現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營時(shí)代，精細(xì)化運(yùn)營則要求產(chǎn)品能擁有完整、準(zhǔn)確且有效的數(shù)據(jù)。因此為自己的產(chǎn)品搭建一套數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，對(duì)于促進(jìn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)增長是至關(guān)重要的。
指標(biāo)能夠量化的衡量業(yè)務(wù)的好壞，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)當(dāng)前情況，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有效的指引，同時(shí)能使團(tuán)隊(duì)成員建立共同的目標(biāo)并為之努力。數(shù)據(jù)指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)運(yùn)營人員更好地梳理、理解業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)的迭代優(yōu)化。那么，為什么需要建設(shè)指標(biāo)體系？沒有指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)衡量，我們就無法明確業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，也就無法把控業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，單一數(shù)據(jù)指標(biāo)容易片面化。因此，搭建系統(tǒng)的指標(biāo)體系，才能全面衡量業(yè)務(wù)發(fā)展情況，針對(duì)性地制定業(yè)務(wù)策略，促進(jìn)業(yè)務(wù)良性增長。我們會(huì)經(jīng)常遇到某個(gè)指標(biāo)突然下降的問題，只盯著結(jié)果數(shù)據(jù)是沒有分析價(jià)值的，這就需要用到一些路徑數(shù)據(jù)。比如總銷售額的減少，就可以看看哪個(gè)過程中導(dǎo)致的，是不是前面的EV曝光量減低了，還是既曝光了但點(diǎn)擊量卻下降了，還是加入購物車的數(shù)據(jù)下降了，定位到具體的過程后再去分析這個(gè)過程最近有沒有改動(dòng)，是產(chǎn)品功能出了問題還是運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行了調(diào)整等。一個(gè)完整的指標(biāo)構(gòu)建，能夠幫企業(yè)明確結(jié)果型指標(biāo)和過程型指標(biāo)的關(guān)系。不僅能監(jiān)控結(jié)果數(shù)據(jù)，更能分析整體事件路徑。通過結(jié)果指標(biāo)回看到和用戶行為相關(guān)的過程指標(biāo)，找到解決問題的核心原因。如轉(zhuǎn)化率這種結(jié)果型指標(biāo)，影響它的可能是瀏覽次數(shù)、停留時(shí)長等過程型指標(biāo)，通過指標(biāo)體系，能清晰明確轉(zhuǎn)化率和和瀏覽次數(shù)、停留時(shí)長的關(guān)聯(lián)關(guān)系。3、有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展運(yùn)營部、產(chǎn)品部，營銷等部門都是促進(jìn)公司發(fā)展的重要組成部分，而這些部門都需要通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的問題，針對(duì)性地提升改進(jìn)。產(chǎn)品需要通過數(shù)據(jù)評(píng)估版本迭代效果，運(yùn)營需要通過數(shù)據(jù)驗(yàn)證運(yùn)營策略，市場營銷需要通過數(shù)據(jù)洞察用戶的消費(fèi)習(xí)慣。通過完整的指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)分析，可以有效指導(dǎo)各部門的工作，通過數(shù)據(jù)找到業(yè)務(wù)當(dāng)前痛點(diǎn)和瓶頸，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)找到優(yōu)化方向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)績的提升。企業(yè)當(dāng)前面臨的數(shù)據(jù)指標(biāo)應(yīng)用問題1、指標(biāo)應(yīng)用現(xiàn)狀：分析指標(biāo)散落在各部門和各類管理系統(tǒng)中（各類業(yè)務(wù)指標(biāo)、外部監(jiān)管指標(biāo)、行業(yè)共性指標(biāo)、基礎(chǔ)運(yùn)營指標(biāo)、績效考核指標(biāo)等）；2、指標(biāo)呈現(xiàn)形式：以報(bào)表、報(bào)告、監(jiān)管和可視化分析為主；3、指標(biāo)體系現(xiàn)狀：多個(gè)指標(biāo)并存，存在口徑不一致，計(jì)算和存儲(chǔ)冗余，缺少統(tǒng)一的指標(biāo)運(yùn)營分析。企業(yè)在構(gòu)建指標(biāo)體系時(shí)有哪些誤區(qū)？
下面我們來聊一聊，指標(biāo)體系建設(shè)中需要注意的誤區(qū)：沒有搞清楚當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和核心指標(biāo)，零零散散羅列了很多指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都能說明一些問題，很容易讓人迷失在各種各樣的問題中，而抓不到當(dāng)前業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，不知道從何下手。這是因?yàn)闆]有和當(dāng)前的業(yè)務(wù)重心對(duì)齊，為了求全而去羅列指標(biāo)，卻沒有抓住主要矛盾，呈現(xiàn)最核心的指標(biāo)。如果不按照業(yè)務(wù)流程來建立指標(biāo)體系，雖然指標(biāo)很多，但是指標(biāo)之間沒有邏輯關(guān)系。以至于出現(xiàn)問題的時(shí)候，找不到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)是哪個(gè)，沒辦法解決問題。（3）指標(biāo)沒有業(yè)務(wù)價(jià)值有的指標(biāo)體系的指標(biāo)很豐富，但是卻沒有實(shí)際的業(yè)務(wù)意義，導(dǎo)致指標(biāo)就是一堆“沒有用”的數(shù)字，無法在業(yè)務(wù)中實(shí)行對(duì)應(yīng)策略落地。例如：在銷售部門，最關(guān)注的是銷售目標(biāo)有沒有達(dá)成，現(xiàn)在達(dá)成了多少，接下來的每天應(yīng)該達(dá)成多少，哪些些區(qū)域達(dá)成最高，哪些區(qū)域達(dá)成最低。如果不圍繞這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)拆解指標(biāo)，而是隨意把指標(biāo)拆解為用戶年齡、性別，這就與業(yè)務(wù)沒有任何關(guān)系，只是為了拆解而拆解。建立指標(biāo)體系不是1個(gè)人能夠完成的，需要業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、開發(fā)等部門相互之間進(jìn)行協(xié)作，共同討論確認(rèn)的，一個(gè)人閉門造車建立的指標(biāo)體系很容易和業(yè)務(wù)脫節(jié)，也很容易難以落地。業(yè)務(wù)部門會(huì)不斷提出新的業(yè)務(wù)需求，如果業(yè)務(wù)部門認(rèn)可數(shù)據(jù)部門做出的分析報(bào)告，并希望以后可以隨時(shí)查詢到相關(guān)的數(shù)據(jù)，那么數(shù)據(jù)部門會(huì)把數(shù)據(jù)產(chǎn)品化，也就是協(xié)助開發(fā)部門把數(shù)據(jù)產(chǎn)品做進(jìn)公司后臺(tái)系統(tǒng)，一般形式就是報(bào)表，日常工作中，業(yè)務(wù)部門、數(shù)據(jù)部門、開發(fā)部門部門都是緊密合作，共同完成一個(gè)。那如何構(gòu)建業(yè)務(wù)型指標(biāo)體系？
一般我們?cè)诖罱ㄖ笜?biāo)體系時(shí)，會(huì)用到OSM模型、AAARR模型、UJM模型、MECE模型這幾個(gè)模型。 OSM模型是指標(biāo)體系建設(shè)的指導(dǎo)思想，理解業(yè)務(wù)KPI是OSM模型的核心；制定行動(dòng)策略是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)KPI的手段，而AARRR和UJM模型是實(shí)現(xiàn)策略制定的方法論；制定細(xì)分指標(biāo)是評(píng)估業(yè)務(wù)策略優(yōu)劣的方法，而MECE模型制定細(xì)分指標(biāo)的方法論。 1、根據(jù)OSM模型構(gòu)建整體框架，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)。構(gòu)建指標(biāo)體系的第一步，需要明確當(dāng)下業(yè)務(wù)的目標(biāo)是什么，找到核心指標(biāo)作為我們的一級(jí)指標(biāo)。例如我們當(dāng)下的業(yè)務(wù)目標(biāo)是增加營收，對(duì)應(yīng)的核心指標(biāo)就應(yīng)該是總營收GMV。2、根據(jù)AARRR或UJM模型拆解用戶達(dá)成GMV的路徑。明確了核心指標(biāo)或者一級(jí)指標(biāo)是GMV，接下來就要對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行拆解，影響到GMV的各個(gè)環(huán)節(jié)是哪些？我們知道，用戶到最終付費(fèi)貢獻(xiàn)營收一般需要經(jīng)歷以下完整過程：注冊(cè)產(chǎn)品→登錄產(chǎn)品→商品曝光給用戶→點(diǎn)擊商品瀏覽詳情→收藏加購→成交轉(zhuǎn)化。這樣一來我們就把核心指標(biāo)對(duì)應(yīng)的中間過程梳理出來了，同時(shí)，針對(duì)每個(gè)中間過程，我們也有對(duì)應(yīng)的策略，比如在注冊(cè)環(huán)節(jié)，我們可以通過廣告投放和優(yōu)惠激勵(lì)的形式進(jìn)行拉新，提高注冊(cè)量等。