商業(yè)銀行： 打造敏捷主動的全面風(fēng)險管理能力（一）

作者：趙志宏

全面風(fēng)險管理體系建設(shè)決定了商業(yè)銀行應(yīng)對挑戰(zhàn)的生命力，商業(yè)銀行亟待從企業(yè)級的高度和價值網(wǎng)的寬度，打造敏捷主動的全面風(fēng)險管理能力。

首先來講講Costco（好市多）的風(fēng)險故事。2019年8月27日，美國著名的會員制倉儲式量販連鎖超市Costco在上海閔行盛大開業(yè)。雖然地處偏遠的“閔大荒”，仍舊抵擋不住上海市民空前絕后的熱情，1200個車位的停車場，在開業(yè)不過1小時，就需要等候3個小時才能進場，周邊交通業(yè)已基本癱瘓。由于購買人數(shù)實在太多，加之很多商品缺貨，當(dāng)天下午Costco不得不宣布暫停營業(yè)。

既然顧客多到要提前結(jié)束營業(yè)和控制限流，為什么沒有提前預(yù)估做好準(zhǔn)備？這樣的消費服務(wù)能有好的客戶體驗嗎？事實上，Costco低價高品質(zhì)的價值主張正是通過將極致的服務(wù)體驗傳遞給目標(biāo)客戶群而實現(xiàn)。但為什么在上海新店開業(yè)后出現(xiàn)如此情況呢？

這讓我們在驚嘆Costco開業(yè)火爆的同時，也開始反思企業(yè)風(fēng)險管理。在顧客人潮超預(yù)期后，Costco從安全運營角度確實采取了措施，如暫停營業(yè)和賣場限流，但這只能說是臨時應(yīng)急措施，從顧客體驗以及供應(yīng)鏈持續(xù)的角度來說，這樣的風(fēng)險管理是遠遠不夠的。而對商業(yè)銀行來說，當(dāng)前正面臨宏觀經(jīng)濟形勢愈加嚴(yán)峻、金融強監(jiān)管成為“主旋律”、數(shù)字化與金融科技顛覆金融生態(tài)、銀行經(jīng)營質(zhì)量承壓、不良資產(chǎn)高企等諸多挑戰(zhàn)。在此背景下，作為商業(yè)銀行的生命線，風(fēng)險管理的重要性愈發(fā)突出。擠爆了的Costco給我們上了一課，全面風(fēng)險管理體系建設(shè)決定了商業(yè)銀行應(yīng)對挑戰(zhàn)的生命力，商業(yè)銀行亟待從企業(yè)級的高度和價值網(wǎng)的寬度，打造敏捷主動的全面風(fēng)險管理能力。

為什么要構(gòu)建敏捷主動的全面風(fēng)險管理能力

銀行需要構(gòu)建敏捷主動的全面風(fēng)險管理能力，何為“敏捷主動”？“敏捷”就是隨時隨地、快速反應(yīng)；“主動”就是領(lǐng)先一步、做在前面，敏捷主動的風(fēng)險管理意在對風(fēng)險做到自動識別、實時響應(yīng)、智能決策、精準(zhǔn)控制，主動管理和經(jīng)營、提升風(fēng)險管理價值發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造。

總體來看，商業(yè)銀行實現(xiàn)敏捷主動的風(fēng)險管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面； 要與銀行發(fā)展戰(zhàn)略高度契合，培育全面主動管理的風(fēng)險文化；完善風(fēng)險治理和組織架構(gòu)體系，做實風(fēng)險偏好傳導(dǎo)機制；打造線上化、數(shù)字化、智能化的風(fēng)險管理模式，主動嵌入經(jīng)營全過程，實施全流程風(fēng)險管理；加強風(fēng)險人才隊伍建設(shè)，增強風(fēng)險管理的前瞻性、專業(yè)性和有效性。

