎn)通過體系構(gòu)成的網(wǎng) 要寫好方案，首先要把項(xiàng)目的來龍去脈、功能模塊、適應(yīng)領(lǐng)域、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)、典型客戶的實(shí)施情況等做全面了解，在此基礎(chǔ)上建立完整的知識體系，唯有此才能形成系統(tǒng)的方案 很多客戶看多了同質(zhì)化的方案后，很關(guān)心方案的個(gè)性化內(nèi)容。此時(shí)就到了你彰顯自己優(yōu)勢的時(shí)候 了解業(yè)務(wù)的最有效方法是親自做幾次詳盡的業(yè)務(wù)調(diào)研，可能的話還要到現(xiàn)場去看看甚至體驗(yàn)一下客戶的業(yè)務(wù)場景。在調(diào)研過程中把握客戶關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就容易形成較好的思路和方案 解決方案是客戶利益和項(xiàng)目特性之間建立邏輯的橋梁 圖2-4 常見的業(yè)務(wù)構(gòu)架圖
和什么特征都具備相比，那些有著自己獨(dú)特突出特點(diǎn)的方案，更容易讓別人接受
第3章 讓計(jì)劃在不確定的現(xiàn)實(shí)條件下取得實(shí)效為什么理論不『實(shí)用』圖3-2 項(xiàng)目過程充滿不確定
實(shí)踐中的常見計(jì)劃問題有： 項(xiàng)目目標(biāo)不夠清晰明確 計(jì)劃重要性的意識不夠 計(jì)劃流于形式 制訂計(jì)劃時(shí)沒有進(jìn)行充分的溝通 計(jì)劃沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃沒有余量 任務(wù)和職責(zé)劃分不夠清晰或有遺漏 工作分工或進(jìn)度計(jì)劃單元的粒度太大 理想的假設(shè)或約束 計(jì)劃重點(diǎn)不突出 團(tuán)隊(duì)成員能力與工作不匹配
即便合理的偏差也會對整個(gè)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生影響 不確定條件下的項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理者的價(jià)值就是在要素不完備情況下尋求可行解 不確定才是項(xiàng)目計(jì)劃的常態(tài)一個(gè)注重實(shí)效的項(xiàng)目經(jīng)理，為了先讓項(xiàng)目啟動起來，會做“恰到好處“的規(guī)劃，并隨項(xiàng)目進(jìn)展不斷進(jìn)行規(guī)劃和重新規(guī)劃 短期明確的工作詳細(xì)規(guī)劃，要在未來遠(yuǎn)期才完成的可交付成果或子項(xiàng)目，等到這些可交付成果或子項(xiàng)目的信息足夠明確后，再制訂詳細(xì)計(jì)劃
當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃前期用詳細(xì)方式表現(xiàn)出來，會給閱讀計(jì)劃的人一種感覺——該計(jì)劃制訂者的態(tài)度是認(rèn)真和負(fù)責(zé)的?？吹巾?xiàng)目估算困難、比較概括、粒度較大的項(xiàng)目后期工作，也往往會接受一種心理暗示：這部分的確不容易估算。這樣的項(xiàng)目計(jì)劃，較容易被干系人接受 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)注重實(shí)效，估算準(zhǔn)確而非精確使用滾動式規(guī)劃的方式，可以讓每個(gè)人把注意力放在項(xiàng)目近期的工作安排上。一旦大家知道最近一段時(shí)間內(nèi)要做什么，項(xiàng)目經(jīng)理就可以考慮規(guī)劃和進(jìn)度計(jì)劃中還需要補(bǔ)充哪些內(nèi)容了 圖3-7 項(xiàng)目的5階段過程及項(xiàng)目過程中的不確定性
沒有人能將100%的精力投入一個(gè)工作，如果同一時(shí)間分配給員工大量的工作任務(wù)，都會降低工作效率！ 眼睛盯住細(xì)節(jié)的，是工程師。 眼睛盯住結(jié)果的，是老板。 眼睛盯住過程的，是項(xiàng)目經(jīng)理
在計(jì)劃過程中，合理規(guī)劃里程碑節(jié)點(diǎn)，使其有可行性，有驗(yàn)收價(jià)值。在執(zhí)行過程中，圍繞每一個(gè)里程碑安排工作，找到項(xiàng)目的節(jié)奏。在管理過程中，將里程碑的壓力傳遞給項(xiàng)目中的每一個(gè)人 避免進(jìn)度游戲發(fā)起人不會認(rèn)同你提出來的每一個(gè)截止日期——你的日期總是離他們的期望值很遙遠(yuǎn) 相關(guān)方是計(jì)劃的主人給“牛人”們分配任務(wù)的一個(gè)重要技巧是不要向他們過多闡述任務(wù)劃分的意義和工作方法，最有效的辦法是讓他們自己得到任務(wù)的意義和方法，對于那些的確需要指導(dǎo)他們?nèi)绾瓮瓿傻娜蝿?wù)，也要給他們留有一定空間讓他們自己得到方案
不值得做的事情，就不值得做好
“按照你說的辦”比較關(guān)鍵，表明這個(gè)任務(wù)是小張?zhí)岢鰜淼?。這其實(shí)和強(qiáng)迫選擇一樣，就是通過對話把主題引導(dǎo)到自己想要的方向上來，最后讓對方說出自己想要的結(jié)果
第4章 組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響當(dāng)需要各部門協(xié)作面對跨職能部門的復(fù)雜項(xiàng)目時(shí)，職能型組織的效率十分低下 表4-1 組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響
結(jié)構(gòu)決定行為圖4-7 跑在崎嶇山路卡車上的木桶