3、根據(jù)MECE模型對(duì)GMV達(dá)成路徑的每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行拆解，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分級(jí)治理。前面兩個(gè)步驟，首先我們明確了業(yè)務(wù)目標(biāo)和核心指標(biāo)；然后，我們將業(yè)務(wù)目標(biāo)的中間過程進(jìn)行了拆解，并給出對(duì)應(yīng)的策略；接下來我們需要對(duì)這些中間過程建立指標(biāo)，并向下進(jìn)行逐層的拆解，這個(gè)過程我們稱為指標(biāo)體系分級(jí)治理，用到的模型是MECE模型。MECE模型的指導(dǎo)思想是完全獨(dú)立，相互窮盡，根據(jù)這個(gè)原則拆分可以逐層細(xì)化，暴露業(yè)務(wù)最本質(zhì)的問題，幫助我們快速地定位業(yè)務(wù)問題。我們以（AARRR）模型為例，這個(gè)模型對(duì)應(yīng)用戶與平臺(tái)互動(dòng)的五個(gè)階段：
 Acquire（拉新）- 企業(yè)從各個(gè)渠道/觸手將潛在用戶吸引到自己的平臺(tái)上，此時(shí)企業(yè)會(huì)比較關(guān)注渠道的質(zhì)量，例如渠道曝光、點(diǎn)擊數(shù)量、滲透率，渠道落地頁的瀏覽次數(shù)、人數(shù)以及渠道ROI、單位獲客成本等。通過這些指標(biāo)，企業(yè)能夠看到哪些投放渠道性價(jià)比最高，從而加大這一渠道的投放力度；發(fā)現(xiàn)某一渠道帶來的用戶質(zhì)量較差、投入大量成本仍不能夠帶來很多收益時(shí)，可以通過觀察渠道相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且與自然流量的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較得出結(jié)論，到底是渠道帶來的用戶質(zhì)量太差還是落地頁的設(shè)計(jì)不夠吸引用戶繼續(xù)與平臺(tái)互動(dòng)。Activation（激活）- 新用戶被吸引進(jìn)來后會(huì)在平臺(tái)上進(jìn)行一系列操作，例如瀏覽、點(diǎn)擊等，對(duì)這個(gè)平臺(tái)有了初步的認(rèn)知。在這個(gè)階段，企業(yè)可以關(guān)注用戶在平臺(tái)上的操作行為相關(guān)指標(biāo)，例如瀏覽頁面次數(shù)/用戶數(shù)/深度/時(shí)長，注冊(cè)轉(zhuǎn)化率，收藏、搜索相關(guān)指標(biāo)等。Retention（留存）- 對(duì)這個(gè)平臺(tái)有強(qiáng)需求的用戶會(huì)持續(xù)不斷地進(jìn)入平臺(tái)進(jìn)行操作，此時(shí)企業(yè)可以看平臺(tái)留存率，功能留存率，復(fù)購率等指標(biāo)。功能/平臺(tái)留存率更偏向于產(chǎn)品的優(yōu)化與迭代，復(fù)購率則是運(yùn)營同事會(huì)去關(guān)注的指標(biāo)。Revenue（轉(zhuǎn)化）- 用戶在平臺(tái)上作出進(jìn)一步轉(zhuǎn)化的行為，例如電商場景中的購買，社區(qū)平臺(tái)上的發(fā)帖，直播平臺(tái)里的開播/打賞等，不同行業(yè)看的指標(biāo)不同，但是大體可以分為轉(zhuǎn)化次數(shù)/人數(shù)/轉(zhuǎn)化率/客單價(jià)等。Referral（分享）- 忠實(shí)用戶（類似于KOL）不僅自己會(huì)經(jīng)常使用某個(gè)平臺(tái)，還會(huì)將其分享/推薦給其他的用戶。此時(shí)企業(yè)可以看活動(dòng)/頁面分享人數(shù)、分享率，還可以看裂變k系數(shù)（平均一個(gè)活躍用戶會(huì)分享給多少個(gè)潛在用戶）。指標(biāo)構(gòu)建方式也可以多種多樣，但原則一定是結(jié)合著業(yè)務(wù)來進(jìn)行，因?yàn)橹笜?biāo)體系最終一定是指導(dǎo)業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)和解決問題，脫離了業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系只能是紙上談兵，毫無意義。諸葛智能創(chuàng)立于2015年，是容聯(lián)云旗下敏捷開放的場景化數(shù)據(jù)智能服務(wù)商。通過旗下核心產(chǎn)品諸葛CDP（客戶數(shù)據(jù)管理平臺(tái)）、諸葛io（用戶行為分析平臺(tái)）和諸葛CEP（數(shù)字化營銷平臺(tái)），全棧式賦能用戶數(shù)據(jù)管理、分析洞察和運(yùn)營增長，為企業(yè)提供全渠道數(shù)據(jù)采集，全場景多維度數(shù)據(jù)分析，完善用戶標(biāo)簽畫像，輔以個(gè)性化自動(dòng)化的營銷運(yùn)營平臺(tái)+決策指導(dǎo)，助力企業(yè)快速洞察市場趨勢(shì)，迭代經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)營收增長。 諸葛智能總部位于北京，現(xiàn)已在上海、深圳設(shè)立分公司，并在武漢成立研發(fā)中心。累積服務(wù)全國1000+企業(yè)，覆蓋泛互聯(lián)網(wǎng)、零售電商、金融、地產(chǎn)、教育、汽車等數(shù)十個(gè)垂直領(lǐng)域。 ↑點(diǎn)擊關(guān)注“你身邊的數(shù)據(jù)教練”↑
|
