關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究成果可謂汗牛充棟，但就“領(lǐng)導(dǎo)力”的概念內(nèi)涵來(lái)說(shuō)，我更傾向于將“領(lǐng)導(dǎo)力”解讀為“服務(wù)力”和“影響力”。
服務(wù)力就是在做事中成就他人、生長(zhǎng)自己的一種能力，衡量的重要標(biāo)尺是“外部貢獻(xiàn)度”，即能夠不斷為組織以及與組織相關(guān)的利益主體做出貢獻(xiàn)。影響力，就是感召大家自覺(jué)自愿一起做事的能力，追求的理想境界是“不令而行”。
可以說(shuō)，沒(méi)有影響力就談不上領(lǐng)導(dǎo)力，而影響力的大小往往取決于領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)力的強(qiáng)弱。那么，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，鍛造服務(wù)力是形成影響力、擁有領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)工程。領(lǐng)導(dǎo)力三要素，即“榜樣、指導(dǎo)、關(guān)懷”，從不同層面詮釋了“服務(wù)力”的豐富內(nèi)涵，也為鍛造服務(wù)力提供了實(shí)踐路徑。
“上行下效”出自漢代班固的《白虎通·三教》，兩千年來(lái)一直是警示領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)以律己、以身作則的至理名言。實(shí)踐證明，學(xué)校管理者的思想言行直接影響著組織文化的樣態(tài)與品質(zhì)，一定程度上塑造著組織成員的群體心智模式。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。學(xué)校管理者，尤其是校長(zhǎng)，作為組織文化的代言人，基于什么樣的價(jià)值觀(guān)、以什么樣的思維方式和行為方式做教育，在教師群體中具有強(qiáng)大的示范效應(yīng)。因此，學(xué)校管理者需要在教育實(shí)踐中不斷明晰和強(qiáng)化核心價(jià)值觀(guān)，“做”我們所“信”的，“信”我們所“做”的，成為知行合一的榜樣。核心價(jià)值觀(guān)是戴在領(lǐng)導(dǎo)者頭上的緊箍咒
學(xué)校的核心價(jià)值觀(guān)，就是在不確定的世界里，賦予學(xué)校以確定的品格，引領(lǐng)和約束著全體教師以正確方式教書(shū)育人。當(dāng)校長(zhǎng)不斷對(duì)外闡明學(xué)校的辦學(xué)主張或者教育理念時(shí)，其目的無(wú)外乎是希望贏得各相關(guān)利益主體的信任和支持，尤其是希望得到學(xué)校全體教職工的認(rèn)同和追隨，但實(shí)質(zhì)上，價(jià)值觀(guān)難以通過(guò)說(shuō)教與要求抵達(dá)人心，沒(méi)有比領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范更具有說(shuō)服力的價(jià)值傳播了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須提前完成自我確認(rèn)，不斷向內(nèi)省察“我信奉什么”、“我追求什么”、“我因何存在”等價(jià)值取向的問(wèn)題，在叩問(wèn)、尋找、強(qiáng)化中逐步構(gòu)建自己清晰而篤定的教育價(jià)值觀(guān)，進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員在教育實(shí)踐中達(dá)成共識(shí)，萃取為全體成員的價(jià)值信念。可見(jiàn)，核心價(jià)值觀(guān)，首先來(lái)自于組織領(lǐng)導(dǎo)者，然后通過(guò)自己的身體力行'推廣’給組織中的人們。在艱難的決策、充滿(mǎn)挑戰(zhàn)、發(fā)生矛盾沖突的情況下，核心價(jià)值觀(guān)可以成為北極星，幫助我們找出正確的做法或正確的行動(dòng)方式。