這個概念的誕生源于銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式面臨諸多挑戰(zhàn)。首先，銀行面臨問題資產(chǎn)集中爆發(fā)的壓力，撥備以及資本占用的上升直接侵蝕銀行盈利能力。其次，隨著銀行紛紛向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，它們的業(yè)務(wù)重心也不再以傳統(tǒng)對公存款為主，而是開始探索新模式、尋找新增長點。線上消費金融、供應(yīng)鏈金融、普惠金融等基于場景、搭建生態(tài)的業(yè)務(wù)迅猛興起，銀行風(fēng)險管理也必須盡快建立起與新模式相匹配的風(fēng)控措施，有力支持銀行第二曲線的培育。最后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與金融科技的快速發(fā)展，金融服務(wù)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型和“五大科技要素”的深度應(yīng)用，已是大勢所趨。對于銀行而言，如果能將數(shù)字化浪潮帶來的新算法、大數(shù)據(jù)以及新的技術(shù)手段，更好地融入銀行風(fēng)控管理中去，必將是乘數(shù)級，甚至是指數(shù)級的能力提升和價值創(chuàng)造。此外，不斷提升的外部監(jiān)管要求，也意味著銀行業(yè)提升風(fēng)控管理能力勢在必行。

自2005年以來，伴隨著學(xué)習(xí)實踐COSO全面風(fēng)險管理框架和借鑒引進外資入股的領(lǐng)先實踐，國內(nèi)主流銀行開始著手推進全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，在組織機構(gòu)層面建立了對于風(fēng)險的垂直管理、分類管控和“三道風(fēng)險防線”，各類風(fēng)險管理質(zhì)效得到有效提升。但是，國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理工作中普遍存在一些常見的問題和薄弱環(huán)節(jié)。譬如，風(fēng)險管理仍偏向內(nèi)部控制，風(fēng)險文化和理念缺位，相當(dāng)多的銀行仍將風(fēng)險管理視為一個流程或程序，與銀行的戰(zhàn)略、績效和文化相割離；風(fēng)險管理治理機制與組織架構(gòu)體系尚不健全，以及部分風(fēng)險資產(chǎn)集中領(lǐng)域和新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險偏好傳導(dǎo)軌跡管理滯后；風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營協(xié)作性不強，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)計和風(fēng)險識別預(yù)判方面，管理的主動性、敏捷性不足，風(fēng)險預(yù)警預(yù)控質(zhì)量效率不高，授信、投資等事前管理和授后/投后管理環(huán)節(jié)比較薄弱；大數(shù)據(jù)、信息和技術(shù)系統(tǒng)等新技術(shù)支持不足，風(fēng)險管理通過線上嵌入業(yè)務(wù)流程程度不高，風(fēng)險管理技術(shù)與國際先進同業(yè)相比存在較大差距；高層次計量分析人才較為緊缺，專業(yè)人才培養(yǎng)激勵力度有待進一步加強； 等等。

2017年是商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)歷程中具有重要里程碑意義的一年，三個事件的發(fā)生為商業(yè)銀行培育敏捷主動的全面風(fēng)險管理能力帶來破冰之旅。

其一，隨著新興互聯(lián)網(wǎng)與科技產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，金融科技（Fintech）成為時代潮流，席卷全球。在經(jīng)營環(huán)境深刻變化的背景下，商業(yè)銀行加快金融科技發(fā)展已成為必然的選擇。2017年開始，傳統(tǒng)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭一拍即合，合作進入蜜月期，這一年四大行先后與BATJ（百度、阿里巴巴、騰訊與京東）牽手。金融科技對全面風(fēng)險管理的促進主要體現(xiàn)在智能化風(fēng)控上，其以強大的數(shù)據(jù)挖掘能力開發(fā)出新穎的信用評估模型，在海量的互聯(lián)網(wǎng)信息中，挖掘出更多不易被發(fā)現(xiàn)的信用信息，且更為高效和低成本。大數(shù)據(jù)技術(shù)是未來銀行獲得有效數(shù)據(jù)、提供高效數(shù)據(jù)服務(wù)的基礎(chǔ)保障，基于大數(shù)據(jù)應(yīng)用的新的風(fēng)險模型開發(fā)，是數(shù)字化風(fēng)控得以更好應(yīng)用的前提。

其二，2017年9月6日，全球風(fēng)險管理行業(yè)翹首企盼的COSO更新版《企業(yè)風(fēng)險管理框架》正式發(fā)布。COSO新風(fēng)險管理框架是對當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險管理的一次全面審視和框架重構(gòu)，為企業(yè)管理領(lǐng)域提出了基于風(fēng)險導(dǎo)向的管理理念，它的目標(biāo)是成為管理體系，而不是原來的內(nèi)部控制流程。從COSO1992、COSO2004到COSO2017，聚焦的重點從運營經(jīng)營的流程控制、財務(wù)報告的反舞弊、法律合規(guī)擴張到企業(yè)目標(biāo)愿景、戰(zhàn)略決策、績效增長，使得風(fēng)險管理承擔(dān)更高層次的訴求，更深刻地融入到企業(yè)經(jīng)營之中。COSO2017對國內(nèi)商業(yè)銀行健全全面風(fēng)險管理體系具有重要的啟示作用。

