• 文 / 張坤博士，華夏基石首席人才官CHO訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師，白山云科技創(chuàng)始合伙人兼CHO

• 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)《打贏數(shù)字時(shí)代的管理戰(zhàn)爭(zhēng)——華夏基石首席人才官CHO公益直播系列》張坤博士“高管團(tuán)隊(duì)如何破除企業(yè)群體焦慮”主題分享整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

大家好！其實(shí)我已經(jīng)是華夏基石的老朋友了。從2015年華夏基石成立了這樣的學(xué)習(xí)組織，我就在組織里和大家一起學(xué)習(xí)，有的時(shí)候在會(huì)場(chǎng)上跟大家也有見(jiàn)面。今天是第一次以分享嘉賓的身份，從企業(yè)實(shí)踐中走來(lái)，把一些想法和經(jīng)驗(yàn)跟大家進(jìn)行交流。所以，又是大家的新朋友。

今天分享的主題是“高管團(tuán)隊(duì)如何破除企業(yè)群體焦慮”。這是我這么多年以來(lái)，在企業(yè)里的一個(gè)實(shí)踐方向，也涉及到我在學(xué)術(shù)上的一些研究領(lǐng)域。我將在群體動(dòng)力和組織心理等四個(gè)方面給大家提供一些解決問(wèn)題的視角和場(chǎng)景。

第一，群體焦慮（抑郁）的破壞性。群體焦慮（抑郁）在現(xiàn)在比較應(yīng)景。大家可能多多少少都處于這樣一個(gè)群體心理狀態(tài)之中。因?yàn)槟承毫κ沟脗€(gè)體焦慮聚到一起以后就形成了群體焦慮。當(dāng)更多的焦慮得不到解決的時(shí)候，我們就陷入了集體抑郁。所以，今天把焦慮和抑郁放到一起，跟大家來(lái)介紹它的場(chǎng)景和破壞性，以及如何去解決。

第二，高管團(tuán)隊(duì)如何破除企業(yè)群體負(fù)面情緒。高管團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)大的責(zé)任和壓力。所以說(shuō)，做高管其實(shí)就是一種選擇，而不是一種追求。高管要有一個(gè)態(tài)度——扛起企業(yè)的責(zé)任，同時(shí)也要帶頭解決企業(yè)所面臨的很多問(wèn)題。在群體心理方面，高管的責(zé)任就更重了。

第三，企業(yè)裁人后的組織系統(tǒng)動(dòng)力方案。我希望企業(yè)不會(huì)遇到組織瘦身和裁人的問(wèn)題，但這確實(shí)是很多企業(yè)在某個(gè)階段或者當(dāng)下正在經(jīng)歷的過(guò)程。裁人在破壞組織動(dòng)力系統(tǒng)的同時(shí)，又形成了一個(gè)閉環(huán)的動(dòng)力系統(tǒng)。

第四，打造具有協(xié)調(diào)性的組織心理和群體。

（一）群體焦慮和抑郁的破壞性的四大表現(xiàn)

企業(yè)里會(huì)遇到很多問(wèn)題，并不是所有問(wèn)題都要去解決。很多時(shí)候無(wú)為本身也是一種有為，這些問(wèn)題不去處理也能過(guò)去。但如果焦慮上升到群體層面，我們?nèi)匀徊蝗ヌ幚恚赡軙?huì)導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯。

一是成功率極大降低。如果大家在企業(yè)中觀察到做很多事情變得非常難以成功，失敗的場(chǎng)景越來(lái)越多，可以從群體動(dòng)力這個(gè)視角去觀察和思考。除了戰(zhàn)略、頂層設(shè)計(jì)、流程問(wèn)題以外，很大原因是群體心理的問(wèn)題。

二是員工很“努力”，但發(fā)展停滯。當(dāng)外界壓力比較大，組織人力比較剛的時(shí)候，很多員工甚至于比以往更努力，但企業(yè)的發(fā)展卻停滯了，并且很大程度上降低了發(fā)展速度。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，如果從群體動(dòng)力和組織心理的角度去思考，可能效率會(huì)比較高。

三是員工過(guò)度追求眼前利益。因?yàn)榇蠹耶?dāng)下的焦慮程度比較高，集體安全感會(huì)受到一些挫折和透支。在員工和組織心理契約受損的情況下，就會(huì)產(chǎn)生一種很直接的現(xiàn)象：過(guò)度追求眼前的利益，主要體現(xiàn)在總體薪酬上。

總體薪酬由基本工資、獎(jiǎng)金系統(tǒng)、傭金系統(tǒng)、長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制、期權(quán)或股票等共同組成，但是因?yàn)閱T工和成員的安全系統(tǒng)受了折損，所以就需要很大的現(xiàn)實(shí)性去補(bǔ)償安全松動(dòng)的空洞。這個(gè)時(shí)候員工會(huì)非常關(guān)注基本薪酬，同時(shí)對(duì)每一次行為付出之后的回報(bào)、反饋速度以及反饋層次，有了更大的需求。這會(huì)增大公司組織和每一個(gè)成員進(jìn)行交易和互動(dòng)的成本。

四是盡責(zé)性極大降低。什么樣的特質(zhì)對(duì)組織效率會(huì)有很大幫助？我在研究生時(shí)期，研究的就是個(gè)體特質(zhì)對(duì)組織績(jī)效的影響。雖然這么多年研究的領(lǐng)域都是如何使組織績(jī)效能夠更好，但側(cè)重點(diǎn)在不斷變化。

人格特質(zhì)分為很多種?？雌饋?lái)對(duì)績(jī)效會(huì)有很大幫助的特質(zhì)，實(shí)際上相關(guān)性并不大。反而可能大家不是很注意的那些特質(zhì)，對(duì)績(jī)效的影響非常大。舉個(gè)例子，早年我們?cè)谶x人才的時(shí)候，都非常喜歡聰明人。經(jīng)過(guò)很多實(shí)證研究和相關(guān)性研究后發(fā)現(xiàn)，聰明和績(jī)效的相關(guān)性并沒(méi)有想象中那么大。聰明的人可能有條件創(chuàng)造更高的績(jī)效，但是并不等于創(chuàng)造高績(jī)效的都是聰明人，其實(shí)大半部分的人并沒(méi)有那么聰明。個(gè)體特質(zhì)和需要的結(jié)果之間到底有多大的相關(guān)性，需要有更多的實(shí)證研究和洞察。

我經(jīng)過(guò)大量的研究找尋到一個(gè)特質(zhì)——盡責(zé)性，跟組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有很強(qiáng)的相關(guān)性?，F(xiàn)在很多企業(yè)在選拔人才的時(shí)候都使用過(guò)“大五人格測(cè)試”，這也是唯一一個(gè)能夠用特質(zhì)選拔人才的成熟的心理測(cè)評(píng)工具。盡責(zé)性是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。經(jīng)過(guò)很多組織績(jī)效的研究后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很高的效率產(chǎn)生在人才和干部的選拔階段。如果把人選對(duì)了，它的內(nèi)核和特質(zhì)是強(qiáng)支撐組織效率和績(jī)效的，會(huì)降低企業(yè)后續(xù)在管控系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、監(jiān)管系統(tǒng)的建設(shè)壓力。

所以，一旦群體陷入到了焦慮和抑郁之中，我們就破壞了盡責(zé)性。如果員工的盡責(zé)性很低，績(jī)效也就大幅度降低了。

我們?cè)诠芾砥髽I(yè)的過(guò)程中，很擔(dān)心個(gè)體事件升級(jí)為群體事件。因?yàn)樯?jí)到群體事件之后，最大的一個(gè)感受就是失控。人在群體之中，會(huì)增大失去理智的可能性。因?yàn)樗皇怯美碇窃谒伎?，而是在用感受互相傳染?/span>

大家如果看過(guò)群體心理學(xué)相關(guān)書(shū)籍，比如《烏合之眾》，都會(huì)知道，一旦升級(jí)到群體事件，管理者的可控性就非常地低，無(wú)力感會(huì)很強(qiáng)。

（二）群體動(dòng)力學(xué)中的三類(lèi)群體

群體有什么樣的特征？如果你的公司有一個(gè)集體特征，或者是你的公司很大，有很多組織、區(qū)域、部門(mén)，可能每個(gè)部門(mén)、區(qū)域、組織又呈現(xiàn)出亞文化群體特征。

群體動(dòng)力學(xué)是組織心理學(xué)很重要的一個(gè)基石，比昂給了我們一個(gè)很好的答案。在群體假定和群體動(dòng)力里邊，群體主要有三類(lèi)特征：一類(lèi)是戰(zhàn)/逃，一類(lèi)是依賴，一類(lèi)是烏托邦。

我們?cè)诓煊X(jué)這個(gè)群體屬于哪種特征時(shí)，有兩種方法。一種是看群體主要呈現(xiàn)的防御方式是什么，防御方式本身是一個(gè)比較心理學(xué)的技術(shù)。我們大概有101種防御方式，但真正對(duì)企業(yè)有負(fù)向影響的只有6種。另一種就是，看和感受這個(gè)群體在防御過(guò)程中體現(xiàn)的是一個(gè)什么樣的情緒或者情感？這能很好地幫助你去辨識(shí)現(xiàn)在的群體陷入了哪種狀態(tài)。

群體特征既有固化性，也有動(dòng)態(tài)性。

一是戰(zhàn)/逃群體。最近幾年，我?guī)秃芏嗯笥训钠髽I(yè)做了組織診斷、情緒協(xié)調(diào)和團(tuán)輔，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)里都有這種群體。這類(lèi)群體的典型特征就是，把世界一分為二，非黑即白，非敵即友，把自己不能接受、協(xié)調(diào)和整合的那部分不滿都投射到了外邊。投射到外邊之后，用的就是分裂機(jī)制了。他自己感受很好，呈現(xiàn)的結(jié)果就是錯(cuò)誤都是別人犯的，是這個(gè)部門(mén)、那個(gè)部門(mén)沒(méi)有準(zhǔn)備好，或者是外界環(huán)境不具備條件，所以沒(méi)有達(dá)成任務(wù)或完成目標(biāo)。

這種情況非常多，但是沒(méi)有辦法促進(jìn)戰(zhàn)/逃群體進(jìn)步。因?yàn)榘殡S著他的情緒，感受到的都是對(duì)別的部門(mén)的不滿，呈現(xiàn)的是憤怒。憤怒是一個(gè)繼發(fā)情緒，繼發(fā)情緒的一個(gè)重要任務(wù)就是保護(hù)他的原發(fā)情緒，他真實(shí)內(nèi)核的感受就是無(wú)力感和恐懼。

當(dāng)他識(shí)別到了原發(fā)情緒，繼發(fā)情緒就沒(méi)有上崗的必要了。但如果他不能識(shí)別，甚至不能面對(duì)，就會(huì)對(duì)外界呈現(xiàn)出很強(qiáng)的攻擊性。在這種情況下，我們?nèi)绻軌蜃R(shí)別到他攻擊性背后的無(wú)力和脆弱，就能夠幫他走出這樣的群體特征。

二是依賴群體。依賴群體特別難辨識(shí)，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)候滿足和迎合了管理者的個(gè)人需要——依賴。依賴的主要表現(xiàn)就是順從，非?？释粋€(gè)全能型領(lǐng)導(dǎo)的庇護(hù)。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)的庇護(hù)之下，他是安全的，能夠逃避這種壓力。

這類(lèi)群體的防御機(jī)制是理想化。他們的理想化是過(guò)度的，因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者非常有能力、有魅力，確實(shí)能夠帶領(lǐng)組織披荊斬棘。但是，這種理想化使得依賴群體看不到領(lǐng)導(dǎo)其他不夠完美的部分。這種依賴表面上看著很好，它的優(yōu)勢(shì)在于凝聚力強(qiáng)、聽(tīng)話順從、和諧，但是背后有非常大的傷害性，也就是它的B面。

一旦依賴群體把領(lǐng)導(dǎo)全能化之后，就會(huì)覺(jué)得自己很不好，跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)比非常無(wú)能。這種無(wú)能、感覺(jué)自己不好，就是引發(fā)抑郁很關(guān)鍵的一種感受。

企業(yè)家都是通人性的高手。特別是人力資源工作者，本身就要有心理學(xué)的基礎(chǔ)，知識(shí)的積累。到各個(gè)企業(yè)去走一圈就會(huì)發(fā)現(xiàn)，抑郁的群體很多。這類(lèi)群體不是因?yàn)橐钟舾杏X(jué)自己不好，而是因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間感覺(jué)自己不好，得不到解決和社會(huì)支持，才陷入到抑郁的情境。

領(lǐng)導(dǎo)的全能化使依賴群體看到了自己的渺小和不足，長(zhǎng)期就會(huì)陷入抑郁。陷入了抑郁之后，活力大幅度降維。同時(shí)，依賴群體還有很大的夸張性。夸大了對(duì)不好和悲觀面的感受，就失去了現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)的能力，悲觀導(dǎo)致更悲觀，從而陷入了一個(gè)惡性循環(huán)。

依賴群體里最大的挫傷是嫉妒，伴隨著長(zhǎng)期的抑郁，就會(huì)引發(fā)出嫉妒。我在給企業(yè)做團(tuán)輔的時(shí)候會(huì)跟大家開(kāi)玩笑，如果你覺(jué)得你的日子過(guò)得特別舒服，都不知道怎么去消費(fèi)你的舒服，那你就嫉妒吧。因?yàn)榧刀实谋举|(zhì)就是想擁有別人擁有而你沒(méi)有擁有的東西。嫉妒是一個(gè)沒(méi)有一丁點(diǎn)好處的情緒，專(zhuān)門(mén)拿自己沒(méi)有的和別人有的東西去對(duì)比。對(duì)自己所擁有的東西視而不見(jiàn)，很快就會(huì)陷入到崩潰和撕裂之中。

但凡我們還有一部分自控力，一定要遠(yuǎn)離嫉妒，嫉妒的殺傷力太強(qiáng)了。抑郁除了引發(fā)嫉妒，還會(huì)引發(fā)內(nèi)疚。網(wǎng)上有很多各種情緒的能量指數(shù)，內(nèi)疚是負(fù)能量指數(shù)相當(dāng)高的一個(gè)情緒，會(huì)讓自我不好的感覺(jué)疊加。

所以，依賴群體需要我們有一些心智力量去識(shí)別它，然后擺脫它。

三是烏托邦群體。我自己也是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)7年多了。創(chuàng)業(yè)群體特別喜歡說(shuō)要有夢(mèng)想，要有激情。有很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們就在辨別夢(mèng)想激情和烏托邦到底有什么差異。后來(lái)終于找到了一個(gè)清晰的差異：真正有激情的創(chuàng)業(yè)者，每天全力以赴向夢(mèng)想靠近，有很大的行動(dòng)力和踐行力；但是烏托邦群體每天只有夢(mèng)想，不付諸于行動(dòng)。伴隨烏托邦群體的情緒就是希望、失望之間的循環(huán)，沒(méi)有任何實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的能量和增量。這類(lèi)群體通常都說(shuō)得特別好，但永遠(yuǎn)也沒(méi)有辦法落地。

（一）高管團(tuán)隊(duì)需要破除的四個(gè)負(fù)面情緒

大家在進(jìn)行組織建設(shè)、人力資源建設(shè)、頂層設(shè)計(jì)和公司治理時(shí)，都會(huì)提到強(qiáng)大的公司是靠文化取勝的。所以，我們看一個(gè)公司到底有多強(qiáng)的辨識(shí)度，主要是看一個(gè)公司的文化。沙因的模型把組織文化分為了三層。第一層，外顯的人為事物，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序。第二層，表層的價(jià)值觀、使命、愿景、行為規(guī)范等。第三層，核心的基本假定，就是運(yùn)作在組織中真正起作用的認(rèn)知和觀念。高管一定要見(jiàn)招拆招，在瓦解群體心智和情緒的過(guò)程中，先要給自己做一些武裝。

1.破除自戀

企業(yè)管理最開(kāi)始是研究組織，后來(lái)轉(zhuǎn)為研究高管團(tuán)隊(duì)。從2018年、2019年開(kāi)始，大部分的研究聚焦到了首席創(chuàng)始人、CEO的個(gè)人特質(zhì)對(duì)企業(yè)群體、企業(yè)績(jī)效的影響。我的博士論文主要研究的是CEO個(gè)人特質(zhì)對(duì)組織績(jī)效的影響，因此查遍了這方面的很多文獻(xiàn)，包括一些著作和研究成果，發(fā)現(xiàn)全球大概有123篇文獻(xiàn)圍繞著的都是自戀這個(gè)主題。“自戀”是心理學(xué)方面的名詞，這個(gè)詞本身沒(méi)有評(píng)判意義，不分好壞，只是對(duì)一個(gè)現(xiàn)象的描述。

我通過(guò)大數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，自戀特質(zhì)比較強(qiáng)的人容易成為企業(yè)高管和著名的企業(yè)家，因?yàn)樗麄冇蟹浅?qiáng)的個(gè)人領(lǐng)袖魅力。高管要有人格魅力，有相當(dāng)一部分人愿意追隨你，為你拼命。但是，這種自戀要控制在一定的程度范圍之內(nèi)。如果過(guò)度，就會(huì)成為一種自戀人格和傾向，那他們的B面特質(zhì)就彰顯無(wú)疑了。比如不能夠聽(tīng)進(jìn)別人的一些建議，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者面前可能沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。再比如很多決策帶有很強(qiáng)的沖動(dòng)性，變化也比較多，缺少系統(tǒng)的、理性的分析。自戀型特質(zhì)的人對(duì)各種情況調(diào)整和轉(zhuǎn)舵地很快，但離敏捷可能還欠缺一些系統(tǒng)思考。所以，高管要有人格自省力。先識(shí)別自身偏向哪一部分，然后破除那一部分的固著。

2.破除偏執(zhí)

受疫情的影響，近兩三年很多群體都在經(jīng)歷偏執(zhí)。偏執(zhí)這種特性是有條件的，一個(gè)組織經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)傷，就會(huì)在某一段時(shí)間陷入到偏執(zhí)處境。偏執(zhí)的一個(gè)基本表現(xiàn)就是謹(jǐn)慎，感覺(jué)很多事情都在往很糟糕的方向發(fā)展，臆測(cè)很多人可能要害自己，防御心理比較強(qiáng)。

但是，如果組織有偏執(zhí)傾向，一定經(jīng)歷過(guò)現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)傷，不管是經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)傷，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)傷，又或是資金和大環(huán)境的創(chuàng)傷。比如疫情阻礙了一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等。經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)傷的組織，在遭遇偏執(zhí)的時(shí)候，要植入很大的安全感，才能有機(jī)會(huì)破除。

3.破除不安

我在國(guó)家心理咨詢師考試的面試環(huán)節(jié)，很巧的是考官正好問(wèn)我“什么是焦慮？”當(dāng)時(shí)還挺幸運(yùn)。其實(shí)焦慮是對(duì)還未發(fā)生的事情的過(guò)度擔(dān)心，如果這個(gè)事情已經(jīng)發(fā)生了，大家就不在焦慮的情境里了。既然事情沒(méi)發(fā)生，大家就會(huì)擔(dān)心它發(fā)生，就會(huì)有各種不好的難受。不安就是焦慮里邊特別重要的安全基石松動(dòng)了，所以容易對(duì)事情產(chǎn)生焦慮。焦慮是一種過(guò)度的心理消耗，如果我們有心智去破除它，會(huì)回歸和復(fù)原很多心理力量。

4.破除急躁

急躁是焦慮的一種呈現(xiàn)。我曾經(jīng)跟在企業(yè)里工作的很多朋友交流，員工們特別能夠判斷領(lǐng)導(dǎo)是不是在焦慮中。于是我就問(wèn)他們是怎么判斷的？民間智慧是很強(qiáng)的。我根據(jù)他們的回答總結(jié)出，在兩種場(chǎng)景下領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)是很不好的。第一種是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)問(wèn)題問(wèn)得非常細(xì)，管理得非常細(xì)的時(shí)候。第二種是，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)凡事都要他來(lái)決定，都在他的控制下的時(shí)候。員工層面的群體心智強(qiáng)大到超出想象，他們知道的遠(yuǎn)比高管們想到的要多。高管團(tuán)隊(duì)可能要做一系列的自我武裝，然后就可以出手了。

以下是高管團(tuán)隊(duì)破除企業(yè)群體負(fù)面情緒的4個(gè)方法以及1個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。這4個(gè)方法不一定全部都要用上，只要用上其中一點(diǎn)，基本上就能應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的處境。

（二）高管團(tuán)隊(duì)破除群體負(fù)面情緒的四種方法

我是一個(gè)臨床心理學(xué)派，主要負(fù)責(zé)解決具體的困難和場(chǎng)景。我們做臨床心理學(xué)研究的人經(jīng)常被理論學(xué)派的專(zhuān)家吐槽，理論學(xué)派的專(zhuān)家認(rèn)為我們?cè)谝痪€中解決問(wèn)題的方式過(guò)于簡(jiǎn)單直接，沒(méi)有那么周全，理論體系沒(méi)有那么完整。后來(lái)，我在進(jìn)修的時(shí)候，老師給我們臨床的人貼了一些標(biāo)簽，其中一點(diǎn)就是做臨床的人在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候特別喜歡“一招鮮”，最好只做一個(gè)動(dòng)作，就能讓大家有所緩解。這個(gè)方法也可以用在組織中，高管通過(guò)一個(gè)動(dòng)作就能讓組織有所變化。

1.訓(xùn)練心智化能力

如果企業(yè)想要投資高管去解決群體問(wèn)題，最好的一個(gè)方式就是訓(xùn)練高管的心智化能力。

大概是2018年，心智化在中國(guó)如火如荼。我當(dāng)時(shí)在學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的過(guò)程中有點(diǎn)迷惑，抓不到重點(diǎn)，經(jīng)過(guò)這么多年的訓(xùn)練后，大概能理解它的意義了。復(fù)盤(pán)可能是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)必經(jīng)的工作流程，雖然大家都在做復(fù)盤(pán)，但每次復(fù)盤(pán)的結(jié)果、深度、價(jià)值卻參差不齊。

因?yàn)槌Ｄ昱阒覀兊幕锇檫M(jìn)行復(fù)盤(pán)，我對(duì)此有一些體驗(yàn)。如果我們的思考都在內(nèi)容層面，就總是停留在反思層。如果我們能夠思考過(guò)程層面，想清楚為什么在那個(gè)情況下做出那樣的行為，在那樣的場(chǎng)景下說(shuō)出那樣的話，在那樣的人面前會(huì)呈現(xiàn)出我自己都覺(jué)得很驚訝的一個(gè)反應(yīng)方式。這就叫覺(jué)察，有了覺(jué)察的力量，你就多了一雙眼睛。

最近出了一本書(shū)叫《元認(rèn)知》。我上學(xué)的時(shí)候老師告訴我們要訓(xùn)練元認(rèn)知的能力，當(dāng)時(shí)在想元認(rèn)知是什么？其實(shí)元認(rèn)知就是對(duì)認(rèn)知的認(rèn)知，覺(jué)察就是對(duì)思考的思考。如果你能夠跳出來(lái)，用另外一雙眼睛去看，自己和其他人在什么情況下是怎么樣互動(dòng)的。當(dāng)我們有了元認(rèn)知的能力，心理空間就會(huì)擴(kuò)大了一倍。從二維的兩兩互動(dòng)空間變成了三維的立體空間，很多事情看得就非常清晰了。

愛(ài)因斯坦認(rèn)為，同一層面的問(wèn)題在同一層面上找不到答案，要在高于它的層面才能找到答案。我在跟一些創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家在聊天的時(shí)候也得到了這樣的反饋。大家都沒(méi)有辦法掙到認(rèn)知之外的錢(qián)，每個(gè)人所看到的都是自我認(rèn)知框架里的。

通常，看懂一個(gè)企業(yè)要看懂它的文化，看懂一個(gè)企業(yè)的文化就要識(shí)別出內(nèi)核的基本假定?？慈艘彩且粯拥模炊粋€(gè)人的模式就要看他在相似的場(chǎng)景里是否會(huì)做出相似的反應(yīng)。這是一種沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的訓(xùn)練，難以破除的模式。訓(xùn)練心智化能力聽(tīng)起來(lái)很吸引人，但訓(xùn)練的過(guò)程很艱難，我們都難以跳出固有的模式。所以越需要心智化，越難以做到心智化。當(dāng)我們識(shí)別出自己當(dāng)下比較焦慮的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)擺脫焦慮了，最難的是識(shí)別當(dāng)下的情緒。

2.植入信任的力量

如果解決組織難題只能做一件事，那就是投資高管團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練心智化能力。如果我們只做一件事來(lái)投資組織，那就是植入信任的力量。

現(xiàn)在唯一不變的就是變化，所有企業(yè)都在盡力去適應(yīng)不確定時(shí)代。企業(yè)可能正在經(jīng)歷變革，然后變革成功了；也可能在經(jīng)歷一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，而這個(gè)挑戰(zhàn)也突破了。如果有這樣的體會(huì)，大概很多人在思考過(guò)程中都會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：因?yàn)樾湃?，所以看?jiàn)，至誠(chéng)則通神。信任是合作成本最低的特質(zhì)，也是效率最高的合作方式或者是交換方式。

但是，信任不是本身就有的。信任是一種能力，需要去訓(xùn)練、去具備、去有意而為之。

如果別人做了什么，證明他是值得信任的，其實(shí)本質(zhì)就是不信任的。在發(fā)展心理學(xué)里面，信任是0~1歲的兒童跟撫養(yǎng)人之間互動(dòng)形成的一種能力。它是一個(gè)非常重要的人格底色，但不容易構(gòu)建。如果用這個(gè)視角去觀察周?chē)鷷?huì)發(fā)現(xiàn)，有的人天生多疑，不容易信任別人，而有些人就比較容易信任別人。

高管作為一個(gè)經(jīng)歷豐富的人，需要解決很多問(wèn)題，包括合作伙伴、資金的問(wèn)題等。但在這個(gè)環(huán)境里待得越久，越容易透支和喪失自身的信任能力。所以，高管要像守護(hù)生命一樣去守護(hù)信任的能力。

如果大家作為創(chuàng)始人，能夠有幸得到投資人的信任，真的就太幸福了。創(chuàng)始人要看能不能遇到一個(gè)值得信任的投資人，投資人也要尋找是不是有更多值得信任的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

3.搭建共識(shí)團(tuán)體

在比昂的假定里，烏托邦是一種群體呈現(xiàn)，它的底色是配對(duì)。與心目中的強(qiáng)者群體配對(duì)，有助于應(yīng)對(duì)焦慮、疏離感、孤獨(dú)。很早以前，我們咨詢過(guò)彭劍鋒老師一個(gè)問(wèn)題：怎樣才能具有正能量？他的回答是跟正能量的人在一起。答案非常簡(jiǎn)單，但又揭示了本質(zhì)。

我碩士階段主要研究的是組織承諾和組織績(jī)效，所以對(duì)安全感比較了解。大概三年多的時(shí)間里，一直沉淀在如何進(jìn)行安全性依戀建設(shè)。這也是鮑爾比作為創(chuàng)始人的一個(gè)心理學(xué)流派。當(dāng)時(shí)A4紙正反面寫(xiě)了幾十篇筆記，最后得出的答案特別簡(jiǎn)單直接：有不安全性依戀的人獲得安全感最快的方式，就是跟有安全性依戀的人在一起。

很多企業(yè)在面臨大環(huán)境的極度壓力時(shí)，也在相互抱團(tuán)取暖，這就是對(duì)配對(duì)一個(gè)非常好的應(yīng)用。在組織里要去建造這樣的小團(tuán)隊(duì)、小群體，以興趣共識(shí)體去配對(duì)。在興趣共識(shí)體中植入具有情緒和正能量領(lǐng)袖的人物，是把組織力量調(diào)整過(guò)來(lái)的最快方式，不僅成本非常低，而且員工的滿意度很高。

4.構(gòu)建企業(yè)支持系統(tǒng)

我們經(jīng)常會(huì)在巨大的壓力下感到自己的無(wú)能和無(wú)力，長(zhǎng)期處于這種狀態(tài)就會(huì)陷入抑郁。但是，相同的事情發(fā)生在不同的人身上結(jié)果不一樣，這是由人格底色決定的。其實(shí)抑郁的人并不一定都走向了極端行為，這是由社會(huì)支持系統(tǒng)決定的。我跟很多抑郁的人在相處中發(fā)現(xiàn)，有些人只是處于內(nèi)心抑郁，并沒(méi)有走向自殺或者其他極端刺激的行為，而有些人抑郁一段時(shí)間就有自殺傾向。

后來(lái)，我在對(duì)他們進(jìn)行干預(yù)和治療的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，影響他們是否產(chǎn)生極端行為的是支持系統(tǒng)。雖然抑郁是一個(gè)個(gè)體很容易遭遇的處境，如果他的社會(huì)支持系統(tǒng)很豐富，就會(huì)緩解這種遭遇，很快把他從抑郁的情境中拉出來(lái)。抑郁是一個(gè)不能靠自己力量解除的情境。如果他的社會(huì)支持系統(tǒng)很貧瘠，完全靠他自己的力量，會(huì)增大抑郁的反芻性，不斷強(qiáng)化他的惡性循環(huán)。那他就沒(méi)有力量走出抑郁，可能會(huì)走向其他的一些極端行為。

除了社會(huì)支持系統(tǒng)以外，還要看家庭支持系統(tǒng)?，F(xiàn)在的家庭支持系統(tǒng)沒(méi)有過(guò)去那么強(qiáng)了，消耗時(shí)間的工具越來(lái)越多，但是支持我們心智力量的人卻越來(lái)越少。我們有很多互動(dòng)的方式，真正能夠給自己心理支撐的互動(dòng)場(chǎng)景卻越來(lái)越少了。在這樣的情況下，支持系統(tǒng)并不常見(jiàn)。有時(shí)候我們彼此之間會(huì)開(kāi)玩笑說(shuō)，如果大家沒(méi)有體會(huì)過(guò)焦慮，好像就沒(méi)有跟社會(huì)真正接觸過(guò)。焦慮是每個(gè)人都會(huì)觸碰到的感受，好比我們沒(méi)有體會(huì)過(guò)抑郁的感覺(jué)，就沒(méi)有真正創(chuàng)過(guò)業(yè)。

既然在個(gè)人的全生命周期和企業(yè)的長(zhǎng)生命周期里，都會(huì)遭遇這樣的處境。那么，建造一個(gè)社會(huì)支持系統(tǒng)是很快讓大家處于復(fù)原力的很重要的方式。這個(gè)支持系統(tǒng)里要有物質(zhì)支持和心理支持。物質(zhì)支持很簡(jiǎn)單，你給他很多工作任務(wù)，把難的切分成小的，然后對(duì)他的每一個(gè)小階段性的成功給予認(rèn)可。對(duì)他而言就是一個(gè)很大的支撐力量，使他更有信心和勇氣去挑戰(zhàn)更強(qiáng)大的困境。心理支持就是要支撐一個(gè)人的自尊，讓他真正感覺(jué)到自己的人生意義。企業(yè)里的管理者，尤其是一線帶團(tuán)隊(duì)的，很容易通過(guò)自己的注意和管理技術(shù)給團(tuán)隊(duì)成員植入這部分力量。

裁人這件事有很多現(xiàn)實(shí)的需要性。企業(yè)在進(jìn)行裁人的決策時(shí)，往往都會(huì)經(jīng)歷痛苦的掙扎和理智的分析。裁人其實(shí)就是想比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率更高一些，使企業(yè)有更好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和空間。裁人的弊端也不能視而不見(jiàn)。一是降低信任，損傷了員工和企業(yè)之間的“心理契約”。二是損傷士氣。裁人在一定程度上改善了績(jī)效財(cái)務(wù)指標(biāo)，但對(duì)士氣和績(jī)效的負(fù)向影響也不可忽視。在裁人的過(guò)程中，我們要進(jìn)行閉環(huán)處理，才能把整個(gè)過(guò)程的負(fù)向影響規(guī)避到更短的周期內(nèi)，真正使它把正向影響發(fā)揮到最大。

1.企業(yè)裁人分割的三類(lèi)人群

企業(yè)只要去做裁人的動(dòng)作，其實(shí)無(wú)形中就把組織里的人群分為了三類(lèi)：走的人、留的人、執(zhí)行者。這三類(lèi)人群也遭遇了不同的群體心理和心理處境。大家比較容易理解走的人和留的人，特別容易忽視執(zhí)行裁人的工作團(tuán)隊(duì)。

一是走的人。很多朋友在進(jìn)行這個(gè)過(guò)程的時(shí)候都會(huì)問(wèn)，我們大概會(huì)遇到多少個(gè)很難處理的人或者很難溝通的人。這里要說(shuō)明的是，有的時(shí)候遇到了幾個(gè)很難處理的人，大家可能會(huì)認(rèn)為是不是溝通者沒(méi)有溝通好？如果他這么說(shuō)或者那么說(shuō)會(huì)不會(huì)好一點(diǎn)？但其實(shí)我們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候，本身就有一定的概率會(huì)遇到難處理的人。

比如要裁100人，可能會(huì)遇到10個(gè)難處理的人；要裁1000人，可能會(huì)遇到100個(gè)難處理的人。這10%的概率是怎么得出來(lái)的呢？1993年有專(zhuān)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)組織裁撤、組織瘦身面臨的一系列問(wèn)題進(jìn)行了實(shí)證研究，提供了一些大數(shù)據(jù)方面的參考建議。

走的人在接受被裁這個(gè)事實(shí)時(shí)會(huì)采用一些防御機(jī)制，其中就有人會(huì)采用否認(rèn)這種心理防御機(jī)制。被裁走的人級(jí)別越高，越容易陷入這種否認(rèn)。很多走的人都要經(jīng)歷一個(gè)心理接受過(guò)程。有的人已經(jīng)沒(méi)有工作了，每天還在相同的時(shí)間起床，相同的時(shí)間出發(fā)，到咖啡廳或者圖書(shū)館待一天再回家。經(jīng)過(guò)一個(gè)月或者三個(gè)月，才會(huì)告訴家里離職了。當(dāng)然也有人會(huì)采用憤怒這種防御機(jī)制，這也是我們常說(shuō)的那部分難以處理的人員的概率。

二是留的人。留下的人并沒(méi)有比走的人有多大的幸福感，因?yàn)樗膬?nèi)心會(huì)經(jīng)歷特別多的過(guò)程。首先是有很大的不滿。因?yàn)槠髽I(yè)在裁人，他有可能消化不了這些不滿，于是把負(fù)面情緒投射到了管理者、決策者、執(zhí)行者身上。其次是會(huì)陷入一段時(shí)間的極度敏感期。

我在企業(yè)里分管人力資源，又管一點(diǎn)品牌設(shè)計(jì)。有的時(shí)候有人會(huì)說(shuō)，最近你們沒(méi)有什么事不要出來(lái)轉(zhuǎn)悠。當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)覺(jué)得是一個(gè)笑話，但也能體現(xiàn)出他們有多么敏感和擔(dān)憂。

最近在網(wǎng)上看到一些案例，我自己也有親身體驗(yàn)。比如HR團(tuán)隊(duì)是異地管理，開(kāi)會(huì)時(shí)在各地都會(huì)預(yù)定會(huì)議室。因?yàn)槿瞬旁谀?/span>HR就在哪，所以很多伙伴就會(huì)猜測(cè)是不是公司要進(jìn)行裁人，是不是有什么重大活動(dòng)，但實(shí)際上HR只是開(kāi)了一個(gè)部門(mén)的整體會(huì)議。在這樣的周期里，HR要少開(kāi)會(huì)，不要制造太多的恐慌。

留下的人對(duì)公司有什么意義？其意義在于要取得下一階段的勝利。所以，如果始終沒(méi)有取得下一階段的勝利，這個(gè)心理過(guò)程就會(huì)維持相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。裁人取勝的一個(gè)重要法寶就是，給予所有留下來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)希望和看得見(jiàn)的成功。

三是執(zhí)行者。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，執(zhí)行者是我們的直屬管理者，現(xiàn)在很多企業(yè)都是由 HR去做。不管由誰(shuí)去做，執(zhí)行者的內(nèi)心都會(huì)遭遇雙重反應(yīng)。第一個(gè)反應(yīng)，執(zhí)行任務(wù)時(shí)要做心理建設(shè)。第二個(gè)反應(yīng)，有很大的恐懼。很多同行在裁撤過(guò)程中，都會(huì)跟我分享他們各自的一些遭遇。當(dāng)你在這個(gè)領(lǐng)域工作的時(shí)間越長(zhǎng)，可能經(jīng)歷得越多。我現(xiàn)在大概是不到20年，很多前輩們已經(jīng)超過(guò)30年甚至更久了，對(duì)于這種感覺(jué)的體會(huì)也會(huì)越多。

有的時(shí)候，我們會(huì)感覺(jué)HR團(tuán)隊(duì)很固執(zhí)、很偏執(zhí)，這是因?yàn)樗麄儼芽謶謴臒o(wú)意識(shí)上升到了意識(shí)層面，他們沒(méi)有辦法控制內(nèi)在的很多不安全性成分，其中就包括敵對(duì)方的報(bào)復(fù)。裁人是一個(gè)消耗情緒和能量的工作，我們要給予HR一定的安撫，把這部分消耗彌補(bǔ)上。

2.裁撤之人分類(lèi)

走的人也要降低心理負(fù)擔(dān)，他們的發(fā)展也并不都是那么的困難。一份歷經(jīng)三年的大數(shù)據(jù)研究表明：裁撤的人可以分為四類(lèi)。

43.3%是適應(yīng)型。一般工作能力比較強(qiáng)，在類(lèi)似領(lǐng)域比較容易找到新工作。

30%是抑郁型。這類(lèi)人因?yàn)榧寄苈浜蠖还静贸返?，在新的市?chǎng)上沒(méi)有那么大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要么是很難找到新工作，要么是找的工作沒(méi)有原來(lái)的那么好。

11.7%是“高更型”。高更是一個(gè)畫(huà)家的名字，“高更型”就是用他的名字去命名的。這種類(lèi)型的人原來(lái)不大喜歡這個(gè)領(lǐng)域的工作，但也沒(méi)有特別強(qiáng)的力量去推動(dòng)他換一個(gè)領(lǐng)域。借著裁人的契機(jī)，正好可以讓他重新嘗試一個(gè)新的工作方向。幾年以后他可能會(huì)感嘆，幸好當(dāng)時(shí)推了他一把，讓他有重新開(kāi)始的機(jī)會(huì)。

10%是敵對(duì)型。被裁者內(nèi)心會(huì)有一定程度的受傷，自然而然就會(huì)產(chǎn)生攻擊性。如果這個(gè)攻擊性向內(nèi)攻擊到了自己，產(chǎn)生自己怎么就落后了，怎么就比不過(guò)年輕人了等感受，就會(huì)陷入抑郁。另外一部分人的攻擊性是向外的，在裁撤的過(guò)程中有一些非常難溝通、協(xié)調(diào)的成員，他們有很大的憤怒，要消化掉這部分憤怒，才能夠跟他的遭遇以及接受到的安排去和解。

3.裁員的四項(xiàng)基本工作

企業(yè)在決定裁撤的時(shí)候，很重要的一點(diǎn)是設(shè)計(jì)裁撤名單，認(rèn)真仔細(xì)地做選擇。同時(shí)也要有一個(gè)合理的裁撤賠償方案，更重要的是有一個(gè)針對(duì)性的溝通設(shè)計(jì)，對(duì)我們確定裁撤的每一個(gè)人進(jìn)行人格上的分析和辨識(shí)。

如果能在溝通之前，給每個(gè)人5分鐘時(shí)間去預(yù)判和感受被裁撤的人的感受，以及他可能會(huì)遇到的處境和反應(yīng)，以及用什么樣的方式跟被裁者溝通，如何共情被裁者悲傷，如何化解被裁者的憤怒，執(zhí)行起來(lái)可能只要兩分鐘就能完成和被裁者的溝通。但如果前期沒(méi)有做溝通設(shè)計(jì)，HR帶著很大的不安和恐慌去溝通，去就事論事，去履行職責(zé)，可能會(huì)遭遇一個(gè)很難處理，也會(huì)傷害自己的行為反應(yīng)方式。

裁員是一個(gè)系統(tǒng)工程，本身就有系統(tǒng)動(dòng)力。裁人動(dòng)力學(xué)包括四個(gè)方面。

一是確定裁人的戰(zhàn)略理由。企業(yè)是末位淘汰裁撤，還是功能性、區(qū)域性、產(chǎn)品線裁撤。大家都很需要一個(gè)規(guī)則，在這個(gè)規(guī)則之下，才有可能理解和合理化裁員這件事。

二是明確的溝通。很多管理者跟我說(shuō)，他們?cè)诟嬖V員工這件事情上有很大的心理負(fù)擔(dān)，好像是公司經(jīng)營(yíng)不善，所以才要裁員。但我認(rèn)為，管理者要有足夠的心力跟大家去溝通。如果沒(méi)有處理好，很有可能會(huì)損傷員工的信任。其實(shí)管理者不說(shuō)，員工也能感受到。員工感受到的比管理者說(shuō)的更多，員工誤會(huì)的比管理者想要告訴的也更多。很多員工他知道的就去收集信息，他不知道的就去猜測(cè)。員工腦補(bǔ)的信息的殺傷性，遠(yuǎn)比我們告訴他可能要面對(duì)的困難的殺傷性更高。

三是植入希望。每一次變動(dòng)、成長(zhǎng)都要先經(jīng)歷痛苦，痛苦是為了有更好的收益。如果沒(méi)有收益和希望的激勵(lì)，大家很難戰(zhàn)勝當(dāng)下的痛苦，也難以恢復(fù)遭到破壞的戰(zhàn)斗力和心智力量。我們?cè)趥鬟f一個(gè)信息的同時(shí)，還要傳遞這個(gè)信息的必要性，以及這個(gè)信息將會(huì)帶領(lