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繼生椰拿鐵、椰云拿鐵等爆品之后，瑞幸又一款單品“生酪拿鐵”成功出圈。

生酪拿鐵，是瑞幸和JOJO推出了一款新品，首日銷量突破131萬杯，一周突破659萬杯，成為名副其實的“單品之王”。

作為咖啡界的“爆款制造機”，在多款爆品的加持下，瑞幸度過了“至暗時刻”，解除債務(wù)危機，全面實現(xiàn)盈利。據(jù)瑞幸官網(wǎng)顯示，2022年Q2總凈收入達32.99億元，同比增長72.4%。業(yè)績直逼星巴克中國的36.77億元（2022年Q2凈收入）。

解除債務(wù)危機的同時，瑞幸擴張節(jié)奏也明顯加快，截至6月底，瑞幸門店數(shù)量突破7195家，門店數(shù)超過星巴克，位列第一。面對星巴克和未來，瑞幸的布局不止于此。

種種跡象表明，瑞幸正褪去以往非理性繁榮的外衣，逐漸進入穩(wěn)健發(fā)展期。瑞幸是怎么做到的？

瑞幸背后的資本力量主要來自“神州系”，其中董事會成員近一半來自神州租車團隊，包括董事長陸正耀、CEO錢治亞等人。

在外界看來、陸正耀似乎是一個善于玩資本游戲的玩家，他的幾次創(chuàng)業(yè)都遵循相同的套路：抓住風口、彪悍融資、燒錢擴張、迅速上市、金蟬脫殼……

瑞幸的前期運作模式似乎和以往“神州系”有異曲同工之妙。

2017年10月瑞幸成立，此后一年多時間進行多輪融資，并于2019年5月17日，火速登陸納斯達克，刷新了互聯(lián)網(wǎng)公司最快IPO記錄。

在資本加持之下，瑞幸開啟了擴張之路。

瑞幸在全國各地跑馬圈地，希望以最快的速度搶占國內(nèi)咖啡市場。截止到2020年1月，也就是財務(wù)暴雷之前，在全國開出4500家門店，積累了2000多萬用戶。

營銷端也是高舉高打，不計代價地投入大量資金進行補貼。2018-2019年期間，瑞幸廣告費用和免費贈飲成本，占營業(yè)收入比例分別達58.6%、26.2%。

但是，過快的發(fā)展速度也為瑞幸埋下了隱患。

2020年1月，知名沽空機構(gòu)渾水的一紙“做空文書”，將瑞幸推向風口浪尖。這份長達89頁的做空報告，直指瑞幸數(shù)據(jù)造假。

同年4月，瑞幸自爆財務(wù)造假，發(fā)布公告稱：首席運營官兼董事劉劍以及向他報告的幾名員工，偽造22億的交易數(shù)據(jù)。

一石激起千層浪，這在二級市場引起軒然大波，瑞幸股價應(yīng)聲暴跌80%，隨后瑞幸被美國證監(jiān)會勒令退市，并且面臨巨額賠償，總計超過24億元。

被迫退市、財務(wù)纏身，投資者們對瑞幸的信心也降到谷底。

這時候，哈姆雷特式的問題擺在瑞幸的面前：生存還是毀滅？

 一、組織端：“神州系”出局，郭瑾一臨危受命 

財務(wù)暴雷之后，瑞幸第一時間終止了錢治亞CEO以及劉劍COO職務(wù)，同時，郭瑾一臨危受命接任CEO一職。

之后，董事長陸正耀、董事黎輝、劉二海等成員也先后被清理出局，而大鉦資本逐步在這場爭奪戰(zhàn)中占據(jù)主導(dǎo)，并將瑞幸?guī)Щ卣墶?/span>

以郭瑾一為首的管理層在2021年對整個企業(yè)組織架構(gòu)上進行調(diào)整，撤銷了大區(qū)層管理架構(gòu)，由高級副總裁曹文寶負責運營線；CGO（首席增長官）楊飛負責增長線；高級副總裁周偉明負責產(chǎn)品線，分管產(chǎn)品中心、供應(yīng)鏈中心等。

新組織架構(gòu)更加聚焦產(chǎn)品、門店和用戶，也更具戰(zhàn)斗力。

 二、戰(zhàn)略端：調(diào)整無人零售和小鹿茶業(yè)務(wù)，砍掉不成熟商業(yè)模式 

2020年之前，瑞幸實施智能無人零售戰(zhàn)略，推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”。

但由于無人零售商業(yè)模式尚不成熟，打磨難度大，前期投入成本高。在虧損超4千萬之后，瑞幸果斷砍掉“瑞劃算”業(yè)務(wù)，并將自動售賣機“瑞即購”作為傳統(tǒng)門店周圍的試點。

同時，由于小鹿茶獨立品牌競爭壓力大，單店穩(wěn)定性較差，最后決定將小鹿茶獨立門店翻新，并入瑞幸主體，旗下產(chǎn)品則成為瑞幸門店SKU中的奶茶品類。

 三、運營端：提高現(xiàn)有門店存活率，減少外賣以提高利潤 

2020年1月-11月期間，瑞幸陸續(xù)關(guān)閉了1021家虧損門店，縮減直營門店的成本，提高門店存活率。

同時，對現(xiàn)有門店標準化、精細化管理。

比如，總部向分公司負責人開放損益表，便于他們及時看到門店的房租和人力等成本架構(gòu)，從而進行合理度分析和做針對性的優(yōu)化調(diào)整。

此外，瑞幸也逐漸減少外賣業(yè)務(wù)占比，從外賣走向自取，降低履約成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)，保證門店效益。

 四、營銷端：從裂變式營銷轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣癄I銷 

瑞幸管理層深知，提供大量優(yōu)惠券的促銷模式是不可持續(xù)的，因此摒棄高舉高打的營銷模式，不斷縮減營銷費用，包括取消新客戶首單免費、買二贈一等優(yōu)惠政策。

同時，創(chuàng)新“品運合一”的發(fā)展模式，簡言之，就是將品牌和用戶運營整合在一起，用戶運營精細化。

在此模式下，瑞幸結(jié)合“公域+私域”這套組合拳的打法，持續(xù)擴大品牌聲量，提高銷量。

瑞幸CGO楊飛表示：“品運合一”下，瑞幸打通了傳統(tǒng)的營銷方式與互聯(lián)網(wǎng)模式下的用戶增長和運營，形成了降低成本、提高流量轉(zhuǎn)化效率和提高用戶運營可控性三個顯著優(yōu)勢，將品牌、營銷更為緊密地和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相融合，與產(chǎn)品研發(fā)、門店運營等各部門形成緊密聯(lián)動，成為重要的增長引擎之一。

• 在產(chǎn)品端，推出“生椰”，“厚乳”，“椰云”等拿鐵產(chǎn)品中，加入0卡糖的健康理念，貼合年輕人喜好和需求；
• 在代言人方面，先后官宣利路修、谷愛凌等年輕新勢力。

經(jīng)過多維度地深化變革，瑞幸在重拾信心的同時，也在不斷夯實自身護城河。

 一、行業(yè)：火熱的中國咖啡市場，消費習慣逐漸養(yǎng)成 

咖啡作為舶來品，在國內(nèi)發(fā)展也就百來年。

咖啡兼具提神醒腦的功能性、成癮性與社交屬性，決定了它的較高需求粘性。

• 星巴克、Costa等老牌國際巨頭打造的“第三空間”，滿足社交需求；
• 瑞幸、manner等國產(chǎn)新興勢力提供高觸達和高性價比，主打辦公室場景；

• 而三頓半、永璞等線上咖啡品牌則提供便利性，適合出差等場景……

幾種場景合力，最終決定了咖啡的高需求屬性。

咖啡的高需求屬性，決定了行業(yè)的高增長。根據(jù)易觀數(shù)據(jù)和frost&sullivan數(shù)據(jù)，中國咖啡市場規(guī)模從2015年的361億增長至2020年1130億元，2015-2021年CAGR為25.6%，是中國軟飲行業(yè)中增速最快品類。預(yù)測未來5年，CAGR將繼續(xù)保持雙位數(shù)增長。

而咖啡行業(yè)發(fā)展的高景氣，也為瑞幸等行業(yè)玩家發(fā)展提供了廣闊土壤。

 二、瑞幸護城河 

1、產(chǎn)品：利用數(shù)字化洞察客戶需求，持續(xù)打造爆款

層出不窮的創(chuàng)新爆款產(chǎn)品，是瑞幸成功逆襲的主要武器。比如，僅椰云拿鐵這款單品在2021年就給瑞幸?guī)砹?/span>4億元的總收入。

在打造爆品過程中，瑞幸首先明確自身產(chǎn)品定位——高性價比+高SKU。

一方面，相比于一些品牌30-40元/杯的高端定價，瑞幸15-20/杯的客單價更加親民，“好喝不貴”是它的主基調(diào)。

另一方面，在被年輕人定義的咖啡市場，唯有不斷推出新品，豐富自身產(chǎn)品矩陣，才能迎合年輕人消費者的喜好變化。高SKU也正是瑞幸一直在踐行的策略，僅2021年，瑞幸就創(chuàng)新推出了113款新品，平均三天創(chuàng)新一款產(chǎn)品。

瑞幸高級副總裁周偉明指出，爆款產(chǎn)品有許多成功因素，但最重要是：瑞幸基于大數(shù)據(jù)，形成了一套獨特的產(chǎn)品研發(fā)機制，其中包含產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試、優(yōu)化5大流程部門。

具體執(zhí)行上，產(chǎn)品分析部門負責洞察消費者需求，分析產(chǎn)品成為爆款的底層邏輯；菜單管理團隊負責維護基本盤&找不足；研發(fā)部門通過內(nèi)部賽馬機制，挑選出最優(yōu)產(chǎn)品；之后產(chǎn)品交到第三方調(diào)研測試；最后是優(yōu)化部門，確保新產(chǎn)品符合門店實操要求。

而這套環(huán)環(huán)相扣的研發(fā)體系，離不開數(shù)字化賦能。

例如，客戶通過App（小程序）下單，不僅讓瑞幸積累了大量的用戶偏好數(shù)據(jù)，同時大量數(shù)據(jù)也反哺產(chǎn)品研發(fā)。

數(shù)字化賦能，還體現(xiàn)在瑞幸對口味的創(chuàng)新上，包括將各種原料和口味打上數(shù)字標簽，然后通過這些數(shù)字，精準地尋找原物料，并得出無數(shù)種風味組合。

最后，在眾多風味組合中，挑選出用戶喜好的最大公約數(shù)。

2、供應(yīng)鏈：打造咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈，推進精品咖啡戰(zhàn)略

產(chǎn)品的競爭力，更考驗供應(yīng)鏈能力，而供應(yīng)鏈也是瑞幸有別于其他品牌護城河之一。

在上游咖啡豆供給方面，2021年1月，瑞幸簽署了埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆采購戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，并與合作伙伴已完成2020/2021新產(chǎn)季1000噸云南精品咖啡豆采購。

在上游咖啡烘焙方面，2021年4月，瑞幸首家烘焙基地在中國福建正式投產(chǎn)，這也是目前全國唯一一家全產(chǎn)線自動化的智慧型烘焙基地，總投資2.1億元，咖啡豆年烘焙產(chǎn)能1.5萬噸。

值得一提的是，據(jù)郭瑾一在今年Q2業(yè)績交流會上透露，“瑞幸第二家咖啡烘焙工廠”將在今年年底動工，設(shè)計產(chǎn)能為3萬噸。

供應(yīng)鏈作為瑞幸的核心競爭壁壘，不僅能幫助瑞幸抵御不確定性，保證前端的需求供應(yīng)；同時也在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，提升了瑞幸的議價能力，后期隨著產(chǎn)能釋放，在規(guī)?；?yīng)下，有望進一步均攤成本，提高利潤。

作為較早在行業(yè)內(nèi)深耕供應(yīng)鏈的品牌之一，無論是上游原料采購，還是中游集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)及銷售中心于一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應(yīng)鏈能力，為精品咖啡戰(zhàn)略落地提供保障。

3、運營：通過“自營+聯(lián)營”模式降本增效

瑞幸通過主打面積較小、租金較低的快取店上踐行“自取為主、外賣補充、線上+線下” 的新零售概念，適應(yīng)當下消費者生活節(jié)奏，加快 “快咖啡”的消費趨勢。

與此同時，瑞幸在門店數(shù)少于10家的城市開始采用聯(lián)營模式，這種聯(lián)營模式有利于品牌在下沉市場的布局。

這種“直營+聯(lián)營”的門店經(jīng)營策略，在疫情當下也得到了檢驗。2022年第二季度，瑞幸自營門店收入23.31億元人民幣，同比增長52.4%；聯(lián)營門店收入約7.78億元人民幣，同比增長178.4%。

毫無疑問，當產(chǎn)品力結(jié)合降本增效的運營方式，扭虧為盈就變成了現(xiàn)實。

如今的瑞幸，增添了幾分穩(wěn)重與成熟，不再盲目擴張，而是回歸理性，不斷修煉內(nèi)功，夯實自身護城河，并在擁擠的咖啡賽道殺出屬于自己的一條血路。

縱觀瑞幸發(fā)展路徑，會發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)的成長能力，不止看短期的野蠻生長，還有看中長期的戰(zhàn)略布局。

而企業(yè)的韌性，也不止體現(xiàn)在順境的激流勇進，更體現(xiàn)在逆境中抵御風險的能力。

在產(chǎn)品為王的時代，品牌只有回歸產(chǎn)品本身，真真切切感知和挖掘消費者底層需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值才能實現(xiàn)基業(yè)長青。