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美的干部管理的6次進化之路

 A探索者 2022-10-26 發(fā)布于江西
很多企業(yè)經(jīng)常感慨,自己的干部隊伍不足,一方面內(nèi)部培養(yǎng)效果不明顯,另一方面外部空降融合難。
我作為咨詢顧問,這些年看到更多的是,多數(shù)企業(yè)并沒有真正把干部管理作為一項長期基本功來修煉,要么“人到用時方恨少”才開始后悔當(dāng)初,要么就是急功近利、反受其害。
我們常說“十年樹木,百年樹人”,更何況是要形成批量性的優(yōu)秀干部隊伍,絕不會是一朝一夕之功。
美的被譽為家電業(yè)的 黃埔軍校,不僅自身良將如潮,而且有大量經(jīng)營管理人才,進入到眾多行業(yè)。
美的干部管理是如何一次次進化而來的?又是如何在不同階段發(fā)揮作用的?
我們今天就來梳理一下,美的干部管理的6次進化之路。

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1

第一次進化(1993-1996年)

目標(biāo)牽引下的經(jīng)驗式干部管理


19931112日,美的在深交所上市,成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
上市以后,企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求更高了,創(chuàng)始人何享健在打定主意“不搞家族式經(jīng)營”的理念下,也意識到原來的創(chuàng)業(yè)元老們,已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。
通過經(jīng)濟補償加個人感情等方式,何享健陸續(xù)勸退了一批創(chuàng)業(yè)元老?!半娔X釋兵權(quán)”的故事,就是這段歷史演繹出來的,實際上絕不可能是“一臺電腦”就能輕易解決的。
創(chuàng)業(yè)元老們退出,中高層干部進行了調(diào)整,并實行了各董事分管下的廠長負責(zé)制。
雖說有分管的安排,但高度集權(quán)的直線職能管理方式仍是核心,在當(dāng)時并沒有明確的干部管理的說法。
各級干部的管理,更多的是憑借何享健個人的經(jīng)驗和權(quán)威。
與以往不同的是,從1994年開始,推行了“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制”,而且一年一簽。除了銷售公司要簽以外,各工廠廠長也要簽。由此開啟了以經(jīng)營目標(biāo)為牽引的責(zé)任制管理方式,并一直沿用至今,成為美的最體現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向”的做法,也是美的最重要的干部管理方式。

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2

第二次進化(1997年)

分權(quán)事業(yè)部制下的干部“賽馬”


1997年,推動分權(quán)管理的事業(yè)部制變革,是美的管理模式上的重要分水嶺。
實行事業(yè)部制,既解決了美的多元化戰(zhàn)略與組織的矛盾,也解決了高度集權(quán)模式下各級干部不擔(dān)責(zé)的管理問題。
隨著《分權(quán)手冊》的落地實施,并結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制,責(zé)權(quán)一致、利益匹配的管理機制開始形成,各事業(yè)部總經(jīng)理及各級干部,既有了大展身手的舞臺,也有了做大做強的動力。
以事業(yè)部為單位進行干部管理,并逐漸形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍,成為美的干部管理體系進化道路上的重要里程碑。

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分權(quán)的事業(yè)部制下,各事業(yè)部、各級干部的“賽馬”文化機制呈現(xiàn)出四射的活力,干部的經(jīng)營管理等各項能力,也在“賽馬”的PK過程中得以快速提升,這時候與其說是干部管理,不如說是干部激活。
得益于事業(yè)部制變革的成功,美的在1997年銷售下滑至21.8億后,很快在2000年突破了100億。



3

第三次進化(2002年)

