這才是管理者該干的事

剛剛進(jìn)入管理者序列，自然是有些興奮，畢竟是換了賽道，如何在新職位上活下去呢？

我們都知道無論什么崗位都是要交出成果，換取認(rèn)可的。自然是拼命做事，不捅婁子。

剛開始熟悉事務(wù)，做一次也是無可厚非。

若是自己做事作為主業(yè)，則偏離了管理者內(nèi)涵：通過他人完成任務(wù)的人。

因?yàn)樽约鹤鱿聦俚氖?/p>

從資源配置、經(jīng)驗(yàn)豐富來講

你有天生的優(yōu)勢(shì)，

漸漸地你就看不上下屬做了，

結(jié)果自然是越多越多，而下屬則會(huì)變得清閑，能力降低

以至于下次你實(shí)在忙不過來，安排他時(shí)，很不情愿，因?yàn)橐恢本褪悄阕龅陌?，為什么安排我?/p>

或者他想做，已經(jīng)太生疏了，無法勝任，最終拖累了整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效。

那一個(gè)好的管理者，應(yīng)該干什么呢？

盤點(diǎn)業(yè)務(wù)

我要對(duì)哪些事兒負(fù)責(zé)呢？

跟您的上級(jí)或HR交流，明確自己的職責(zé)、權(quán)限、目標(biāo)以及上級(jí)的期望，完成目標(biāo)的盤點(diǎn)包括KPI的界定，以及任務(wù)清單梳理。建立部門的任務(wù)系統(tǒng)圖。

整理流程

這些事如何高效完成呢？

分析出這些事情的接口、這些事情的子任務(wù)、并將這些子任務(wù)進(jìn)行流程梳理，建立部門流程清單，有的先按舊流程走著，沒有的，排出計(jì)劃建立。

明確標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)每項(xiàng)流程任務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（作業(yè)要求、成本、時(shí)間、什么時(shí)候上報(bào)等）

優(yōu)化架構(gòu)

基于任務(wù)的高效達(dá)成，看看需要哪些崗位、這些崗位之間的關(guān)系什么，哪些是已經(jīng)具備的崗位，哪些需要重新設(shè)置，哪些需要自己或上級(jí)決策，哪些需要委員會(huì)。

匹配資源

盤點(diǎn)手頭人員的技能、經(jīng)驗(yàn)、意愿，按照崗位要求進(jìn)行匹配，識(shí)別出缺乏的技能、經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量等信息，提出培訓(xùn)計(jì)劃或外聘、借調(diào)對(duì)策。其他資源，要敢于向上爭取，橫向協(xié)調(diào)

開展培訓(xùn)

針對(duì)缺乏的知識(shí)、技能，采用內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、自學(xué)等方式進(jìn)行能力提升，并進(jìn)行效果評(píng)價(jià)和驗(yàn)收

績效考核

績效包括成果績效和行為績效。通過績效數(shù)據(jù)的收集、分析找到需要改善的點(diǎn)，有些需要進(jìn)行人員調(diào)整、有些需要進(jìn)一步輔導(dǎo)、有些需要進(jìn)行搭配組合、有些需要崗位任務(wù)拆分重組。

輔導(dǎo)跟進(jìn)

對(duì)有提升潛力的員工進(jìn)行因人而異的輔導(dǎo)，并跟進(jìn)輔導(dǎo)效果，給予下屬及時(shí)的反饋。

迭代標(biāo)準(zhǔn)

若是你發(fā)現(xiàn)流程和標(biāo)準(zhǔn)與目前人員不匹配或業(yè)務(wù)不匹配，則需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)或流程的迭代。一般建議每半年要進(jìn)行一次強(qiáng)制性審視。遇到業(yè)務(wù)，就要標(biāo)準(zhǔn)化，就要流程化，就要書面化，就要培訓(xùn)、就要備份化。突如其來的任務(wù)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，交由高手去做，然后總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化。

培育梯隊(duì)

江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。不應(yīng)只考慮自己，要考慮他人的成就感、公司的業(yè)務(wù)傳承，作為社會(huì)責(zé)任，需要進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)。和HR協(xié)商后，建立預(yù)備隊(duì)和后備軍，并著手培育之。

推動(dòng)變革

這是一個(gè)變化的世界，推動(dòng)變革和創(chuàng)新，已經(jīng)是一個(gè)基本職責(zé)。管理者需抽出時(shí)間思考業(yè)務(wù)變革、流程變革、組織變革，為組織創(chuàng)造更大收益。

以上基于筆者管理經(jīng)歷作出的總結(jié)，供大家參考，期待大家留言交流。