但同時(shí)，核心價(jià)值觀(guān)也是領(lǐng)導(dǎo)者戴給自己的緊箍咒，需要時(shí)刻審視、反觀(guān)自己的思想言行是否與組織的核心價(jià)值觀(guān)保持一致，及時(shí)自省和糾偏，避免因領(lǐng)導(dǎo)者的言行偏差而影響團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值判斷和行為選擇。一個(gè)組織中，沒(méi)有比重要人物的言行不一更具有破壞性的殺傷力了。因此，克里斯·埃德蒙茲不斷強(qiáng)調(diào)，決策者總是希望制定能夠讓下屬遵循的價(jià)值觀(guān)，其實(shí)，恰恰相反，他們只需要制定他們自己必須做到的原則。
捍衛(wèi)價(jià)值觀(guān)要勇于付出代價(jià)
“校長(zhǎng)，學(xué)生自組織社團(tuán)良莠不濟(jì)，為保證社團(tuán)數(shù)量和活動(dòng)質(zhì)量，是不是為每個(gè)社團(tuán)都配備一名老師進(jìn)行管理？”
“校長(zhǎng)，最近有不少學(xué)生給食堂提意見(jiàn)，都是雞蛋里挑骨頭的事，我們計(jì)劃在升旗儀式上進(jìn)行寬容教育可以嗎？”
“校長(zhǎng)，初中課時(shí)太緊張，能否把這學(xué)期外出一周的游學(xué)課程取消掉，改成校內(nèi)答疑輔導(dǎo)？”
……
諸如此類(lèi)的請(qǐng)示、溝通估計(jì)在很多學(xué)校都發(fā)生過(guò)，也往往都是兩難的問(wèn)題，感覺(jué)向左是為了學(xué)生，向右也是為了學(xué)生，左右不同的選擇似乎都有可取之處，那用什么判斷和指導(dǎo)我們做出正確的決策？還是離不開(kāi)學(xué)校的核心價(jià)值觀(guān)。運(yùn)用核心價(jià)值觀(guān)評(píng)估決策時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，基于眼前利益的短期行為，好像是為了學(xué)生，實(shí)則是為了學(xué)校而損害了學(xué)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)。比如，為了保證社團(tuán)數(shù)量與質(zhì)量不下滑，就為每個(gè)自組織社團(tuán)“拉郎配”一名管理教師，不但失去了學(xué)生自組織社團(tuán)的自主意味，更因?yàn)槌扇说囊庵窘槿攵寣W(xué)生失去了更多自我教育、自我體驗(yàn)、自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。比如，面對(duì)學(xué)生對(duì)食堂的抱怨，恰恰可以將其轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)學(xué)生參與學(xué)校管理、改進(jìn)食堂服務(wù)質(zhì)量的實(shí)踐平臺(tái)，而不能歸因于學(xué)生太挑刺，需要馴化。當(dāng)一所學(xué)校強(qiáng)化管理而弱化教育的時(shí)候，學(xué)校就丟失了教書(shū)育人的本色。再比如，是取消游學(xué)課程取而代之校內(nèi)答疑輔導(dǎo)，還是堅(jiān)持將學(xué)生帶入社會(huì)大課堂，在與現(xiàn)實(shí)世界、真實(shí)問(wèn)題的相遇中發(fā)生真正的學(xué)習(xí)，考驗(yàn)的就是一所學(xué)校的教育信念與定力。選擇基于學(xué)生長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的教育舉措，也許短期內(nèi)學(xué)校要為此付出一定代價(jià)，比如升學(xué)率與優(yōu)秀率無(wú)法持續(xù)攀升，學(xué)校與某些榮譽(yù)失之交臂等等，要保住這些學(xué)校利益就要以損害學(xué)生成長(zhǎng)利益為代價(jià)，所以面對(duì)誘惑要堅(jiān)持拒絕。事實(shí)證明，只有真正為了學(xué)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而行動(dòng)，最終才會(huì)成全一所受人尊敬的好學(xué)校。