消除“山頭主義”的干部變革


分權(quán)的事業(yè)部制,在激發(fā)各事業(yè)部總經(jīng)理活力的同時,不可避免地令其產(chǎn)生了居功自傲的心理,如果不及時強力控制和糾正,隨之而來的就是“山頭主義”的形成。
2000年美的實現(xiàn)百億目標(biāo)之后,各事業(yè)部總經(jīng)理在集團的地位越來越高,大事業(yè)部的一些高管,有時連集團管理部門的要求都置之不理。
比如,集團每年都會召開半年度和年度的總結(jié)計劃會議,按照議程安排,會后有統(tǒng)一的晚宴要參加,但事業(yè)部很多管委會成員,常常借故不出席。這還只是“軟抵抗”。
更有甚者,個別事業(yè)部總經(jīng)理在集團會議上,公開指責(zé)集團部門,不打招呼就去事業(yè)部做調(diào)研找問題。
類似現(xiàn)象在2002年達到了頂峰,因為這一年在對家庭電器事業(yè)部進行變革的時候,遇到了很大的阻力。例如,事業(yè)部駐外的分公司經(jīng)理聯(lián)名寫信給集團,請求停止變革云云。很多做法,都突破了美的《分權(quán)手冊》的底線。
集團當(dāng)時將家庭電器事業(yè)部的問題,定義為“內(nèi)部人控制問題”,這是公司治理中比較專業(yè)的說法,實際上就是“山頭主義”,想脫離集團的控制。
20026月,美的集團毅然決然地將家庭電器事業(yè)部“一分為四”,分拆為風(fēng)扇、 飯煲、 飲水機、 微波爐四事業(yè)部 ,分別任命了四個總經(jīng)理,并做了干部的大換血。
何享健在2002年總結(jié)大會上,曾這樣評價此次變革:“經(jīng)營團隊一分為四后,出現(xiàn)了非常好的局面,與以前相比完全不同。整個經(jīng)營團隊的面貌、素質(zhì)、誠信度,都有很大的提高。所以說原家庭電器事業(yè)部的改革,解決了很多原來美的文化中存在的障礙,不僅解決了,而且有了很大的提高?!?/span>
2003年,又將廚具事業(yè)部拆分,分別成立取暖清潔事業(yè)部、洗碗機公司、熱水器公司、日用家電公司,很多干部也都進行了調(diào)整優(yōu)化,同時集團進一步強化了干部的行為管理。
這一輪的干部變革和強化管理,將“山頭主義”的苗頭徹底扼殺,美的才沒有出現(xiàn)像聯(lián)想孫宏斌或TCL萬明堅的情況。
2002-2004年這幾年里,何享健在內(nèi)部多次強調(diào):“美的一定要做到統(tǒng)一政令、統(tǒng)一行動、管理通暢。各事業(yè)部、經(jīng)營單位,雖然經(jīng)營上彼此獨立,但都屬于美的大家庭,應(yīng)該強化以集團為核心和龍頭,統(tǒng)一目標(biāo),相互融合,形成整體,形成合力。各個單位和個人都應(yīng)該嚴格遵守規(guī)章制度,建立良好的行為文化,借此增強企業(yè)的凝聚力和向心力,這需要各級管理層作出表率?!?/span>



4

第四次進化(2005年)

職業(yè)經(jīng)理人分類管理


2004年底,美的集團的組織架構(gòu)進行了大幅調(diào)整,撤銷了威尚管理本部,并從產(chǎn)業(yè)整合的角度出發(fā),在原來股份本部、制冷本部基礎(chǔ)上,組建了日電集團、制冷集團、電機事業(yè)本部、房產(chǎn)事業(yè)本部的四大二級產(chǎn)業(yè)集團。
2005年,二級產(chǎn)業(yè)集團的管理模式正式開始運作,企業(yè)集團向二級集團“放權(quán)”,二級集團向三級事業(yè)部“收權(quán)”。這樣,形成了一級集團做大價值、二級集團做大產(chǎn)業(yè)、三級經(jīng)營單位做大市場的新的定位和管理關(guān)系。

