現(xiàn)代供應(yīng)鏈之父、美國(guó)國(guó)家工程學(xué)院院士李效良教授說(shuō)：“最好的供應(yīng)鏈將是世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)配。”

2011年10月，美國(guó)蘋(píng)果公司（以下簡(jiǎn)稱“蘋(píng)果”）聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯推出了劃時(shí)代的iPhone4s智能手機(jī)，從此把諾基亞等一眾手機(jī)品牌送上了末班車。據(jù)統(tǒng)計(jì)，iPhone4s的全球銷量超過(guò)1.5億臺(tái)，和蘋(píng)果一起賺的盆滿缽滿的，還有其生態(tài)體系下的整個(gè)供應(yīng)鏈。

富士康、臺(tái)積電等因?yàn)榻o蘋(píng)果代工而發(fā)展壯大，成為標(biāo)桿；立訊精密、歌爾股份、藍(lán)思科技更是在兩年內(nèi)漲幅高達(dá)五倍，成為A股三大龍頭；發(fā)展到今天，成為市值兩萬(wàn)億美元的蘋(píng)果公司供應(yīng)商，想必是全球任何一家具備精密制造能力的工廠的夢(mèng)想之一，似乎跟著蘋(píng)果就會(huì)有肉吃。

但跟著蘋(píng)果對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，也是一把雙刃劍。一旦蘋(píng)果移情別戀，供應(yīng)商就會(huì)陷入被動(dòng)，甚至墜入深淵。如歐菲光也曾是資本市場(chǎng)的明星，最近隨著被蘋(píng)果踢出供應(yīng)鏈，突然失去光芒，股價(jià)雪崩，業(yè)績(jī)也急轉(zhuǎn)直下。

“被蘋(píng)果拋棄-股價(jià)暴跌-業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下”，這樣的劇情在蘋(píng)果產(chǎn)業(yè)鏈上，早已不是第一次上演。在蘋(píng)果多達(dá)上百家的供應(yīng)商隊(duì)伍里，每出現(xiàn)一個(gè)新面孔，背后都暗含被“拋棄”的廠商。從芯片、面板，到攝像頭、電池，產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，幾乎都有過(guò)掉隊(duì)的廠商，經(jīng)歷 “從高處跌落”的過(guò)程。

但盡管如此，仍有前赴后繼的企業(yè)使出渾身解數(shù)，也要擠進(jìn)蘋(píng)果供應(yīng)鏈。

俗話說(shuō)，大樹(shù)底下好乘涼。某種程度上，贏得蘋(píng)果公司的認(rèn)同，似乎就是一種身份象征。跟蘋(píng)果合作，成為蘋(píng)果供應(yīng)商，能從這場(chǎng)盛宴中分得一杯羹，不但可以提升業(yè)績(jī)，還可以提升品牌影響力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前有更強(qiáng)的議價(jià)能力。因此，經(jīng)常有供應(yīng)商把蘋(píng)果掛在嘴邊，當(dāng)作抬高自己的籌碼，以此吸引客戶。

那么，蘋(píng)果在供應(yīng)鏈的管理上究竟采取了哪些措施？又是如何讓這些供應(yīng)商欲罷不能的呢？

掌控核心技術(shù)，進(jìn)行戰(zhàn)略卡位

眾所周知，蘋(píng)果在手機(jī)行業(yè)里，份額占到30%，但手機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)80%都進(jìn)入了蘋(píng)果的口袋。蘋(píng)果的利潤(rùn)為何能夠如此豐厚？為什么蘋(píng)果會(huì)成為手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的圈主呢？

因?yàn)樵缙谟姓嬷讣y膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)……這些使任何一個(gè)廠商無(wú)法復(fù)制、超越，而這些核心技術(shù)也關(guān)系著企業(yè)在未來(lái)活得久不久。因此，蘋(píng)果對(duì)核心技術(shù)有著極強(qiáng)的控制欲。

如蘋(píng)果核心技術(shù)——芯片和IOS系統(tǒng)一直遙遙領(lǐng)先對(duì)手。近幾年蘋(píng)果還決定自己研發(fā)GPU，這也表明公司決心對(duì)其產(chǎn)品中的核心技術(shù)擁有更大控制權(quán)。

此外，在加強(qiáng)自身核心能力之外，蘋(píng)果還通過(guò)注資、收購(gòu)等手段獲得供應(yīng)商技術(shù)。

早些年，比如iPhone中的觸摸屏等關(guān)鍵零部件，蘋(píng)果在供應(yīng)商建廠時(shí)就會(huì)投入巨資，直接買斷6～36個(gè)月的產(chǎn)能。等到這些技術(shù)成了大眾化的商品后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以采購(gòu)時(shí)，蘋(píng)果則利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)惠價(jià)。iPad 、iPhone能始終保持高利潤(rùn)，也與此有關(guān)。

蘋(píng)果一旦發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)鏈廠商的技術(shù)與蘋(píng)果未來(lái)的核心利益綁定，則會(huì)選擇收購(gòu)這家廠商，擁有話語(yǔ)權(quán)。2012年，蘋(píng)果宣布以3.56億美元收購(gòu)生物公司AuthenTec，而后蘋(píng)果便可以使用AuthenTec 的硬件、軟件以及專利技術(shù)。

一年之后，蘋(píng)果在當(dāng)時(shí)的iPhone5s中配置了Touch ID技術(shù)。核心原因就是為了階段性壟斷指紋識(shí)別技術(shù)。而主流手機(jī)廠商基本是在兩年后才真正普及該技術(shù)。

在非核心技術(shù)上，蘋(píng)果會(huì)尋找多家供應(yīng)商，相互牽制壓價(jià)。如代工廠，其名單就有仁寶電腦、偉創(chuàng)力（Flex Limited）、英業(yè)達(dá)集團(tuán)、光寶科技、和碩聯(lián)合、廣達(dá)電腦、緯創(chuàng)資通、臺(tái)積電（芯片代工）以及鴻海。

不過(guò)也正是因?yàn)樘O(píng)果擁有強(qiáng)大的核心技術(shù)，可以進(jìn)行技術(shù)戰(zhàn)略卡位，持續(xù)獲得溢價(jià)能力，從而也奠定了其產(chǎn)業(yè)鏈圈主的地位。

不把雞蛋放在一個(gè)籃子里

除了自己掌控核心技術(shù)外，蘋(píng)果對(duì)于供應(yīng)鏈的管理還有一個(gè)手段：“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”：屏幕交給韓國(guó)三星，鏡頭交給日本，一些零部件和簡(jiǎn)單的組裝則交給中國(guó)，并做到了極致。

蘋(píng)果很早就開(kāi)始了生產(chǎn)外包。20世紀(jì)70年代，喬布斯就將勞動(dòng)力密集型組裝，如半導(dǎo)體芯片封裝工藝，轉(zhuǎn)移到了勞動(dòng)力成本低下的亞洲地區(qū)。

但是直到Macintosh工廠和NEXT工作站相繼失敗，喬布斯才放下自己對(duì)本地化制造的執(zhí)著。90年代初，失去了創(chuàng)始人的蘋(píng)果在走下坡路，關(guān)閉了大部分的自營(yíng)工廠。等到1997年喬布斯回歸，并聘請(qǐng)蒂姆·庫(kù)克掌握全球制造供應(yīng)鏈，蘋(píng)果就徹底走上了外包的路線，只剩下1980年建立的一家位于愛(ài)爾蘭的工廠。

彼時(shí)，富士康憑借硬質(zhì)量和低價(jià)格在制造市場(chǎng)中嶄露頭角，因?yàn)槟ν辛_拉的機(jī)緣巧合，郭臺(tái)銘和喬布斯成功牽手。

在與蘋(píng)果的長(zhǎng)期合作中，富士康始終秉承“薄利多銷”的原則，即使在蘋(píng)果利潤(rùn)率高達(dá)30%的時(shí)期，富士康依然接受了不足2%的代工利潤(rùn)。2010年，iPhone產(chǎn)業(yè)鏈中蘋(píng)果占利潤(rùn)的58.5%，而富士康僅占0.5%。

喬布斯去世后，以霸道整合供應(yīng)鏈著稱的庫(kù)克正式執(zhí)掌蘋(píng)果，開(kāi)始實(shí)行他的“2+1”策略。iPhone 7的代工業(yè)務(wù)中，蘋(píng)果引進(jìn)了和碩、緯創(chuàng)。效果立竿見(jiàn)影，iPhone 6時(shí)代富士康還有5%的代工利潤(rùn)，只剩下4%，而和碩為了打入果鏈，心甘情愿地接受了2%利潤(rùn)率。

后來(lái)，庫(kù)克把視線轉(zhuǎn)向了曾經(jīng)給富士康做代工的立訊精密。2017年，立訊精密切入AirPods的生產(chǎn)線，依靠高良品率嶄露頭角。在蘋(píng)果的扶持下，野心勃勃的立訊先后全資收購(gòu)了可成科技和緯創(chuàng)，成為中國(guó)大陸首家代工廠商。