其三，2017年12月7日，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會完成了對《巴塞爾協(xié)議III》的修訂，并將從2022年１月１日起逐步實施。正如巴塞爾委員會前任秘書長韋恩·拜爾斯所言，巴塞爾委員會的工作就像“金發(fā)姑娘和三只熊”的故事，金發(fā)姑娘誤闖了三只熊的小屋，必須在粥、椅子和床之間找到“剛剛好”的平衡。相較于2010年版的《巴塞爾協(xié)議III》，2017年的修訂版本致力于提升風(fēng)險計量框架的可信度，最終版本是在可比性、簡單性和風(fēng)險敏感性三者之間取得的平衡：一方面，為了加強各家銀行使用不同計量方法得出的測算值的可比性，減少銀行通過使用內(nèi)部模型降低資本計提的行為，最新修訂版設(shè)定了內(nèi)部模型法的最低輸入值和最低測算值，減少了高級內(nèi)評法的適用范圍，簡化了操作風(fēng)險計量方法；另一方面，為了提高風(fēng)險計量的敏感度，對于信用風(fēng)險計量的資產(chǎn)類型和風(fēng)險權(quán)重進行了更為細致的劃分。此外，還對全球系統(tǒng)重要性銀行提出了更高的杠桿率監(jiān)管要求。

在上述三個事件中，COSO新框架為銀行建立敏捷主動的風(fēng)險管理模式指明了方向，《巴塞爾協(xié)議III》的修訂進一步提高了風(fēng)險計量的敏感度，金融科技（Fintech）則為敏捷主動風(fēng)險管理賦能，這三個事件共同作用，驅(qū)動商業(yè)銀行提高敏捷主動的風(fēng)險管理能力，同時也驅(qū)動商業(yè)銀行從“重資本占用，低科技支撐”的時代，開始邁向“高科技賦能、低風(fēng)險占用”的全新時代。

什么是COSO企業(yè)風(fēng)險管理新框架

2017年9月6日，COSO（全美反舞弊性財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會）更新其2004年發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險管理框架《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》（原框架），正式發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險管理—集成戰(zhàn)略與績效》（Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance）（新框架）。

新框架有三個關(guān)鍵詞：融入、貫穿和去風(fēng)險化。

融入：Integrating，意為整合、集成、融為一體等，表達了企業(yè)風(fēng)險管理工作和企業(yè)戰(zhàn)略與績效是一個有機的、密不可分的整體。

貫穿：企業(yè)風(fēng)險管理貫穿融入企業(yè)戰(zhàn)略、績效和價值提升。

去風(fēng)險化：不再一味地強調(diào)風(fēng)險視角下的企業(yè)治理及管理要素，而是直接從企業(yè)治理和管理的角度提出將風(fēng)險管理內(nèi)容嵌入，為風(fēng)險管理工作的真正融入治理與管理打下基礎(chǔ)。

新框架響應(yīng)了企業(yè)風(fēng)險管理理論和實務(wù)的演變，從企業(yè)使命、遠景和核心價值出發(fā)，將風(fēng)險管理提升到組織戰(zhàn)略維度，并通過戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的制定，實施全面風(fēng)險管理，最終落腳點為提升和強化企業(yè)績效。新框架強調(diào)將風(fēng)險管理嵌入企業(yè)管理活動業(yè)務(wù)流程和核心價值鏈，把風(fēng)險管理工作從“一種流程或程序”提升到企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、卓越績效、危機管理、信息報告等的全面管理機制中。同時，認為風(fēng)險在組織各個層面和各項職能上影響戰(zhàn)略和績效，強調(diào)戰(zhàn)略制定和績效提升過程中考慮風(fēng)險的重要性，也就是風(fēng)險管理的戰(zhàn)略和績效價值。特別在當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境，防范化解重大風(fēng)險為主要任務(wù)的時期，COSO新框架從公司治理的角度，提出了建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的全面管理框架，不僅對于微觀層面商業(yè)銀行主體的經(jīng)營管理具有較強的現(xiàn)實意義，也對宏觀層面的金融系統(tǒng)的整體穩(wěn)健奠定基礎(chǔ)。表1列出了2017年企業(yè)風(fēng)險管理新框架采用的5要素20項原則模式。