物理學(xué)中用熵度量一個(gè)系統(tǒng)的有序性或混亂度，系統(tǒng)中的元素趨向于理想的位置，理想位置是元素能量消耗最小、最舒適的位置 系統(tǒng)的意志決定了元素做事情的阻力系數(shù)，符合系統(tǒng)的意志是做事阻力最小的方式 角色變了，人也跟著改變 組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)圖4-9 基于項(xiàng)目的組織中的治理結(jié)構(gòu)
從職能型、矩陣型到項(xiàng)目型，3種基本組織形式之間有著明顯的差異，但這3種基本形式在大型組織中時(shí)常并存，這在客觀上增加了項(xiàng)目職能的復(fù)雜性 承諾很重要，簽字就意味著牽制 項(xiàng)目經(jīng)理需要看戲不入戲，盡可能置身事外而不要陷入公司的政治斗爭中去
只有一塊手表，戴手表的人可以知道時(shí)間；而擁有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間反而會制造混亂，這讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是著名的手表定律
閑下來的團(tuán)隊(duì)成員會把注意力放在其他方面：瀏覽各種網(wǎng)頁消息、開始試驗(yàn)各種新技術(shù)（未必與項(xiàng)目相關(guān)），更甚者還有人關(guān)注其部門內(nèi)部的人員關(guān)系和政治斗爭等。這不可避免地對還在緊張工作的人造成影響。要人為地為團(tuán)隊(duì)成員找一些工作，讓大家保持忙碌的狀態(tài)
在項(xiàng)目型組織中，建立項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威，讓團(tuán)隊(duì)成員行動一致，比花很大氣力制定合理流程更重要 影響項(xiàng)目的治理與人際因素“牛人”的個(gè)數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個(gè)項(xiàng)目所有。他們經(jīng)常被迫在多個(gè)項(xiàng)目中充當(dāng)救火隊(duì)員或清潔工的角色 良好的組織因素和建設(shè)性的政治是項(xiàng)目成功的有力保證 資源掌握在部門經(jīng)理和高層經(jīng)理手上，要學(xué)會同掌握資源的人打交道，不只是在你需要資源的時(shí)候，平時(shí)也要和他們始終保持良好的溝通 更重要的是，你要讓團(tuán)隊(duì)成員們都看到，你是在為大家努力爭取資源，這樣也會一點(diǎn)點(diǎn)地提升你在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的影響力 一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，有時(shí)候顯得很“強(qiáng)勢”，因?yàn)槟闶冀K在爭取資源
第5章 選擇合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織方式，讓項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織方式團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)活力、團(tuán)隊(duì)績效與企業(yè)成功之間的關(guān)系不言而喻，不管你的團(tuán)隊(duì)屬于什么類型，最大的挑戰(zhàn)是讓每位成員做到既主動又高效，尤其對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更是如此 當(dāng)一個(gè)新的小項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛組建時(shí)，一般可以先采取外科手術(shù)式組織形式，主要任務(wù)由項(xiàng)目經(jīng)理本人親自操刀，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)比較熟悉項(xiàng)目的情況下，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)榫羰繕逢?duì)式團(tuán)隊(duì) 當(dāng)一個(gè)爵士樂隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，到了一定程度時(shí)就應(yīng)該及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻豁憳逢?duì)式團(tuán)隊(duì)，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就必須從“不脫產(chǎn)”帶領(lǐng)大家做事的爵士樂隊(duì)協(xié)調(diào)人，轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊摦a(chǎn)”的交響樂隊(duì)指揮，不能再陷入某項(xiàng)具體事務(wù)中去
組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確各人責(zé)任圖5-2 基于價(jià)值觀—能力的員工分類
表5-1 組織中的四類人及其使用
項(xiàng)目干系人之間建立責(zé)任分配矩陣（ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM）是很有幫助也是很有必要的。正確使用RAM可以明確項(xiàng)目活動負(fù)責(zé)人、制定干系人已知的項(xiàng)目責(zé)任，可以效降低項(xiàng)目工作無人負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)
一般的責(zé)任分配矩陣是一個(gè)二維表格（見圖53），其中包含干系人名單、完成項(xiàng)目需要的活動或任務(wù)，以及每項(xiàng)活動或任務(wù)與各干系人的對應(yīng)關(guān)系