十一學(xué)校一分校三條核心價(jià)值觀(guān)的第一條是，“學(xué)生的成長(zhǎng)是教師最大的成就，是學(xué)校最大的成功”，它既能引領(lǐng)我們端正成就動(dòng)機(jī)，樹(shù)立正確的職業(yè)觀(guān)和學(xué)生觀(guān)，又能約束我們的教育行為永遠(yuǎn)對(duì)標(biāo)“是否有利于學(xué)生成長(zhǎng)”這一準(zhǔn)則，提醒教師不要迷失于個(gè)人利益的追逐，警示學(xué)校不要滑向功利主義的危險(xiǎn)。哈佛商業(yè)評(píng)論2002年7月刊登的一篇題為《讓你的核心價(jià)值觀(guān)有意義》的文章，其中這樣一段話(huà)特別值得記住：如果你不愿意接受價(jià)值觀(guān)承諾后所帶來(lái)的內(nèi)心沖撞與痛苦抉擇，那請(qǐng)不要費(fèi)心去編寫(xiě)和聲明核心價(jià)值觀(guān)。
指導(dǎo)，指點(diǎn)引導(dǎo)之意，對(duì)于學(xué)校管理者、尤其是校長(zhǎng)而言，即在學(xué)校的教育教學(xué)和管理方面，把大局、定方向、給支持、促落實(shí)，切實(shí)扮演好校長(zhǎng)應(yīng)有的角色，切忌錯(cuò)位和空位，或者越俎代庖、指導(dǎo)過(guò)度，干了下屬該干的事，或者鴕鳥(niǎo)思維、逃避挑戰(zhàn)，沉溺舒適區(qū)不思成長(zhǎng)，以上這樣的領(lǐng)導(dǎo)者都很難擁有成就師生的服務(wù)力，也就談不上共啟愿景、共赴使命的影響力。鍛造一支高素質(zhì)、高追求、高效益的教師團(tuán)隊(duì)，肯定離不開(kāi)校長(zhǎng)的系統(tǒng)謀劃和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，洞悉“指導(dǎo)”背后兩個(gè)基本的真相實(shí)屬必要：第一，“事必躬親”其實(shí)是懶政；第二，給原則勝過(guò)給方法。前段時(shí)間有位外省市的校長(zhǎng)帶隊(duì)來(lái)校交流，結(jié)果她一路參觀(guān)、一路感嘆、一路抱怨：你們北京的校長(zhǎng)真幸福，可以有時(shí)間做課程，我們每天諸事纏身不得空啊；你們的師資真令人羨慕，我們但凡有一個(gè)懷孕的，就會(huì)搞得手忙腳亂；你們的資源好豐富啊，我們就那點(diǎn)生均經(jīng)費(fèi)能維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)就不錯(cuò)啦……我問(wèn)她，您每天都忙什么？她一臉無(wú)奈地細(xì)數(shù)了早七點(diǎn)到晚七點(diǎn)的日程安排，我發(fā)現(xiàn)她一天中99%的時(shí)間都在做教導(dǎo)主任、年級(jí)主任或者是總務(wù)主任應(yīng)該干的事，唯獨(dú)沒(méi)有花力氣去研究校長(zhǎng)應(yīng)該解決的問(wèn)題。比如，通過(guò)優(yōu)化學(xué)校治理體系為一線(xiàn)教育教學(xué)設(shè)置防火墻，避免細(xì)瑣行政事務(wù)的干擾；通過(guò)分布式領(lǐng)導(dǎo)讓每位干部、每位教師能夠獨(dú)當(dāng)一面、又通力合作去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；通過(guò)教師發(fā)展課程的完善，將師資儲(chǔ)備作為學(xué)校人才戰(zhàn)略的一部分可持續(xù)推進(jìn)；通過(guò)盤(pán)活社區(qū)、社會(huì)、政府、科研院所等各類(lèi)可用資源，助力學(xué)校發(fā)展，服務(wù)師生多元需求，等等。如果這些舉措能夠系統(tǒng)納入學(xué)校的頂層設(shè)計(jì)，這位校長(zhǎng)就不會(huì)一再陷入日常的煩惱了。事情的真相是，她選擇了鴕鳥(niǎo)思維，以“政策如此、沒(méi)有辦法”為借口逃避挑戰(zhàn)，躲進(jìn)可以自如應(yīng)對(duì)的“舒適區(qū)”，用下屬的工作將自己弄得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，以“我真的很忙”來(lái)安慰和麻痹自己，將理應(yīng)由自己解決的問(wèn)題上升為不可抗因素。