要素一：治理與文化

新框架提出的企業(yè)風(fēng)險管理第一要素是治理與文化，并將其視為其他要素的基礎(chǔ)，是確保企業(yè)風(fēng)險管理行之有效的強大基石。公司治理機制從根本上確定了企業(yè)風(fēng)險管理的基調(diào)，負有風(fēng)險管理計劃、實施和監(jiān)督的重要責(zé)任，是企業(yè)風(fēng)險管理工作能否順利開展和取得預(yù)期成效的重要支撐保障，也促進了股東方、董事會與高級管理層對企業(yè)風(fēng)險和業(yè)績水平達成一致的期望目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險文化是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中逐步形成的風(fēng)險管理理念、偏好和價值觀，并且體現(xiàn)于經(jīng)營決策的過程中。

該基本要素包括五項原則。1.履行董事會風(fēng)險治理與監(jiān)督職能：董事會和監(jiān)事會肩負著對風(fēng)險戰(zhàn)略進行治理并進行監(jiān)督的責(zé)任，支持管理層實現(xiàn)風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)和策略實施。2.建立運營架構(gòu)：組織在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中建立風(fēng)險治理運營架構(gòu)。3.定義所需的文化：組織需要定義期望的風(fēng)險文化，以塑造所追求的風(fēng)險理念和行為。4.展示對核心價值的承諾：組織展示對主體核心價值觀的承諾。5.吸引、培養(yǎng)并留住人才：致力于培育與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相適應(yīng)的風(fēng)險人力資本。

要素二：戰(zhàn)略與目標(biāo)設(shè)定

戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)風(fēng)險管理、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定共同發(fā)揮作用，強調(diào)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)制定過程中考慮風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險偏好的確定應(yīng)與戰(zhàn)略保持一致，將戰(zhàn)略作為識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)。

該基本要素由四項原則支撐。6.分析業(yè)務(wù)背景：考慮業(yè)務(wù)背景對風(fēng)險配置的潛在影響。7.定義風(fēng)險偏好：在創(chuàng)造、維護和實現(xiàn)價值的環(huán)境下定義風(fēng)險偏好。8.評估替代戰(zhàn)略：評估替代戰(zhàn)略對風(fēng)險配置的潛在影響。9.制定業(yè)務(wù)目標(biāo)：在建立支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的不同層級的業(yè)務(wù)目標(biāo)時應(yīng)對風(fēng)險進行考量。

要素三：實施

要素三聚焦風(fēng)險管理的實施過程。企業(yè)首先需要識別和評估影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險；而后在風(fēng)險偏好的背景下，將風(fēng)險按照嚴(yán)重程度排序；最后選擇風(fēng)險應(yīng)對響應(yīng)措施，并對其所承擔(dān)的風(fēng)險總量采取組合應(yīng)對。實施過程和結(jié)果要向主要風(fēng)險利益相關(guān)方報告。

該基本要素由五項原則支撐。10.識別風(fēng)險：識別影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實施的風(fēng)險。11.評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度。12.風(fēng)險排序：對風(fēng)險進行排序，作為制定風(fēng)險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)。13.實施風(fēng)險應(yīng)對：選擇并實施風(fēng)險應(yīng)對措施。14.建立風(fēng)險組合觀：開發(fā)和評估風(fēng)險組合視圖。

要素四：審查和修訂

要素四是對風(fēng)險管理過程與成效進行審查和修訂。通過審視風(fēng)險管理績效，組織可以考慮如何更好地發(fā)揮風(fēng)險管理的作用，以及需要進行哪些修訂。該基本要素由三項原則支撐。15.評估重大變化：識別并評估可能嚴(yán)重影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險變化。16.審查風(fēng)險和績效：審視組織經(jīng)營績效和風(fēng)險管理成效。17.追求企業(yè)風(fēng)險管理改進：修訂改進風(fēng)險管理策略。

要素五：信息、溝通和報告

企業(yè)風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程，需要通過必要的信息系統(tǒng)、溝通交流和報告機制，獲取、流轉(zhuǎn)和分享風(fēng)險信息。該基本要素由三項原則支撐。18.利用信息系統(tǒng)：利用信息和技術(shù)系統(tǒng)來支持企業(yè)風(fēng)險管理。19.溝通風(fēng)險信息：運用溝通交流的渠道和機制支持企業(yè)風(fēng)險管理。20.報告風(fēng)險、文化和績效：建立報告制度，涵蓋各層次的風(fēng)險、文化和績效情況。