【原】華為是如何培養(yǎng)后備干部的？
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，必然會(huì)更加重視后備人才的培養(yǎng)。例如，華為有“青訓(xùn)班”“高研班”，騰訊有“飛龍計(jì)劃”“育龍計(jì)劃”“潛龍計(jì)劃”，TCL 集團(tuán)有“鷹系列計(jì)劃”，華潤(rùn)集團(tuán)有“60 班”“70 班”等。其實(shí)，各家企業(yè)的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃大同小異，只是名稱(chēng)不同而已。人才密度影響組織的當(dāng)下，人才厚度則影響組織的未來(lái)。對(duì)于基層管理者，華為大學(xué)從管事和管人兩個(gè)角度出發(fā)，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目。- 管事——青訓(xùn)班：培養(yǎng)的重點(diǎn)內(nèi)容為項(xiàng)目管理。
- 管人——FLMP：培養(yǎng)的重點(diǎn)內(nèi)容為基層管理者的角色定位及“轉(zhuǎn)身”，幫助學(xué)員完成從骨干（個(gè)人貢獻(xiàn)者）到管理者的“轉(zhuǎn)身”。
從2014 年開(kāi)始，華為從矩陣型組織向項(xiàng)目型組織轉(zhuǎn)型。項(xiàng)目管理成了華為管理的基本細(xì)胞，被視為最重要的一種管理。任正非曾說(shuō)：“項(xiàng)目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是'昏君’。”“青訓(xùn)班”并非單純的課程講授，而是一個(gè)包括自學(xué)、課堂教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性的基層管理者賦能項(xiàng)目，一個(gè)典型的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，如圖6-1所示。對(duì)一名志在成為“將軍”的華為人來(lái)說(shuō)，僅靠業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅要會(huì)管事，還要會(huì)管人。如何幫助管理者盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢？華為大學(xué)專(zhuān)門(mén)為基層管理者設(shè)計(jì)了培訓(xùn)項(xiàng)目FLMP（First-Line Manager Leadership Program），旨在幫助學(xué)員完成從骨干（個(gè)人貢獻(xiàn)者）到管理者的“轉(zhuǎn)身”。與“青訓(xùn)班”類(lèi)似，F(xiàn)LMP也是一個(gè)集學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯、綜合驗(yàn)收于一體的系統(tǒng)性賦能項(xiàng)目，如圖2所示。華為有一個(gè)管理者培養(yǎng)項(xiàng)目叫“高研班”，也就是高管研討培訓(xùn)班。這個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目的目標(biāo)是培養(yǎng)高層管理者的后備人選，培養(yǎng)對(duì)象是18級(jí)左右的人員（即準(zhǔn)專(zhuān)家級(jí)人員）。在華為的職級(jí)劃分中，17級(jí)和18級(jí)屬于高級(jí)骨干和準(zhǔn)專(zhuān)家，這也是人才成長(zhǎng)的一個(gè)分水嶺，邁過(guò)這道門(mén)檻就進(jìn)入中高管層級(jí)了。對(duì)比其他企業(yè)的高管培養(yǎng)，華為“高研班”有以下幾個(gè)顯著特點(diǎn)。1. 培養(yǎng)內(nèi)容及培養(yǎng)方式培養(yǎng)內(nèi)容基本上不涉及領(lǐng)導(dǎo)力提升等，依然采用訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的形式。對(duì)華為的管理者而言，一般的領(lǐng)導(dǎo)力、管理技能培訓(xùn)已經(jīng)過(guò)關(guān)，自然不再需要重點(diǎn)考慮。首先是自學(xué)，其內(nèi)容主要是華為的核心價(jià)值觀，這是華為核心管理理念及管理方法的源頭。對(duì)于高層干部，華為要求他們學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會(huì)高層的智慧精華。其次是課堂研討，每位參訓(xùn)學(xué)員要參加三次研討，分別圍繞《人力資源管理綱要》《業(yè)務(wù)管理綱要》和《財(cái)經(jīng)管理綱要》三大教材，先組內(nèi)討論再全班討論。課堂上沒(méi)有老師，只有引導(dǎo)員，引導(dǎo)員由公司高層擔(dān)任，只點(diǎn)評(píng)不講課。“高研班”除了讓學(xué)員理解并運(yùn)用公司干部管理的政策、制度及管理方法和工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司的管理哲學(xué)和核心價(jià)值觀。流程和制度都容易學(xué)習(xí)和繼承，甚至可以完善優(yōu)化，但核心價(jià)值觀是極難傳承的。最后是1~6 個(gè)月的實(shí)踐鍛煉。