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在新的組織定位和管理關(guān)系下,美的在干部管理上進化到一個新的階段:職業(yè)經(jīng)理人隊伍的分類管理。
美的集團專門開展了“打造職業(yè)經(jīng)理人隊伍”的管理咨詢項目,并在咨詢公司的協(xié)助下,正式將職業(yè)經(jīng)理人分為三類:內(nèi)部企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)營者、專業(yè)管理者。
● 內(nèi)部企業(yè)家,指以集團長期價值增值為目標(biāo),并擁有相應(yīng)決策權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人,主要包括集團和各二級集團第一負責(zé)人。
● 職業(yè)經(jīng)營者,指對一級經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績負直接責(zé)任,并擁有相應(yīng)經(jīng)營權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人,主要包括各事業(yè)部、集團直屬經(jīng)營單位的總經(jīng)理。
● 專業(yè)管理者,指負責(zé)某一職能專業(yè)管理,向集團總裁和一級經(jīng)營單位總經(jīng)理直接匯報的職業(yè)經(jīng)理人。主要包括集團各職能部門負責(zé)人,一級經(jīng)營單位除總經(jīng)理以外的管委會成員。
三類職業(yè)經(jīng)理人,構(gòu)成了美的最主要的干部隊伍。
美的干部管理,從原來較為寬泛的范圍,明確聚焦為職業(yè)經(jīng)理人隊伍,并加大了績效考核的約束力度,比如三個季度不達標(biāo)就面臨下課的風(fēng)險。
2006年之后,又專門針對職業(yè)經(jīng)理人相繼出臺了《職業(yè)經(jīng)理人基本行為規(guī)范》、《職業(yè)經(jīng)理人六條紅線》、《職業(yè)經(jīng)理人信息申報》、《職業(yè)經(jīng)理人競業(yè)限制》等制度,加大了規(guī)范運作、誠信和職業(yè)操守等價值觀與行為方面的約束管理。
2007年,美的集團在原電機事業(yè)本部基礎(chǔ)上,將美芝合資公司、威特機電事業(yè)部、 清江電機、 采購中心、 物流中心、 客車公司等非終端家電業(yè)務(wù)全部并入進來,進一步成立了機電裝備集團。同年,房產(chǎn)事業(yè)本部更名為地產(chǎn)發(fā)展集團。
至此,兩級集團、三類職業(yè)經(jīng)理人的干部管理模式,日漸成熟并趨于穩(wěn)定,美的也于2010年突破了千億規(guī)模,干部隊伍隨著規(guī)模的快速增長而迅速壯大,直到2012年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來臨。



5

第五次進化(2012年)

干部一致性管理


2011年下半年,美的在高速發(fā)展中猛踩了一腳剎車,開始停下來自己革自己的命,要根治多年形成的大躍進、低質(zhì)量的增長模式,轉(zhuǎn)而追求利潤、追求高質(zhì)量發(fā)展。
2012年方洪波接過權(quán)杖后,持續(xù)推動了美的有史以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,退地、關(guān)廠、裁員、砍業(yè)務(wù)、減品類……,這一場斷臂求生、以退為進的激烈變革,在干部管理上也發(fā)生了翻天覆地的變化。
● 首先,在干部數(shù)量上進行了大幅縮減。隨著二級產(chǎn)業(yè)集團的撤銷、部分業(yè)務(wù)單元的退出、多個事業(yè)部的合并,組織扁平化至少精簡了50%以上的干部,龐大的干部隊伍得以“瘦身”。
● 其次,在干部設(shè)置上做了嚴格的一致性管理。一、不許設(shè)立副職干部;二、不許在少于4人的組織模塊里設(shè)立干部,須由部門負責(zé)人或其他模塊負責(zé)人兼管;三、強力推動集團內(nèi)干部輪崗,打破長期存在的干部跨事業(yè)部和跨區(qū)域調(diào)動難、轉(zhuǎn)崗難、存活難的情況;四、干部任免權(quán)限進一步收歸集團。
● 再次,加大了干部的思想改造與能力提升。比如,集團推動“TCG”項目,要求干部帶頭進行轉(zhuǎn)型、變革、成長,每個月安排一名高管進行公開分享,內(nèi)容包括管理改變、經(jīng)驗分享、變革收獲等等;美的學(xué)院從常規(guī)的培訓(xùn)職能,轉(zhuǎn)變?yōu)閷W㈤_展領(lǐng)導(dǎo)力提升;以新型后備干部培養(yǎng)為目標(biāo)的“航系列”培訓(xùn),也在這一階段應(yīng)運而生,方洪波親自擔(dān)任領(lǐng)航班的班主任。
2012年以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,非常深刻地改造了美的干部管理體系,形成了精簡高效、上下同欲、整體一致的干部隊伍。