新的“三足鼎立”格局如期形成。但作為一家龐大的跨國(guó)企業(yè)，蘋(píng)果的視野遠(yuǎn)不止于此。

隨著中國(guó)制造業(yè)成本的上升，部分成本敏感、附加值低的生產(chǎn)加工，蘋(píng)果故技重施，準(zhǔn)備將一部分業(yè)務(wù)從中國(guó)轉(zhuǎn)移出去，當(dāng)前的計(jì)劃是把10%的iPhone12產(chǎn)能放在印度。在此之前，蘋(píng)果在印度生產(chǎn)了iPhone 11和iPhone XR。此外，據(jù)說(shuō)蘋(píng)果還正在與組裝伙伴合作，將iPad和MacBook的部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到越南。

從蘋(píng)果公布的2019年供應(yīng)商名單來(lái)看，其供應(yīng)鏈至少涉及200家企業(yè)，800多個(gè)工廠，分布于27個(gè)國(guó)家的數(shù)百個(gè)城市，其中171家來(lái)自日本、美國(guó)、韓國(guó)等其他國(guó)家，436家工廠位于中國(guó)（含香港、臺(tái)灣）。

而這些工廠又涉及到跨國(guó)管理等問(wèn)題，話語(yǔ)權(quán)、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、商業(yè)效率等問(wèn)題交織下，蘋(píng)果供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度可想而知。

但也正因?yàn)楣芾黼y度大，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理一直被當(dāng)成跨國(guó)供應(yīng)鏈管理的標(biāo)桿。

半監(jiān)督半合作，構(gòu)筑降本空間

正如前文所說(shuō)，上世紀(jì)90年代蘋(píng)果就甩賣掉自己幾乎全部的工廠，開(kāi)始向旗下的供應(yīng)鏈廠商派遣工程師。

蘋(píng)果派遣人員擔(dān)任代工廠的重要崗位，比如EPM（工程專案經(jīng)理）、GSM（全球供應(yīng)鏈經(jīng)理）以及SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）等等，上到人事任免、技術(shù)支持，下到新品投產(chǎn)、機(jī)器擺放，多多少少都要經(jīng)過(guò)蘋(píng)果的“專業(yè)人士”。

以蘋(píng)果的重量級(jí)聲學(xué)器件供應(yīng)商瑞聲科技為例，在峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐的一次分享中，我們可以挖掘到以下的細(xì)節(jié)：

“在瑞聲的蘋(píng)果產(chǎn)線上，所有的控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)全都來(lái)自蘋(píng)果，相關(guān)產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人會(huì)收到來(lái)自蘋(píng)果的遠(yuǎn)程郵件，指出某一條生產(chǎn)線的某一個(gè)地方有點(diǎn)問(wèn)題，然后由蘋(píng)果打開(kāi)權(quán)限，生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人才能去現(xiàn)場(chǎng)查看。此外，蘋(píng)果還有20來(lái)位工程師輪流駐廠?！?/span>

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在瑞聲科技的工廠，除了基礎(chǔ)設(shè)備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋(píng)果控制。

而在富士康，蘋(píng)果更是投入了2000多名工程師，有的負(fù)責(zé)提供技術(shù)支持；有的負(fù)責(zé)溝通協(xié)作；還有的負(fù)責(zé)管理企業(yè)，幾乎覆蓋了企業(yè)所有運(yùn)行節(jié)點(diǎn)。

更重要的是，從零部件供應(yīng)商、組裝廠到銷售渠道的全部數(shù)據(jù)，蘋(píng)果的舵手們都能通過(guò)重金投資的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，甚至可以具體到每家工廠的生產(chǎn)良率。

正是這種半監(jiān)督半合作的關(guān)系，讓所有供應(yīng)鏈在蘋(píng)果面前都顯得非常透明，如同一雙無(wú)形的手。

同時(shí)，蘋(píng)果不會(huì)押注在某一家企業(yè)身上，幾乎在每一個(gè)蘋(píng)果的產(chǎn)業(yè)鏈賽道上，都有兩家以上的供應(yīng)商可供選擇，這種多方制衡的情況，讓供應(yīng)商的利潤(rùn)率越殺越低，相互牽制壓價(jià)。

而從另一方面來(lái)講，派遣技術(shù)能力的工程師、有質(zhì)量管控能力的SQE到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)，也可以幫助供應(yīng)商提升工藝、提升良率、管控好生產(chǎn)的一致性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速量產(chǎn)，持續(xù)具有成本競(jìng)爭(zhēng)力，真正在降成本上帶來(lái)價(jià)值，從而構(gòu)建自己的糧倉(cāng)。

正是在產(chǎn)業(yè)鏈上的絕對(duì)掌控，才有了今天很多企業(yè)電子料在頻繁的漲價(jià)，有的漲20%-30%。但蘋(píng)果的供應(yīng)商在3月份卻沒(méi)有開(kāi)始漲價(jià)的現(xiàn)象。 

龐大的庫(kù)存就是反商業(yè)效率

供應(yīng)鏈的管理除了議價(jià)權(quán)、話語(yǔ)權(quán)、成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量控制等外，低庫(kù)存的高效協(xié)同也是重要指標(biāo)。

庫(kù)克痛恨庫(kù)存是出了名的。他認(rèn)為，“庫(kù)存本身就徹底是一種罪惡”。經(jīng)營(yíng)電子業(yè)就像賣鮮奶，一定是賣最新鮮的產(chǎn)品給客戶；而保留大量庫(kù)存，不是無(wú)能，就是懶惰。龐大的庫(kù)存就是反商業(yè)效率。

《庫(kù)克傳》中曾提到，庫(kù)克為了加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，他說(shuō)服供應(yīng)商搬到蘋(píng)果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，并直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從系統(tǒng)中就能把每周銷售預(yù)測(cè)的具體情況、零售渠道精確的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)、向外包工廠發(fā)出訂購(gòu)需求、庫(kù)存是否積壓過(guò)多等等細(xì)節(jié)一手掌握，并隨時(shí)調(diào)動(dòng)。

當(dāng)庫(kù)克打開(kāi)電腦，蘋(píng)果在世界各地的零部件供應(yīng)商今天的產(chǎn)量，甚至良品率多少，都能夠通過(guò)一個(gè)世界聯(lián)網(wǎng)的資訊系統(tǒng)準(zhǔn)確查詢。在這一系統(tǒng)中，蘋(píng)果能有效地將庫(kù)存降低到零，從而節(jié)省撤回大量流動(dòng)資金。

有人評(píng)價(jià)過(guò)庫(kù)克的工作，說(shuō)喬布斯是個(gè)天才，而他只是一位商人，并且這位商人還只負(fù)責(zé)一件事，那就是讓工廠以最快最穩(wěn)定的效率生產(chǎn)出成品，然后再以最快的速度將這些手機(jī)電腦送到消費(fèi)者的手中。

當(dāng)然，這只是一句調(diào)侃。只不過(guò)這句調(diào)侃的真相讓蘋(píng)果的對(duì)手們倍感絕望，麥當(dāng)勞的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是2.5天，而擁有數(shù)千個(gè)零配件的蘋(píng)果也就只需要5天而已。

憑借著不出世的供應(yīng)鏈掌控力，庫(kù)克讓蘋(píng)果公司在后喬布斯時(shí)代不但沒(méi)有遭受一絲危機(jī)，反而在十年中，讓拆股后54美元的蘋(píng)果股價(jià)一路上漲至今天的123美元，成為全球第一家突破2萬(wàn)億美元市值的公司。

深度協(xié)同，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)

當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快，供應(yīng)鏈在科技公司之間的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸凸顯出它的核心地位。

一個(gè)全球化供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)，即供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過(guò)程，成為自組織的獨(dú)立制造島，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。

蘋(píng)果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后，初步建立起了一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應(yīng)鏈升級(jí)為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng)”，這可以說(shuō)是蘋(píng)果供應(yīng)鏈管理的一個(gè)核心智慧。

供應(yīng)鏈實(shí)際運(yùn)行的效率取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)最佳供應(yīng)鏈管理的保證。只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

此外，蘋(píng)果贖期也是很長(zhǎng)的，大家都愿意做蘋(píng)果的生意。大家也知道做蘋(píng)果利潤(rùn)很薄，但是因?yàn)榈谝涣看?，第二?yīng)收賬款是可預(yù)期的，所以供應(yīng)商愿意付出一定成本來(lái)支撐雙方的長(zhǎng)期合作。

因此，我們企業(yè)如想成為產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈的圈主，一定要心中有全景，改變觀念，要把供應(yīng)商當(dāng)成自己的真正資源，自己團(tuán)隊(duì)中的一員，把供應(yīng)商培養(yǎng)起來(lái)為我所用。同時(shí)，也要深度協(xié)同，成為像蘋(píng)果這樣偉大公司的供應(yīng)鏈和采購(gòu)人員。