圖5-3 責(zé)任分配矩陣
RAM的一個(gè)例子是RACI,R、A、C、I是Responsible（負(fù)責(zé)）、Accountable（批準(zhǔn)）、Consulted（咨詢）、Informed（知悉）4個(gè)英文單詞的首字母 每項(xiàng)活動有且只能有一個(gè)R。如果不能對某項(xiàng)職務(wù)劃分責(zé)任，則該活動需要進(jìn)一步細(xì)分
表5-2 某軟件項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣（包含項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外干系人）
順利走過團(tuán)隊(duì)的生命期圖5-4 塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段
形成期（Forming）形成期的主要工作是明確方向、確定職責(zé)、制定規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行員工培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要向團(tuán)隊(duì)說明工作目標(biāo)、工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)工作目標(biāo)要求對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行技能和知識培訓(xùn) 震蕩期（Storming）團(tuán)隊(duì)經(jīng)過形成階段以后，團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展信心，但同時(shí)也形成了各種觀念激烈競爭、碰撞的局面，出現(xiàn)人際沖突與分化 作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)具有解決沖突和處理問題的能力，創(chuàng)造出一個(gè)積極向上的工作環(huán)境 規(guī)范期（Norming）通過震蕩期的磨合，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入規(guī)范期，規(guī)則、流程、價(jià)值觀、行為、方法、工具均已建立，團(tuán)隊(duì)成員的工作技能開始慢慢提升，新技術(shù)慢慢被掌握 成員的目光重新聚焦到工作上來，關(guān)注目標(biāo)與任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員有意識地解決問題，實(shí)現(xiàn)組織和諧。他們開始關(guān)心彼此的合作和團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，并逐漸適應(yīng)環(huán)境、技術(shù)和各種規(guī)范的要求 團(tuán)隊(duì)要順利地度過規(guī)范期，最重要的是形成團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍。團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。這一時(shí)期的最大危險(xiǎn)是團(tuán)隊(duì)成員對震蕩期存在的問題心有余悸，害怕引發(fā)矛盾而不敢表達(dá)自己的聲音 拿破侖說：“在有效地管理下屬問題上，榮譽(yù)比鞭子重要得多
鼓勵(lì)建議，讓成員在多提意見的過程中 實(shí)行參與制，讓每個(gè)成員認(rèn)識到自己是團(tuán)隊(duì)中的一員 對成員進(jìn)行工作授權(quán)，激發(fā)他們的責(zé)任心 表揚(yáng)和獎(jiǎng)賞
必須強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)施激勵(lì)應(yīng)該在工作過程中，而不應(yīng)只是在完成時(shí) 成熟期（Performing）對于成熟期的高績效團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人應(yīng)掌舵而不是劃槳，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)集中精力關(guān)注進(jìn)度、成本、質(zhì)量、業(yè)績和成員的教育培訓(xùn)等事關(guān)全局的事，其他工作應(yīng)進(jìn)行授權(quán) 表5-3 團(tuán)隊(duì)高效與低效指標(biāo)
讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮各自優(yōu)勢邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)（MyersBriggsTypeIndicator,MBTI）表征人的性格，是由美國的凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定的。該指標(biāo)以瑞士心理學(xué)家榮格劃分的8種類型為基礎(chǔ)，加以擴(kuò)展形成4個(gè)維度（見表54），這4個(gè)維度就是4把標(biāo)尺，每個(gè)人的性格都會落在標(biāo)尺的某個(gè)點(diǎn)上，這個(gè)點(diǎn)靠近哪個(gè)端點(diǎn)，就意味著這個(gè)人就有哪方面的偏好
表54 MBTI的4個(gè)維度
表5-5 內(nèi)向型的人與外向型的人的特征比較
感覺型的人注重“是什么”，直覺型的人更關(guān)心“可能是什么 表5-6 感覺型的人與直覺型的人的特征比較
據(jù)研究，大約2/3的女性偏好情感型，2/3的男性偏好思考型 表5-7思考型的人與情感型的人的特征比較
表5-8 判斷型的人與感知型的人的特征比較