實(shí)踐鍛煉結(jié)束之后，撰寫(xiě)至少一篇基于真實(shí)案例的文章作為結(jié)業(yè)論文，旨在強(qiáng)化對(duì)理論的現(xiàn)實(shí)分析與應(yīng)用。學(xué)員提交的案例和心得發(fā)布在華為大學(xué)建設(shè)的案例平臺(tái)“管理視界”上，推送給全公司的管理者進(jìn)行討論。這種共享研討模式至少有兩個(gè)方面的好處：一是有利于組織內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)共享，二是無(wú)形中給學(xué)員傳遞一種壓力，讓他們認(rèn)真總結(jié)案例。與一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華為大學(xué)向每一位“高研班”參訓(xùn)學(xué)員收取學(xué)費(fèi)，學(xué)費(fèi)由學(xué)員個(gè)人承擔(dān)，學(xué)員在參訓(xùn)期間要請(qǐng)事假。華為這樣安排的目的是讓每位參訓(xùn)干部增強(qiáng)自主學(xué)習(xí)的意識(shí)。為了逐步擺脫對(duì)任正非的個(gè)人依賴，并在實(shí)戰(zhàn)中考察、培養(yǎng)并選拔接班人，華為采取了一種較為獨(dú)特的高管輪值機(jī)制。這種接班人培養(yǎng)機(jī)制其實(shí)在《華為基本法》中已經(jīng)明確了。華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。——《華為基本法》華為的高管輪值機(jī)制從2004 年開(kāi)始，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，如圖4所示。圖4：華為高管輪值機(jī)制的三個(gè)發(fā)展階段華為從2004 年開(kāi)始在咨詢公司的幫助下開(kāi)展組織能力建設(shè)，IBM 提出了建立經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（Executive Management Team，EMT）的建議。首屆EMT 由8 名核心管理者組成，并以輪值主席（相當(dāng)于輪值COO）的方式運(yùn)作，每人輪值半年。通過(guò)這種方式，華為有效地整合了核心管理層的不同想法和意見(jiàn)，基本保證了決策的正確性，摒棄了以往“一言堂”的決策模式，讓各位核心管理者都參與到?jīng)Q策中來(lái)，有效地提升了他們的戰(zhàn)略洞察力。在EMT運(yùn)作成熟之后，華為在2011年開(kāi)創(chuàng)了輪值CEO制度。具體來(lái)說(shuō)，就是在EMT成員中選出3人，由他們輪流擔(dān)任公司CEO，任期半年，主要職責(zé)包括提升公司整體業(yè)績(jī)水平和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力、處理突發(fā)緊急事件等。在輪值CEO制度日趨成熟的基礎(chǔ)上，華為于2018年再次升級(jí)管理模式，制定了輪值董事長(zhǎng)制度，任期也是半年，并且由董事會(huì)代表公司股東權(quán)益，行使最高戰(zhàn)略決策權(quán)。輪值制度可以有效地錘煉管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，大大提升了核心管理層處理重大事務(wù)的能力，拓寬了管理者的思維和眼界，有效地提升了他們的戰(zhàn)略洞察力和組織影響力。在輪值期間，他們?cè)鹊穆毼粫?huì)被保留。CEO需要綜合協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌其他部門(mén)，從局部視角轉(zhuǎn)變?yōu)槿忠暯牵由顚?duì)其他部門(mén)的理解，更好地把握不同部門(mén)、團(tuán)隊(duì)之間的平衡。讓核心管理團(tuán)隊(duì)輪值起來(lái)，也能在一定程度上解決企業(yè)內(nèi)部“山頭主義”盛行、“幫派”林立的問(wèn)題，避免在未來(lái)接班時(shí)中高層核心管理者流失。當(dāng)然，對(duì)大部分企業(yè)來(lái)講，組織規(guī)模還未達(dá)到可以仿照華為設(shè)置輪值CEO 和輪值董事長(zhǎng)的地步，但設(shè)置EMT 并安排EMT 主席輪值的確是可以參考借鑒的。例如，企業(yè)可以安排核心管理班子組成EMT，其輪值主席就類(lèi)似于COO。EMT 作為一個(gè)群策群力的機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)重大、關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)作問(wèn)題進(jìn)行決策。在EMT 設(shè)置初期，為了盡量避免出現(xiàn)重大偏差，可確立或保留CEO 的一票否決權(quán)。EMT 機(jī)制既可以給核心管理團(tuán)隊(duì)磨煉自身能力的機(jī)會(huì)，也在一定程度上保障了組織的整體性，減輕了因個(gè)別人離職給組織帶來(lái)的動(dòng)蕩。來(lái)源：本文節(jié)選自《華為如何培養(yǎng)人》 范金 著，經(jīng)人民郵電出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
|
轉(zhuǎn)藏
分享
獻(xiàn)花（0）
+1
