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（一）小企業(yè)績效考核的誤區(qū) 關(guān)于“小企業(yè)需要做績效考核嗎”、“是不是所有的企業(yè)都需要績效管理”這些疑問，背后存在的誤區(qū)是：一提到績效管理，企業(yè)就認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是理想狀態(tài)中比較完善的績效管理體系。然而，由于發(fā)展階段、管理成本等因素的限制，企業(yè)不可能也不需要在所有的發(fā)展階段內(nèi)都構(gòu)建一個完善的績效管理考核體系。 小企業(yè)的管理模式應(yīng)當(dāng)是適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需要的，并且有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的，而盲目追求先進(jìn)、完善的績效考核體系反而容易造成更大的問題。因此，績效管理是伴隨企業(yè)發(fā)展的一個循序漸進(jìn)、不斷完善的過程。 在小企業(yè)發(fā)展的初期，一般會表現(xiàn)出人治的特點，老板往往會通過身先士卒的示范作用來帶動員工。這個時期，績效管理的重心不是規(guī)范化，因為追求規(guī)范可能會導(dǎo)致規(guī)矩太多而損害企業(yè)的活力，重心應(yīng)該放在強化角色、情感維護(hù)和團(tuán)隊氛圍打造上。 需要明確的是管理者承擔(dān)管理責(zé)任，對員工的績效完成情況進(jìn)行識別和評價，使管理雙方首先適應(yīng)評價與被評價。如果僅僅是對員工的績效完成情況進(jìn)行評價，而不和相應(yīng)的激勵或懲罰措施相結(jié)合，往往不能引起員工足夠的重視。但是如果這個時候，將考核結(jié)果與薪酬激勵完全掛鉤，則會因為小企業(yè)管理者本身能力不健全使得評價不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致員工對于績效考核不認(rèn)可或完全抵制。 所以，小企業(yè)在起步的氛圍營造階段，主要強調(diào)的是雙方適應(yīng)并習(xí)慣考核與被考核。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，通常要求慎重使用績效考核結(jié)果并與獎懲措施掛鉤，而應(yīng)主要以正向激勵為主。
（二）明確績效管理的三個目的 1.戰(zhàn)略目的。 企業(yè)經(jīng)營的核心是要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)無論做戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、還是績效管理，背后總會隱藏著一個核心目的：達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。 如果企業(yè)戰(zhàn)略不清楚，甚至連年度計劃都沒有的話，績效管理就會從頂層失去依據(jù)，那么部門二級指標(biāo)和崗位三級指標(biāo)的設(shè)定就會失去根基，考核的重點就會偏重于職責(zé)和工作量，也就是所謂的苦勞。而業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也就是功勞的考核就會落空。所以績效管理的戰(zhàn)略目的是達(dá)標(biāo)。 2.管理目的。 （1）提升管理者的管理能力。通過績效管理螺旋的推進(jìn)，管理者不斷的做績效計劃，實施計劃，做績效評估，做改進(jìn)反饋，如果督導(dǎo)到位，周而復(fù)始，管理能力不自覺地就會得到提升。 （2）提高員工的工作技能。部門目標(biāo)的達(dá)成與部門每一位在崗員工是息息相關(guān)的，部門經(jīng)理能夠得到提升，基本上都是因為工作上有“絕招”，所以在績效實施過程中，部門經(jīng)理通過工作輔導(dǎo)，傳授“絕招”，提高部門員工的工作技能，是部門績效目標(biāo)達(dá)成的基本保障。 3.發(fā)展目的。 績效考核的結(jié)果必須應(yīng)用于員工的績效工資發(fā)放、評優(yōu)、培訓(xùn)、薪酬晉級、崗位晉升等環(huán)節(jié)，如此才能帶來員工的發(fā)展，同時推動各級管理者對于績效工作的重視，進(jìn)而提高企業(yè)的運營效益。
（三）小企業(yè)不急于做績效考核的原因 1.老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然。 本來小企業(yè)也就只有10多人或20多人，每天都在一個大平臺工作，吃飯，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好，老板能不知道嗎？ 2.小企業(yè)成功的關(guān)鍵更多是依賴公司的戰(zhàn)略和公司能人或創(chuàng)始人。 任何企業(yè)的成功，第一步的成功一定是戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略成功了，可以說這個企業(yè)80%就成功了，尤其是一些初創(chuàng)小企業(yè)，他們往往是借助“靈感”，一下子進(jìn)入某個行業(yè)，做好了市場、產(chǎn)品和服務(wù)，他們就成功了。至于員工，只是通過執(zhí)行力去保證戰(zhàn)略/目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且，目標(biāo)的實現(xiàn)還是老板親自帶領(lǐng)員工并和員工一起去完成的。
3.小企業(yè)受市場的影響，非常靈活，企業(yè)目標(biāo)和員工職責(zé)常會隨之調(diào)整，較難考核。 一位在小企業(yè)任職的下屬曾對海潮說過，為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工經(jīng)常臨時調(diào)動。這對大企業(yè)來講，簡直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業(yè)來講，太正常不過了。 4.小企業(yè)更強調(diào)團(tuán)隊文化，過早引入績效考核，不利于團(tuán)隊文化的養(yǎng)成。 這個問題是最可怕的，很顯然的是，實行績效考核后，大家一定首先關(guān)注的是自己的目標(biāo)能否達(dá)成，至于團(tuán)隊目標(biāo)一定是第二位的，至于他人的目標(biāo)，就只能呵呵了。團(tuán)隊精神一旦沒了，這對企業(yè)來講，一定是滅頂之災(zāi)！
綜上所述，獲取利潤和持續(xù)發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營的核心，激勵先進(jìn)和高效協(xié)同則是企業(yè)推行績效考核的初心。當(dāng)企業(yè)決定是否推行績效和計劃如何推行績效時，切勿忘記做績效考核的根本目的?？冃Э己艘欢ㄊ欠?wù)于企業(yè)經(jīng)營的。按月度、季度打分并非就是績效考核，小企業(yè)的員工每天都在上級眼皮底下工作，干得好與不好一目了然，何必非要弄幾張表格呢？當(dāng)績效考核已經(jīng)成為小企業(yè)管理負(fù)擔(dān)時，管理者是否可以考慮將其做得簡單一些，對于非關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，是否考慮干脆不做績效考核？如果小企業(yè)把精力集中到規(guī)范核心業(yè)務(wù)流程和開拓市場上，效果也許更令人驚喜。
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