取每個(gè)維度上偏好類型的代表字母，即可以由4個(gè)字母構(gòu)成你的性格類型，如ISFJ即內(nèi)向感覺情感判斷型，ENFP即外向直覺情感感知型。4個(gè)維度、8個(gè)端點(diǎn)可組合成表59的16種性格類型
表5-9 MBTI的性格類型
面對“鬧情緒”型團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該想辦法重建其對項(xiàng)目的好感：實(shí)事求是地指出其優(yōu)缺點(diǎn)，嘗試詢問其為什么會這樣，現(xiàn)在想怎么辦，自己可以做些什么，鼓勵(lì)其重建“我與項(xiàng)目和/或公司”的思路，傾聽他的想法，努力建立信任和理解，鼓勵(lì)他釋放出來；提高其對現(xiàn)狀的認(rèn)知，使其理解行為的不良影響
第6章 項(xiàng)目成功需要稱職的職能部門跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作存在的問題獨(dú)立王國思維：人們傾向于先考慮單個(gè)部門的需求、利益和目標(biāo)，而不是優(yōu)先考慮組織的整體利益
跨部門協(xié)作問題不是溝通技巧和溝通能力提升能解決的
也只能部門的有效支撐不可或缺由于有長期的工業(yè)化文化傳承，西方國家的很多企業(yè)有度量的習(xí)慣，甚至“沒有度量就沒有管理”已成為它們的基本原則 領(lǐng)導(dǎo)對細(xì)節(jié)關(guān)注的多少常取決于他對你信任的程度
系統(tǒng)工程的一個(gè)基本原理是超越系統(tǒng)本身解決問題，即：n維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在n+l維的系統(tǒng)中才能解決
項(xiàng)目需求是否經(jīng)常變更，每個(gè)項(xiàng)目的變更頻次是多少？ 項(xiàng)目組是否存在工作返工？ 各項(xiàng)目之間是否只存在同一個(gè)功能模塊重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象？ 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否存在被部門或其他項(xiàng)目占用的問題？
表面上看起來是進(jìn)度拖延，很多時(shí)候是需求、質(zhì)量、成本、組織等問題，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的解決方案，其結(jié)果可想而知
項(xiàng)目組織是一個(gè)復(fù)雜的社會技術(shù)系統(tǒng)建立有效的組織體系是管理人員的本分，“缺乏高素質(zhì)人才”是管理者逃避應(yīng)盡本分的借口
一個(gè)組織要提升組織效率，就必須使系統(tǒng)綜合最優(yōu)，這就是系統(tǒng)工程的基本思想
第7章 把握問題關(guān)鍵，提升研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效讓員工獲得激勵(lì)很多時(shí)候，員工的不滿意不是來自對自己的前后比較，而是來自和別人相比較。好的激勵(lì)應(yīng)該建立在公正和公平的考核與評價(jià)體系基礎(chǔ)上，而且考核與評價(jià)體系本身也是影響成本的重要因素。體系合理，項(xiàng)目成本就能很好地控制，從而大大節(jié)約成本開支 一個(gè)人的成就大小有差別，但成就感沒有差別
保護(hù)、培養(yǎng)并利用好成就感，可以將一個(gè)人的內(nèi)在潛力充分激發(fā)出來，產(chǎn)生令人意想不到的力量 企業(yè)賺更多的錢、研發(fā)人員掙更多的錢不應(yīng)分誰先誰后，一起實(shí)現(xiàn)才是有效的方式 毛澤東說“你辦事，我放心”，他深諳國人文化特性。事實(shí)上，中國人最喜歡聽的話還有一句：“我支持你，你放手去做
培養(yǎng)和保護(hù)員工的成就感項(xiàng)目管理者可以參考米哈里激勵(lì)模式，培養(yǎng)和保護(hù)員工的成就感 圖7-4 米哈里激勵(lì)模式
霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最著名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究，由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持，旨在研究工人的生產(chǎn)效率
訪談計(jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從30分鐘延長到1～1.5小時(shí)，多聽少說，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談計(jì)劃持續(xù)了兩年多，工人的產(chǎn)量大幅提高
事實(shí)上，員工對于工作的認(rèn)識很大程度是來源于管理者的導(dǎo)向。為了激發(fā)員工的成就感，管理者必須要讓員工深信工作是具有價(jià)值的，或者具有重要的意義 研發(fā)人員是一個(gè)非常需要及時(shí)表揚(yáng)的群體，他們的工作比較單調(diào)，生活也比較封閉，一次真誠的贊美，對他們起到的激勵(lì)作用勝過千百句語重心長的教導(dǎo) 對于員工存在的問題，不能一味批評，求全責(zé)備，而應(yīng)該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長 真正的管理者的要素包含兩個(gè)方面： 要善于用別人去取得成果 要幫助他們?nèi)〉贸晒?/span>
在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！芸恕ろf爾奇
既給同一個(gè)崗位的員工提供了進(jìn)步的階梯，又?jǐn)[脫了不同崗位員工都往管理崗位上擠的困境 表7-1 某公司崗位與級別的對應(yīng)關(guān)系