6

第六次進化(2020年)

干部體系化管理


2017年,美的規(guī)模突破2000億,達到2419億。
在全球化經(jīng)營上,持續(xù)建設(shè)“2+4+N”的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò),并陸續(xù)將德國庫卡、日本東芝家電、以色列高創(chuàng)、意大利Clivet等收入囊中。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上,效果提升明顯,開始進入2.0階段。
To B轉(zhuǎn)型上,除了進行海外收購?fù)?,在國?nèi)先后收購合康新能、菱王電梯、萬東醫(yī)療等公司。
面對智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新,這五大業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展要求,特別是在明確向科技集團轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略后,美的在干部管理上,越來越從一致性向體系化邁進,最為明顯的轉(zhuǎn)變是在2020年。
這一年,美的改變了沿用近20年的M(管理類)、P(專業(yè)類)、O(操作類)職級體系,開始推行23級的新職級體系,全部進行拉通管理,并重新搭建任職資格體系,對于18級以上的職級評定,都要經(jīng)過集團的答辯評估,晉升的話還必須全票通過。
除拉通管理和強化約束以外,在股權(quán)設(shè)計上加大激勵綁定,針對職業(yè)經(jīng)理人持續(xù)推出了事業(yè)合伙人、全球合伙人、限制性股票等多種方式。
在績效考核方面,從年度的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制,擴大到三年的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制,2020年又開始推行OKR等方式,從關(guān)注結(jié)果到加大過程管理。
更多更細致的變化,我就不一一舉例了。
總之,美的干部管理在2020年之后,體系化管理的特征日益突出,再次實現(xiàn)了一次整體的進化。



7

美的干部管理進化的3點啟發(fā)


從美的干部管理的6次進化之路,還是能看到很多明顯的特征,這些特征至少帶給我們3點啟發(fā)。
● 干部管理,始終承接戰(zhàn)略、支撐組織
美的做干部管理,從來沒有限于人力資源管理的專業(yè)中,也沒有為了權(quán)謀而管干部。
每一步的干部管理變化,始終指向戰(zhàn)略目標(biāo),始終支撐組織變革。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,很大一部分在于轉(zhuǎn)人,而轉(zhuǎn)人的重點在于轉(zhuǎn)干部。
干部不發(fā)生變化,組織就不會變,戰(zhàn)略就難實現(xiàn)。
所以,衡量干部管理做得好不好,就看是不是承接了戰(zhàn)略,支撐了組織。
● 干部管理,不是搞運動,而是長期工作
很多企業(yè)總想通過獵頭的挖角,來改造干部隊伍,進而實現(xiàn)組織力的提升,這從出發(fā)點上就是錯誤的。
獵頭挖人,可以帶來一些新鮮血液,但是組織的血脈能否暢通,不在于幾個高管的進入,也不在于幾次運動式的調(diào)整,而在于能否常抓不懈的做干部管理,正如一次拉練暴走30公里,只會感覺筋疲力盡,反而不如每天1公里、堅持1年的鍛煉效果。
● 干部管理,該狠要狠,該放要放
每一次的干部調(diào)整,都要面臨感情的抉擇,有些還是十幾二十年的深厚感情。
人都是感情動物,但做企業(yè)偏偏需要更多的理性。
“慈不掌兵、義不掌財”,這句話的前半句,放在干部管理上非常貼切。
企業(yè)發(fā)展的不同階段,肯定是需要不同的干部,很少有人能完全符合,也很少有人能始終相伴。這一點,想通不夠,還要看透,干部管理,該狠要狠,該放要放。

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最后的話:

人對了,就什么都對了。人不對,怎么做都不對。
所以,干部管理,是企業(yè)管理中僅次于戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
美的半個多世紀的快速發(fā)展中,在干部管理上實現(xiàn)了6次進化,每一次的進化都相當(dāng)于一次重生,這才能夠走到今天。
希望美的的經(jīng)歷,能夠給你的企業(yè)帶來啟發(fā)和思考。
你的企業(yè)在干部管理上,碰到過哪些問題?又是如何解決的呢?

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