所以說(shuō)，這樣的勤政實(shí)則是懶政。還有一種勤政，表現(xiàn)在“凡事必過(guò)問(wèn)，諸事皆插手”的事必躬親，表面看大多是因校長(zhǎng)的性格特點(diǎn)而形成的管理風(fēng)格，細(xì)究起來(lái)很可能是因認(rèn)知局限而導(dǎo)致的低水準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)，亦或是因角色定位不清而陷入無(wú)意義忙碌?？傊?，這樣的勤政不但捆住了領(lǐng)導(dǎo)者自己的心腦手，又弱化了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，可謂費(fèi)力不討好。校長(zhǎng)至少要扮演好這三類(lèi)角色，學(xué)校課程總設(shè)計(jì)師、首席服務(wù)官以及團(tuán)隊(duì)主教練。課程總設(shè)計(jì)師的定位是，帶領(lǐng)全體教師回歸教育本質(zhì)，認(rèn)識(shí)課程育人價(jià)值，基于國(guó)家立德樹(shù)人的根本任務(wù)和學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)，構(gòu)建滿(mǎn)足學(xué)生全面而富有個(gè)性發(fā)展的學(xué)校課程體系。在明晰價(jià)值、篤定方向、搭建框架的階段，校長(zhǎng)不可避免要發(fā)揮核心引領(lǐng)作用，但落實(shí)到每一個(gè)具體操作的層面，必須是自下而上的智慧共籌、群策群力。首席服務(wù)官的職責(zé)，就是率先垂范從管理走向服務(wù)，讓學(xué)校的權(quán)力、資源、信息以及社會(huì)上可以盤(pán)活的資源都能夠向一線(xiàn)師生聚焦，支撐教師的教育探索，支持學(xué)生的個(gè)性化成長(zhǎng)需要。團(tuán)隊(duì)主教練，就是將校長(zhǎng)的導(dǎo)師角色放大，將培養(yǎng)干部、鍛造教師團(tuán)隊(duì)作為核心工作之一。學(xué)校里最具生長(zhǎng)性的培訓(xùn)是“躬身入局”的實(shí)踐模式，將學(xué)校真實(shí)情境下遇到的各類(lèi)挑戰(zhàn)、難題亦或前瞻性的思考，均化作團(tuán)隊(duì)實(shí)踐研究的對(duì)象，校長(zhǎng)作為主教練要給原則指導(dǎo)，給思維工具，給激勵(lì)評(píng)價(jià)，并搭建各類(lèi)平臺(tái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的分享交流，讓學(xué)習(xí)型組織成為教師團(tuán)隊(duì)的常態(tài)。每周一上午，沒(méi)有特殊情況的話(huà)，都是我與各個(gè)部門(mén)干部分段研究工作的時(shí)間，從不開(kāi)那種全員參與的行政干部會(huì)，以免一人匯報(bào)工作，大多數(shù)人陪綁耗費(fèi)時(shí)間。有段時(shí)間的碰頭會(huì)讓我比較累心，總是針對(duì)各部門(mén)拿出的具體工作方案進(jìn)行“糾偏”：這個(gè)做法和我校倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)不一致，會(huì)無(wú)意中破壞學(xué)校文化的；這個(gè)設(shè)計(jì)與和我們一貫堅(jiān)持的教育立場(chǎng)發(fā)生沖突了，會(huì)導(dǎo)致老師具體操作時(shí)產(chǎn)生疑惑甚至是反感的；這個(gè)問(wèn)題的解決依靠的還是管理手段，與我們從管理走向服務(wù)的宗旨相違背啊等等，諸如此類(lèi)的“撥亂反正”。說(shuō)實(shí)話(huà)，這樣的工作研討不但累心、低效，也會(huì)慢慢挫傷干部們的積極性和創(chuàng)造性。反思后我意識(shí)到，不是干部的問(wèn)題，是校長(zhǎng)的問(wèn)題。