從連續(xù)幾年的燒錢換增長，到22億營收虛增風波，再到快速完成債務重組的和臨時清算，瑞幸經(jīng)歷了“大換血”。新團隊進行了更加精細化的運營，終于迎來逆風翻盤，在2022年第一季度首次實現(xiàn)全面盈利。

門店布局方面，在已有的數(shù)量優(yōu)勢上，精準開發(fā)下沉市場；

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，延續(xù)去年共推出113款全新飲品的勢頭，第一季度推出了34款新品，以“咖啡+萬物”的策略迎合消費者的需求。

瑞幸此番表現(xiàn)可謂抗住壓力，顯示出持續(xù)向好的趨勢。納入企業(yè)微信的用戶數(shù)達到近2000萬，通過價格補貼吸引來的用戶群體，似乎已經(jīng)開始接受一個全新的瑞幸故事。

近日，瑞幸咖啡公布了2022年第二季度財報，瑞幸咖啡總凈收入達到32.987億元人民幣，較去年的19.14億元增長72.4%，其自營門店同店銷售增長率達41.2%；新開門店615家，較上一季度增長9.3%。

在后疫情時代，瑞幸的價格優(yōu)勢進一步凸顯。到目前為止，瑞幸共有7000多家門店，是中國門店數(shù)第一的咖啡品牌，在這個體量的基礎上還能保持如此高速的發(fā)展實屬不易。

是什么支撐起瑞幸的持續(xù)擴張？瑞幸全國門店運營管理高級副總裁曹文寶給出的答案是：既不是資金驅動，也不是地推搶坑，靠的是“運營體系和團隊”。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”；對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率。

去年夏天，瑞幸門店的SKU從60個增加到了90個，新品上市速率也有了大幅提升，但門店的員工數(shù)量卻沒有明顯增加。這在很大程度上得益于組織創(chuàng)新驅動的效能提升。

瑞幸聚集了一批愿意付出并享受成果的年輕員工，打造出更高效、更具凝聚力的團隊，其策略就是堅持People First原則：

• 提供有競爭力薪酬，吸引優(yōu)秀年輕人加入；

• 通過系統(tǒng)賦能，用6個月時間達到業(yè)內(nèi)2年的培訓水平，持續(xù)高質(zhì)量復制人才梯隊；

• 建立公開透明的獎懲機制，使員工與公司共享利潤果實。

在連鎖餐飲、零售行業(yè)擴張的版圖中，都免不了遇到同一個問題，就是新店選址。傳統(tǒng)餐飲的一貫選址標準都是“人找店”。顧客為了就餐，往往苦尋店鋪而不得，這影響了用戶體驗，也增加了店鋪的客戶流失率。

瑞幸的做法則是通過技術手段找“場”子。憑借大數(shù)據(jù)與外賣熱力圖，顧客出現(xiàn)在哪里，瑞幸就將門店開到哪里。這種找店方式省時省力，還能便利高效完成消費交易，可謂一舉多得。

金柚網(wǎng)圍繞“以SaaS+AI提升業(yè)務效率，以HR服務保證業(yè)務效果”的理念，為企業(yè)提供AI賦能的HR SaaS+數(shù)字化服務一體化服務。員工全生命周期管理 SaaS——喚企云，包含人事管理、智能排班、智慧考勤、算薪發(fā)薪、企業(yè)培訓、開店選址等，自研表單流程引擎、排班引擎、薪酬計算引擎，強大核心引擎滿足多種業(yè)務需求。

其中，基于大數(shù)據(jù)智能AI的開店選址功能，全面評選店鋪地址，從多個維度幫助用戶進行開店選址評估與分析，讓決策更有依據(jù)，提升決策效率。

與此同時，基于企業(yè)微信、釘釘?shù)壬鷳B(tài)進行了深度的打通，開發(fā)了自身開放平臺，與具有人才招聘與用工管理能力的HR SaaS+AI“梧桐范式”，B2B數(shù)字化招聘平臺“圖靈優(yōu)聘”進行良好結合，形成多元生態(tài)助力企業(yè)成長。幫助客戶從0到1搭建人力資源數(shù)字化體系，提升企業(yè)的管控能力及數(shù)字化分析、決策能力，有效幫助企業(yè)降本增效。

一杯小小的飲品背后，是一場悄無聲息的變革。而導演這場變革的，是瑞幸基于大數(shù)據(jù)的技術創(chuàng)新能力。