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2022年8月30日，稻盛和夫先生走了，去了另外一個世界。但是稻盛先生給世界留下了寶貴的財富——稻盛經(jīng)營哲學(xué)。他在51年的經(jīng)營生涯中，一手創(chuàng)造了兩家世界500強企業(yè)京瓷和KDDI，卻在退休時把個人股份全部捐獻(xiàn)給了員工，自己皈依佛門，轉(zhuǎn)而去追求提煉心智。他認(rèn)為，人生就是提升心智的過程。有了這樣的超脫和追求，使得稻盛和夫得以擁有了俯瞰人生的視野。稻盛和夫并非名牌大學(xué)畢業(yè)，也不屬于聰明人，沒有顯赫的家庭背景。大學(xué)畢業(yè)，正處在經(jīng)濟(jì)蕭條期，不好找工作，只能在一個陶瓷廠找到一份工作。工廠瀕臨倒閉，發(fā)不出工資，員工士氣低落。跟稻盛和夫一起去的4個大學(xué)生全辭職了。他也想過離開，他的哥哥看到他工作還沒多久就想著辭職，擔(dān)心他因此變得浮躁，于是憤怒的痛斥他：你在這家快要倒閉的企業(yè)里都做不出點成績，那你在別的地方還能干嗎！于是稻盛和夫留下了，他便開始了全身心地投入研發(fā)中，吃住在實驗室。不斷地想，不斷地去思考，最后終于研發(fā)出了一款先進(jìn)產(chǎn)品。新產(chǎn)品并沒有拯救公司，上級對稻盛的蔑視逼走了他，他和7位同事創(chuàng)立了京瓷。創(chuàng)業(yè)初期，稻盛并不懂得經(jīng)營，他心里只有一個念頭：不能讓公司倒閉，不能讓支持自己、出錢幫自己成立公司的人遭殃。但是作為管理者，必須要做決策，就不得不思考這樣的問題：“要經(jīng)營好企業(yè)，究竟應(yīng)該以什么為基準(zhǔn)才對呢？”他回憶了小時候父母的教誨，自己從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)老師的教導(dǎo)，得出了最樸實的做人的基準(zhǔn)，也就是做人最低限度必須具備的“為人之道——生而為人，何謂正確”。稻盛和夫在創(chuàng)辦京瓷以后，在遇到所有難易決策的問題時，都會依據(jù)這一原則進(jìn)行思考。稻盛和夫一直堅持“作為人，何謂正確”這一經(jīng)營哲學(xué)，其實這一經(jīng)營哲學(xué)，從根上講，應(yīng)該是來源于王陽明創(chuàng)建的“心學(xué)”，“心外無物，心即理”。日本明治維新也是受了王陽明心學(xué)的影響。經(jīng)營京瓷并非一帆風(fēng)順，企業(yè)初期也曾遭遇員工的集體逼宮，京瓷創(chuàng)立第二年，招進(jìn)了十多名高中畢業(yè)生。經(jīng)過一年的訓(xùn)練，他們都成了生力軍，但是這些年輕人對工資不滿意，聯(lián)名要求每年加多少工資、發(fā)多少獎金，否則就要集體辭職。因為當(dāng)時企業(yè)的前景還不明朗，稻盛無法違心地接受他們的條件。但如果他們真的辭職，公司會受到很大的損害。所以稻盛花了三天三夜，苦口婆心說服他們。稻盛和夫開始意識到企業(yè)經(jīng)營應(yīng)有的真正目的既不是'圓技術(shù)者之夢’,更不是肥經(jīng)營者一己之私腹，而是對員工及其家屬現(xiàn)在和將來的生活負(fù)責(zé)。此后, 他將“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩面幸福的同時，為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！弊鳛榫┐傻慕?jīng)營理念。這是第一次，他在做重大決策時，使用了“作為人，何謂正確”的經(jīng)營哲學(xué)。在美國經(jīng)營，稻盛先生也遵循“以心為本”的經(jīng)營哲學(xué)。京瓷為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，在美國收購了一家小廠。由于東西方文化差異，美國個人主義盛行，很多工人不服管理，對公司的忠誠度不高。稻盛和夫和員工一起工作，一起吃飯，打破美國職級的禁錮，贏得了工人的擁護(hù)，員工也不再不服管理，積極工作了。2010年2月1日，稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日本航空公司的會長，在干部會議上，他開誠布公地說：我判斷事情是有基準(zhǔn)的，這個基準(zhǔn)就是：作為人何為正確？過了不久，日航就遇到了一個重大問題。就是日航應(yīng)該加入天合聯(lián)盟還是應(yīng)該繼續(xù)留在寰宇聯(lián)盟的問題。在這一決策問題上，他強調(diào)我們應(yīng)該與寰宇聯(lián)盟繼續(xù)合作下去，我們思考的出發(fā)點不應(yīng)該是眼前的利害得失，而是“作為人何謂正確”。這次決策后，他經(jīng)常給下屬講經(jīng)營哲學(xué)，統(tǒng)一思想。第二年，在311九級大地震的情況下，日航的利潤高達(dá)2049億日元。日航取得了超越所有人想象的、不可思議的成功。“每當(dāng)我面對困難，躊躇不前不知作何決定時，我總是用'動機至善，私心了無?！@句話來嚴(yán)格地逼問自己。我認(rèn)為，只要抱著純粹的、美好的、強烈的愿望，付出不亞于任何人的努力，那么，任何困難的目標(biāo)都一定能夠?qū)崿F(xiàn)?！边@就是稻盛先生一直遵循的經(jīng)營哲學(xué)。自創(chuàng)立京瓷公司，稻盛和夫幾十年一直是京瓷研發(fā)帶頭人。他發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)瘋的投入工作之中，對某個目標(biāo)有強烈的渴望，就會在腦海里形成一個意象，這時，神靈就會給你一把照亮前途的火炬，智慧之井就會向你洞開。稻盛和夫體悟到了超越現(xiàn)實的想象力和創(chuàng)造力產(chǎn)生的真實過程。稻盛和夫的體悟，給了我們一個相當(dāng)重要的啟示。當(dāng)對一個目標(biāo)有著強烈的持續(xù)的渴望時，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見”那個嶄新的結(jié)果。這是稻盛和夫在人生的各種經(jīng)歷中體驗到的真實。這似乎很玄很神秘。稻盛和夫沒有停留在靈感的頓悟上，而是繼續(xù)深入覺知，在實踐中摸索出了一個人生方程式：工作成果（或人生）其實就是我們所謂的“成功”，而等號的右邊可以稱之為“成功三要素”。“能力”主要指工作中需要的一切能力，包括溝通、協(xié)調(diào)、技術(shù)、業(yè)務(wù)等方面的能力。有些人天賦異稟，能力能到90多分，有些人則是資質(zhì)平平能力甚至不及格。能力強的人在同樣的時間內(nèi)可能比能力差的人工作效果好。“熱情”，指的就是“努力”，投入工作的精力，這是可以改變的因素，它是可以由人的意志支配的。“思維方式”則是指我們要朝什么方向努力，這決定了我們工作方向是否正確。在這三項中，思維方式最重要，因為它是從-100到100，其他兩項都是正數(shù)，能力不好，熱情不高，但是思維方式正確，工作成就至少是正數(shù)，是為社會、團(tuán)隊做貢獻(xiàn)，但是如果思維方式不對，是負(fù)數(shù)，則整個工作成果是負(fù)數(shù)，不但沒有成績，還拖累社會和團(tuán)隊。一個人的成就由這三項相乘決定，為什么不是相加呢？如上所述，如果是加法，即使方向錯誤，結(jié)果仍然可能為正。另外因為是乘法，所以有放大的作用，即使沒有能力而以燃燒的激情對待人生和工作，以積極思維方式工作最終將比擁有先天資質(zhì)者的收獲多得多。假設(shè)給稻盛和夫的能力打90分，熱情打100分，思維方式打95分；給另外一個經(jīng)營者的能力打90分，熱情打85分，思維方式打70分?，F(xiàn)在，若用加法計算，稻盛和夫的總分是285分，普通經(jīng)營者的總分是245分。從分值上看，兩者的差別并不明顯，但實際差別卻是很大的，若用乘法進(jìn)行計算的話，結(jié)果就會顯而易見。這就是為什么那么多資質(zhì)平平的人也可以事業(yè)成功，而天賦異稟的人也可能碌碌無為。所以，當(dāng)我們以百分百的熱情投入到工作中時，就會產(chǎn)生一種力量，甚至改變周圍的氣場，帶動周圍更多的人，一起完成那些看似不可能的任務(wù)。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫借用“阿米巴”的特點，創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營模式。在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場變化的靈活組織。阿米巴經(jīng)營模式幫助京瓷經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展。在上世紀(jì)90年代末期，亞洲金融風(fēng)暴過后，日本很多大公司都出現(xiàn)問題，原本名不見經(jīng)傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。阿米巴經(jīng)營模式的目的是確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。公司經(jīng)營的原則是“追求銷售額最大化和成本最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應(yīng)對市場變化的部門核算管理。經(jīng)營權(quán)下放之后，各個子單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛槠髽I(yè)主的“主動”立場，讓管理者樹立經(jīng)營者意識。當(dāng)組織被細(xì)分后，小集體可以快速響應(yīng)市場，提高決策效率。他將企業(yè)利益與員工利益緊密關(guān)聯(lián)，每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴做出貢獻(xiàn)，獲得收益，從而促進(jìn)企業(yè)的效益增加，那么就實現(xiàn)了全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營的局面。阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，它遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，逐級分層，逐步推進(jìn)。阿米巴經(jīng)營的難點在于如何劃分復(fù)雜的公司組織，技能掌握經(jīng)營實際狀況，又貫徹經(jīng)營者意志。小有小的優(yōu)勢，快速靈活，但是也容易各自為戰(zhàn)，無法承擔(dān)大項目。另外如何讓員工與企業(yè)成為“命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能，也非常考驗管理者的水平。阿米巴經(jīng)營模式在中國成功案例很多，失敗案例也不少。像華電集團(tuán)、海爾集團(tuán)、中國電信部分部門都取得了很好的成績。華電集團(tuán)，各部門獨立核算并導(dǎo)入經(jīng)營業(yè)績分析會議，讓部門員工清楚發(fā)生每筆費用，盈虧點在哪，做到精細(xì)化管理，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善。通過阿米巴經(jīng)營，公司大大降低了整體運營費用，員工形成強烈的使命感和榮辱感的過程中，建立了內(nèi)部良性競爭機制。海爾的小微模式也是阿米巴的一種經(jīng)營模式。有成功的就有失敗的，很多企業(yè)失敗的原因很多，大多是不具備導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的條件?；蛘甙寻⒚装徒?jīng)營模式當(dāng)成又一個績效考核的工具，老板對導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營重視不足，只是認(rèn)為導(dǎo)入后，大家獨立核算，各自努力獲得好業(yè)績，老板只要結(jié)果就行了，這樣注定失敗，要想導(dǎo)入經(jīng)營模式成功，老板要躬身力行，帶頭執(zhí)行，才有可能成功。
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