第8章 切實(shí)提高項(xiàng)目的執(zhí)行力個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題。提高執(zhí)行力，請從老板開始！——郭致星
提高執(zhí)行力，請從老板開始！圖8-1 執(zhí)行力背后的管理錯(cuò)位導(dǎo)致惡性循環(huán)
高層感覺中層不行，就替中層思考 中層感覺基層不行，就替基層思考 基層感覺高層領(lǐng)導(dǎo)不行，就替高層思考
員工的地位越低，矛頭越是指向公司內(nèi)部，而不是向外，這說明越是底層的員工越能發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的問題。反之，你就可以明白，越是領(lǐng)導(dǎo)層，越是容易忽略公司內(nèi)部的問題
個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！換言之，執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì) 首先必須變成項(xiàng)目管理的瘋子，否則項(xiàng)目管理的問題會讓你變成瘋子
執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制設(shè)計(jì)： 執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的 執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的 執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的
確保和提高執(zhí)行力下發(fā)指令的原則只有一個(gè)就是“最小化可執(zhí)行”，意思是“你的團(tuán)隊(duì)成員究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)指令的每一條細(xì)節(jié)都是團(tuán)隊(duì)成員力所能及的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬無法達(dá)到時(shí)，管理者必須要將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到下屬力所能及
為了讓團(tuán)隊(duì)成員工作上癮，有時(shí)項(xiàng)目管理者需要人為地控制任務(wù)的成功。安慰劑效應(yīng)在此時(shí)可以發(fā)揮作用了——“騙他過第一關(guān)
警惕影響執(zhí)行力的陷阱要提高項(xiàng)目執(zhí)行力，必須使員工認(rèn)可項(xiàng)目管理方法并獎(jiǎng)勵(lì)按照方法執(zhí)行項(xiàng)目工作的人
人善變但不愿意被改變。如果我們要改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣，必須先給他們以安全感，如果變革給人們帶來不安或恐懼，那么變革的阻力就會很大 對管理，不應(yīng)用正確與否來判斷，而要用是否合適、是否有效來判斷 ISO9000在中國的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，如果生搬硬套，其結(jié)果只能適得其反。就好比進(jìn)補(bǔ)，人參雖是大補(bǔ)，有益于人，但如果人體質(zhì)太弱或癥狀不對，人參就成了殺人毒藥。同樣，因急于引進(jìn)ERP而使企業(yè)破產(chǎn)的事情已不是新鮮事了
不要急于將提高項(xiàng)目執(zhí)行力、引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法與考核和利益分配掛鉤，而應(yīng)該從改革項(xiàng)目會議方式入手。在項(xiàng)目會議中，可以強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃的評審、計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果的偏差分析、改進(jìn)措施的制定等，這樣既有利于項(xiàng)目績效的改進(jìn)，又避免由于與利益掛鉤而引起的責(zé)任推諉，那樣就很難發(fā)現(xiàn)問題的真相
第9章 領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？——史蒂夫·喬布斯
邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：差異化和降低成本。最終企業(yè)是否能生存下去，差異化起著決定性作用。要做到競爭的差異化，唯一的解決思路就是創(chuàng)新
圖9-1 差異化鏈條
創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)成員的素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該專注于把現(xiàn)有人員組成最好的T型團(tuán)隊(duì)
建設(shè)和倡導(dǎo)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)文化在信任—責(zé)任矩陣中，縱軸代表領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的管理方式，橫軸代表團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的意愿高低。團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任—信任博弈導(dǎo)致了的4種結(jié)果組合，也就構(gòu)成了4個(gè)象限： 圖9-3 信任—責(zé)任矩陣
領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)使雇員不滿的最快捷方法就是忽視他們的想法和感覺 永遠(yuǎn)不要對創(chuàng)新型人員說，之所以沒有采用，是因?yàn)槲覀儾幌矚g他們的想法 創(chuàng)新型項(xiàng)目的管理者可以提出創(chuàng)新型意見，但不要自己制定所有創(chuàng)新型決策
為有效使用WBS，讓所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人一起來創(chuàng)建WBS，并在WBS中使用不同色塊標(biāo)明每個(gè)工作的狀態(tài)（見圖94），還可以把各工作的責(zé)任人標(biāo)明，如果可能給出各工作的時(shí)間計(jì)劃就更好了。WBS完成后，將其粘貼在公共場所，將其可視化 圖9-4 用WBS進(jìn)行管理的實(shí)例
項(xiàng)目管理的核心——信息溝通問題。很多項(xiàng)目效率低下是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不知道自己該干嗎。遇見問題不及時(shí)溝通，耽擱了很長時(shí)間形成了短板 敏捷方法的一個(gè)思路是將一切暴露在開放的環(huán)境，誰干什么，誰沒干什么，都在白板中體現(xiàn)，這在客觀上實(shí)現(xiàn)了可視化 要善于使用圖表、插圖等可視化工具，以最短時(shí)間、最小篇幅，把復(fù)雜內(nèi)容簡化，讓干系人迅速了解真實(shí)情況，把握關(guān)鍵要點(diǎn) 對項(xiàng)目而言，我們對團(tuán)隊(duì)追求的最高境界是'來得了、干得好、走得成'
第10章 厘清項(xiàng)目組織與人員管理亂象人才的重要性廣為人知，而知識資源的重要性卻時(shí)常被忽視。對研發(fā)項(xiàng)目管理的要求可以定義為“四快”，即：進(jìn)入角色快、發(fā)現(xiàn)問題快、給出解決方案快、交付項(xiàng)目成果快
研發(fā)項(xiàng)目的根本是“開發(fā)”，沒有開發(fā)出產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目就是失敗的項(xiàng)目
第11章 對人的管理最能體現(xiàn)項(xiàng)目管理者的水平『領(lǐng)導(dǎo)』你的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方管理最能反映項(xiàng)目管理者的能力，相關(guān)方管理的水平集中體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的水平和人際關(guān)系能力 優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理不但能影響領(lǐng)導(dǎo)做出有利于自己的決策，而且還能不讓領(lǐng)導(dǎo)察覺出來，讓領(lǐng)導(dǎo)以為是自己想出來的，這樣的人才是真正的高手 高層管理人員的支持是項(xiàng)目取得成功的第一因素。對于項(xiàng)目經(jīng)理而言，獲取并用好高層相關(guān)方（特別是發(fā)起人）是至關(guān)重要的
很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，總感覺得不到領(lǐng)導(dǎo)的回應(yīng)或無法與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識，很可能是由于自己并沒有講到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事情，也就是“痛點(diǎn) 遠(yuǎn)離是非，管好你的客戶千萬不要鼓吹你的項(xiàng)目包含了什么先進(jìn)管理思想，人好像都很排斥別人的思想——每個(gè)人都活在自己的世界里！
項(xiàng)目經(jīng)理在和他們交流時(shí)，一定要注意不要宣稱自己系統(tǒng)的先進(jìn)性，這是首要條件。需要這樣講：“我們的系統(tǒng)不敢說是最先進(jìn)的，但有一點(diǎn)我們可以肯定地說，我們在理解你們的業(yè)務(wù)需求上所花費(fèi)的時(shí)間比其他公司都多
項(xiàng)目經(jīng)理千萬不能說他們的業(yè)務(wù)流程其實(shí)很簡單。相反，任何時(shí)候都可以說：“你們的業(yè)務(wù)是獨(dú)特的！
有句話說“簽合同是為打官司用的，不是做事情用的
通常情況下，合同雙方都應(yīng)自覺履行合同要求，只有當(dāng)雙方對權(quán)利、義務(wù)理解不一致、各不相讓導(dǎo)致沖突時(shí)，才會搬出合同來談判。項(xiàng)目中拿合同相互指責(zé)和算賬時(shí)，基本上可以確定甲乙雙方的合作存在嚴(yán)重問題。項(xiàng)目過程中的簽字同樣如此。除非雙方鬧翻或存在嚴(yán)重分歧，否則簽字根本派不上用場，更不應(yīng)以簽字來要挾。期望拿簽字做擋箭牌的行為是不成熟和幼稚的，這極容易導(dǎo)致雙方的對立和關(guān)系緊張，這也就更難以拿到客戶簽字 讓相關(guān)方為項(xiàng)目『付出』一個(gè)人一旦接受了他人的一個(gè)微不足道的要求，為了避免認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求，這就是著名的登門檻效應(yīng)（FootInTheDoorEffect）
你麻煩過的領(lǐng)導(dǎo)最有可能幫助你
可以利用登門檻效應(yīng)來要求相關(guān)方（特別是客戶和某個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)）加入到項(xiàng)目中來
一個(gè)簡答的辦法是你要盡可能地“麻煩”對方。你要不斷地向?qū)Ψ阶稍冴P(guān)于商品的優(yōu)點(diǎn)、使用方法、原理等一切可以詢問的信息，并讓對方幫你挑選款式 你要占用對方服務(wù)普通顧客至少3倍的時(shí)間 經(jīng)過這番折騰，接下來是收獲成果的時(shí)候了。下面的討價(jià)還價(jià)，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)對方在與你的博弈中簡直軟弱無力。因?yàn)?，在付出這么多努力后，賣方內(nèi)心對成功交易已迫不及待，更無法承受交易達(dá)不成所帶來的內(nèi)心“挫敗感”。所以，此時(shí)你往往能獲得一個(gè)連自己也無法拒絕的低價(jià)。更有意思的是，對于這個(gè)不輕易給出的低價(jià)，賣方會改變自我認(rèn)知——給自己找一個(gè)“降低庫存”“賺的少一點(diǎn)也比不做強(qiáng)”的理由
在項(xiàng)目啟動階段，應(yīng)識別出項(xiàng)目的重要相關(guān)方，并盡可能把該相關(guān)方納入項(xiàng)目中的一個(gè)正式的崗位上。在這里，崗位名稱不關(guān)鍵，關(guān)鍵點(diǎn)在于要有個(gè)正式的項(xiàng)目崗位名稱，甚至虛職也無所謂，只是該崗位需要花點(diǎn)精力。一個(gè)注意事項(xiàng)是，不要讓這個(gè)崗位承擔(dān)責(zé)任，否則會被拒絕
前期要明確向該相關(guān)方匯報(bào)項(xiàng)目情況的方式，包括格式、手段、頻率等。比如每周五下班前給他發(fā)送電子郵件，一定是對方不好拒絕的方式 項(xiàng)目實(shí)施過程中，要按計(jì)劃定期向相關(guān)方匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。注意這一定要在項(xiàng)目開始前策劃好，臨時(shí)這樣做會有各種不可控的情況產(chǎn)生 多看效應(yīng)：一個(gè)人如果看一個(gè)事物時(shí)間長了，就會增加好感
一個(gè)重要的注意事項(xiàng)是，如果相關(guān)方的建議被采納了，一定要在適當(dāng)時(shí)候?yàn)樗麑?xiàng)目的貢獻(xiàn)公開表示感謝。這里，“公開”是關(guān)鍵點(diǎn) 項(xiàng)目的重要會議要請?jiān)撓嚓P(guān)方出席，如可能可以請其主持會議 管理相關(guān)方的關(guān)鍵還是自我修煉當(dāng)身處某個(gè)環(huán)境中時(shí)，人們會放大某種感覺，問題擴(kuò)大化的結(jié)果是限制了解決問題的可能。請記住，項(xiàng)目的艱難過程，在項(xiàng)目結(jié)束后幾乎沒有人還會記得。這就是“好了傷疤忘了疼”！
第12章 必須在溝通上下功夫管理就是溝通，溝通，再溝通?！芸恕ろf爾奇
總裁召集3個(gè)廠長說：“今年效益不好，中秋節(jié)什么都不發(fā) A廠長如實(shí)傳達(dá)后，眾員工憤憤然 B廠長傳達(dá)后又說：“上頭還說要裁人，不過，因?yàn)槲伊?，所以我們廠不裁人了?！北妴T工歡呼、暗自慶幸 C廠長傳達(dá)后丟下一句：“上頭還說要裁人?！彪S即轉(zhuǎn)身離去，眾員工皆到C廠長家送月餅
理解溝通模型突破溝通障礙在溝通中信息有55%的意義來自視覺所捕獲的非語言信息（儀態(tài)、姿勢、表情）；38%的意義來自談話時(shí)傳遞出的副語言信息（語氣、聲調(diào)、速度）；僅有7%的意義來自語言信息（字詞）。這就是著名的梅拉比安溝通信息模型（見圖121）
圖12-1 梅拉比安溝通信息模型
聽到的不如看到的（百聞不如一見），面對面的溝通是最有效的溝通方法 信息是因人而異的，人們會對客觀的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行主觀地篩選、過濾、加工和處理。信息溝通可以用圖122所示的模型來表示 圖12-2 溝通模型
每一個(gè)溝通環(huán)節(jié)都可能存在噪聲、誤解或其他障礙 圖12-3 信息漏斗
使用正確的溝通方式做好項(xiàng)目的溝通計(jì)劃是必需的，溝通管理計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的一部分，通常應(yīng)該包括以下內(nèi)容： 相關(guān)方的溝通需求 需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度 發(fā)布相關(guān)信息的原因 發(fā)布所需信息的時(shí)限和頻率 負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員 有權(quán)發(fā)布機(jī)密信息的人員 將要接收信息的個(gè)人或小組 傳遞信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等 為溝通活動分配的資源，包括時(shí)間和預(yù)算 在下層員工無法解決問題時(shí)的問題升級流程，用于規(guī)定問題上報(bào)時(shí)限和上報(bào)路徑 隨項(xiàng)目進(jìn)展，對溝通管理計(jì)劃進(jìn)行更新與優(yōu)化的方法 溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等
在做溝通規(guī)劃時(shí)，我建議使用5W2H分析，即使用五個(gè)以W開頭的英語單詞和兩個(gè)以H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問來制訂項(xiàng)目溝通計(jì)劃 表12-1 項(xiàng)目溝通規(guī)劃20問
在項(xiàng)目的規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該回答這些問題。在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)常審查這些問題 為做好與每個(gè)相關(guān)方的溝通，創(chuàng)建一個(gè)如表122所示的溝通矩陣是有益的 表12-2 溝通矩陣
可以使用多種溝通方式，在項(xiàng)目相關(guān)方之間共享信息。這些方法可以大致歸類為： 互動溝通。在兩方或多方之間進(jìn)行的實(shí)時(shí)多向信息交換。它使用諸如會議、電話、即時(shí)信息、社交媒體和視頻會議等溝通工件 推式溝通。向需要接收信息的特定接收方發(fā)送或發(fā)布信息。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達(dá)目標(biāo)受眾或被目標(biāo)受眾理解 拉式溝通。適用于大量復(fù)雜信息或大量信息受眾的情況。它要求接收方在遵守有關(guān)安全規(guī)定的前提之下自行訪問相關(guān)內(nèi)容
發(fā)郵件時(shí)注意以下幾點(diǎn)： 明確說明信息主題 確實(shí)緊急才標(biāo)明“緊急”；十分重要才標(biāo)明“優(yōu)先 簡短明了，段落簡短，多換行 切勿添加無用附件 注意標(biāo)點(diǎn)符號、拼寫、語法和大寫字母。語氣要專業(yè)，以免留下不良印象 發(fā)送之前先停一停。發(fā)送前應(yīng)復(fù)查一遍
提高溝通能力是有方法的約哈里之窗是關(guān)于溝通和建立信任的技巧和理論
如果你真想與別人建立良好的關(guān)系和溝通，你必須愿意披露自己的一些事情，幫助別人了解你自己 建立與他人良好關(guān)系的溝通模式是：循序漸進(jìn)地使用自己的隱私自我與他人的未知自我進(jìn)行交換
主要以傾聽為主，然后問一些問題激發(fā)他們的思考，他們在我的問題啟發(fā)下，很有想法 對情緒處理不當(dāng)時(shí)常會導(dǎo)致溝通障礙。人與人之間的溝通，70%是情緒、30%是內(nèi)容，如果溝通情緒不對，那內(nèi)容就會給扭曲了
你可以表達(dá)憤怒，但絕不可以憤怒地表達(dá)
“踢貓效應(yīng)”。自然世界中的個(gè)體不是孤立存在的，而是相互影響著生存的，每個(gè)個(gè)體每天都需要面對其他人，職場中要面對同事、領(lǐng)導(dǎo)，商場中要面對競爭對手、客戶，家庭中要面對配偶、兒女……
選擇合適的語言模式不要說“首先”，而要說“已經(jīng) 不要說“僅僅 不要說“錯(cuò)”，而要說“不對 不要說“本來…… 不要說“幾點(diǎn)左右”，而要說“幾點(diǎn)整 不要說“務(wù)必……”，而要說“請您……
第13章 避免混亂，項(xiàng)目經(jīng)理是溝通的核心向上溝通要膽更要得法當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，最怕的就是自己的下屬對自己不透明，這樣就可能失控，因此經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)們溝通和匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己在領(lǐng)導(dǎo)面前是透明的，領(lǐng)導(dǎo)們才能放心大膽地授權(quán)和支持你
如果領(lǐng)導(dǎo)老是問你細(xì)節(jié)，大概率上可以確定領(lǐng)導(dǎo)對你不夠信任。從自己找原因的話，說明在過去的時(shí)間里你可能騙過領(lǐng)導(dǎo)，只是他礙于面子不愿意戳穿?；诖耍业慕ㄗh是：從今往后誠實(shí)匯報(bào)，否則我建議你換地方
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理會擅長用比較隱諱的方式讓領(lǐng)導(dǎo)察覺到自己關(guān)心的事也是領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)心的事 與團(tuán)隊(duì)成員溝通要用心正式溝通目前的項(xiàng)目成果，進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源等狀態(tài)信息 下一個(gè)報(bào)告期的里程碑和可交付成果層次的計(jì)劃成果 變更、問題和風(fēng)險(xiǎn)信息 與團(tuán)隊(duì)要求的措施有關(guān)的機(jī)會和威脅
非正式溝通項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)定期（每天、每周、每月、因時(shí)制宜）與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)見面（面對面或者通過電子方式）來非正式地討論項(xiàng)目，這些話題包括： 項(xiàng)目的整體狀態(tài)、進(jìn)展、績效，以及成果、人員變動、新技術(shù)的概論等 某些項(xiàng)目問題的起因、建議的糾正措施及其理由 項(xiàng)目實(shí)施過程中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)成員感興趣、自豪的話題和事項(xiàng)
3.突發(fā)事件溝通對情況做出客觀評價(jià)，既不縮小也不夸大 與團(tuán)隊(duì)一起分析事件的全部影響，并確保團(tuán)隊(duì)完整并正確理解 與團(tuán)隊(duì)一起確定最優(yōu)行動方案或替代方案 書面記錄并溝通團(tuán)隊(duì)成員的反應(yīng)
圖13-1 管理潛在問題的發(fā)生
管理干擾，降低工作被打斷的高昂代價(jià)圖13-2 控制22分鐘的會議時(shí)間
如果你坐在會議室后面，而且根本沒有聽別人在講什么，自己也沒有發(fā)言，那你就對不起付給你的那份薪水（當(dāng)然，更對不起自己的時(shí)間）
代后記 成為專家是我認(rèn)真思考后的選擇企業(yè)和社會也會越來越由專家驅(qū)動，就如今天的歐美
成為專家也得具備3個(gè)方面的條件： 系統(tǒng)做過，有所感悟 系統(tǒng)學(xué)過，有所研究 系統(tǒng)提高，有所總結(jié)
學(xué)，不一定得讀萬卷書，關(guān)鍵是精讀幾本好書；做，不一定要干多少年，關(guān)鍵是邊做邊思考，總結(jié)提煉
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