從人人認(rèn)同的價(jià)值觀(guān)到具體操作的方法論，為何一走就偏，一忙就亂，是因?yàn)橹虚g缺少了貫通價(jià)值觀(guān)與方法論的橋梁，即實(shí)踐原則。只有將高度抽象概括的價(jià)值觀(guān)，化作可以指導(dǎo)具體實(shí)踐的操作原則，才能幫助團(tuán)隊(duì)成員做任何一件具體的工作，都能保持與學(xué)校核心價(jià)值觀(guān)的一致，實(shí)現(xiàn)知行合一。給原則，而不是給具體方法，是校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。比如，讓各個(gè)學(xué)校都非常頭疼的12345投訴，處理起來(lái)非常麻煩耗費(fèi)精力，問(wèn)題是最終結(jié)果還未必能讓投訴者滿(mǎn)意。這個(gè)時(shí)候，校長(zhǎng)切不可與各個(gè)部門(mén)一同陷入具體投訴的困境中，而是跳出具體問(wèn)題分析投訴產(chǎn)生的根源，無(wú)外乎是關(guān)系矛盾。學(xué)校辦學(xué)涉及到多方關(guān)系主體，任何一方感受到利益受損都有可能撥打12345，我們要做的不是防止有人撥打12345，而是聚焦良好校園關(guān)系的構(gòu)建。而校園關(guān)系的核心是師生關(guān)系，師生關(guān)系好了，家校關(guān)系自然會(huì)好、社會(huì)美譽(yù)度自然提升。于是，校長(zhǎng)需要和同事們一起，為關(guān)系類(lèi)問(wèn)題的解決確立兩條原則，第一，基于各方利益需求，堅(jiān)持“為了學(xué)生”這一立場(chǎng)尋求各方均可以接受的方案；第二，跳出各自角色，上升到“任務(wù)”、“制度”、“結(jié)構(gòu)”層面尋求策略，從沖突走向合作甚至是同盟。這兩條原則被我校三年級(jí)教師很好地轉(zhuǎn)化運(yùn)用在一個(gè)具體事件的處理中。新學(xué)期即將開(kāi)學(xué)，年級(jí)接到家長(zhǎng)投訴，對(duì)新排出來(lái)的班級(jí)課表極為不滿(mǎn)，認(rèn)為將體育、技術(shù)、藝術(shù)等公共學(xué)科排在上午的黃金時(shí)段簡(jiǎn)直是重大失誤，無(wú)論年級(jí)如何解釋“教室數(shù)量有限”、“教師進(jìn)修時(shí)間要空出”、“公共學(xué)科教師跨年級(jí)教課”等限制性因素，家長(zhǎng)均不接受，要求必須把語(yǔ)數(shù)外學(xué)科排在上午。僵持之下，年級(jí)教師富有智慧地將“排課表”引發(fā)的關(guān)系沖突轉(zhuǎn)化為實(shí)踐課程，課程目標(biāo)就是：每個(gè)班級(jí)成立若干排課小組，基于老師給出的限制性條件，通過(guò)假設(shè)法、排除法、可能性等數(shù)學(xué)方法來(lái)鍛煉“推理能力”與“信息提取”能力，排出大家均可接受的課表。每個(gè)小組都希望自己排的課表被采納，還廣泛征求家長(zhǎng)意見(jiàn)，讓家長(zhǎng)們也成為了排課小組的一員。結(jié)果所有的當(dāng)事人都從原來(lái)的“家長(zhǎng)”、“學(xué)生”、“教師”角色跳出，化身為共同任務(wù)的合作者，一個(gè)全新的身份——課表設(shè)計(jì)師，在充分考慮各種限制性條件的基礎(chǔ)上，排出來(lái)各方均可接受的課表。一場(chǎng)關(guān)系危機(jī)就這樣轉(zhuǎn)化為育人課程。學(xué)校受此啟發(fā)，決定將學(xué)生參與學(xué)校排課定為制度，讓被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造，各種成長(zhǎng)的可能性就會(huì)發(fā)生。不難看出，上述的兩條實(shí)踐原則，是對(duì)學(xué)校的“教育學(xué)首先是關(guān)系學(xué)，潤(rùn)滑關(guān)系以奠定教育的基礎(chǔ)”這一條核心價(jià)值觀(guān)的具體闡述，年級(jí)才能在這樣的原則指導(dǎo)下，尋找到具體問(wèn)題的解決方案。而具體的解決方案能夠與學(xué)校的核心價(jià)值觀(guān)保持如此高度的一致性，也就是源于找到了從價(jià)值觀(guān)到方法論的中間橋梁，即實(shí)踐原則。所以說(shuō)，來(lái)自校長(zhǎng)的指導(dǎo)，給原則勝于給方法?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，每周一的干部碰頭會(huì)，情形悄然發(fā)生變化。干部們?cè)诔鍪揪唧w的工作方案前，總會(huì)這樣強(qiáng)調(diào)：基于我們之前確定的開(kāi)學(xué)典禮設(shè)計(jì)六原則，今年我們的開(kāi)學(xué)典禮方案是……
基于我們之前確定的學(xué)?？臻g改造五原則，我們圖書(shū)館的改造方案是……
基于我們之前確定的教師表彰儀式三原則，今年的功勛頒獎(jiǎng)典禮的方案是……等等，我不再忙于糾偏，而是給予肯定、支持并促進(jìn)方案的優(yōu)化。于是，團(tuán)隊(duì)成員的精神狀態(tài)越發(fā)昂揚(yáng)，智慧產(chǎn)出也越發(fā)高量高質(zhì)。
關(guān)懷理論是美國(guó)教育家內(nèi)爾·諾丁斯基于“人本主張”，于上個(gè)世紀(jì)80年代提出的。該理論的核心就是要重視個(gè)體差異，基于個(gè)體的需求和價(jià)值，構(gòu)建一種關(guān)懷與信任的關(guān)系，形成情感互動(dòng)與行動(dòng)響應(yīng)。于是，擁有“關(guān)懷能力”自然也就成為了校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的必修課程。校長(zhǎng)關(guān)懷能力的層級(jí)，可以借助馬斯洛的需求層次理論來(lái)劃分。馬斯洛將人的需求分為生理需求、安全需求、愛(ài)和歸屬感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)（含自我超越）五類(lèi)，依次由較低層次向較高層次排列。大致上，我們可以將前四類(lèi)需求歸入一個(gè)關(guān)懷層級(jí)，命名為Easy Love，而第五層級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)（含自我超越）所對(duì)應(yīng)的關(guān)懷，我們將其稱(chēng)作Tough Love 。Easy Love，注重對(duì)個(gè)體的呵護(hù)
所謂的Easy Love就是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)各種方式表示對(duì)教師的尊重、考慮教師利益、表?yè)P(yáng)激勵(lì)、幫助員工規(guī)劃未來(lái)并提供發(fā)展機(jī)會(huì)、給予認(rèn)可及對(duì)錯(cuò)誤的寬容來(lái)表示關(guān)愛(ài)，有時(shí)甚至主動(dòng)幫助員工解決家庭困難。以上這些關(guān)懷，在一分校教師的薪酬體系、榮譽(yù)體系、福利體系這三大體系的相應(yīng)方案中體現(xiàn)得極為具體，也落實(shí)得非常到位。薪酬體系體現(xiàn)了對(duì)教師個(gè)體勞動(dòng)的尊重，按勞分配、按崗取酬、績(jī)優(yōu)酬高、薪隨崗變；榮譽(yù)體系體現(xiàn)了對(duì)教師創(chuàng)造性勞動(dòng)的肯定與激勵(lì)，樹(shù)立榜樣，影響群體，提升團(tuán)隊(duì)，但所有的教師榮譽(yù)都必須能夠通過(guò)學(xué)生的成長(zhǎng)來(lái)證明，不斷強(qiáng)化“學(xué)生的成長(zhǎng)就是教師最大的成就”這一核心價(jià)值觀(guān)；福利體系體現(xiàn)了對(duì)教師個(gè)體身心健康、家庭幸福、情感慰藉、個(gè)人困難的關(guān)注。總之，Easy Love式的關(guān)懷，更加注重對(duì)教師個(gè)體成長(zhǎng)的呵護(hù)，建立教師與學(xué)校之間的情感連接與事業(yè)歸屬。
Tough Love，注重對(duì)個(gè)體的成就
與第五層級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)（含自我超越）的需要相呼應(yīng)的關(guān)懷，屬于Tough Love，就是激勵(lì)員工主動(dòng)挑戰(zhàn)，并高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求教師完成工作目標(biāo)，教師在一系列高難度的教育實(shí)踐中得到鍛煉，獲得專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)與教育能力的快速成長(zhǎng)。所以說(shuō)，要成就教師，就需要校長(zhǎng)下狠心“逼”著老師們勇于走出舒適區(qū)，能看到教育前沿正在發(fā)生的變化以及帶來(lái)的教育挑戰(zhàn)，并以學(xué)生的成長(zhǎng)需求刺激教師更新角色定位，打破舊有經(jīng)驗(yàn)的束縛，創(chuàng)造教育教學(xué)的新方法、新經(jīng)驗(yàn)，自我迭代更新為可以持續(xù)引領(lǐng)學(xué)生成長(zhǎng)的卓越教師。事實(shí)上，教師只有職業(yè)倦怠，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)倦怠。所以，校長(zhǎng)最具激勵(lì)性的關(guān)懷是對(duì)教師專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)上的支撐，最富成長(zhǎng)性的關(guān)懷是不斷創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)的關(guān)鍵性事件。一天早上在學(xué)校停車(chē)場(chǎng)遇到正開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)的數(shù)學(xué)學(xué)科主任楊老師，她興奮地?fù)u下車(chē)窗：等我，有事和您說(shuō)。停好車(chē)，她三步并作兩步跑過(guò)來(lái)，打開(kāi)手機(jī)一邊給我看截圖內(nèi)容，一邊激動(dòng)地說(shuō)：校長(zhǎng)，咱們學(xué)校數(shù)學(xué)貫通課程項(xiàng)目組的研究成果在海淀區(qū)教研中大放異彩……數(shù)學(xué)專(zhuān)家吳正憲老師對(duì)咱們學(xué)校開(kāi)展的大概念統(tǒng)領(lǐng)下的單元教學(xué)特別感興趣，已經(jīng)決定來(lái)咱們學(xué)校做課堂觀(guān)察……還有，我們數(shù)學(xué)組正準(zhǔn)備一場(chǎng)高水準(zhǔn)的學(xué)術(shù)沙龍，準(zhǔn)備在11月份的區(qū)級(jí)平臺(tái)上分享……哎呀哎呀，好事真多，但挑戰(zhàn)和壓力也巨大啊。她眼神里的光，就像兩束跳動(dòng)的小火苗，照的我熱血沸騰，不是因?yàn)檫@些事，而是因?yàn)檫@些熱愛(ài)教育的人。我大笑且堅(jiān)定地對(duì)她說(shuō)：需要什么支持告訴我，要人給人，要錢(qián)給錢(qián)，要平臺(tái)給平臺(tái)！她也笑著回答：都有了，都有了！學(xué)校搭建的平臺(tái)夠多啦！就因?yàn)閷W(xué)校一直這樣支持我們的專(zhuān)業(yè)發(fā)展，所以我們才不能也不愿懈怠，一直努力做到更好！這樣的對(duì)話(huà)，也時(shí)常發(fā)生在學(xué)校食堂里、走廊上、教室中、校園的任何一個(gè)地方。老師們因來(lái)自學(xué)校的多層面關(guān)懷而獲得走向生命自覺(jué)的力量。運(yùn)用好領(lǐng)導(dǎo)力三要素，即通過(guò)榜樣示范+專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)+人性關(guān)懷的相互支撐與良性互動(dòng)，既堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的卓越組織定位，又突出柔機(jī)制暖激勵(lì)的良好組織氛圍，為“人的成長(zhǎng)”做好服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)一所學(xué)校的終極使命。
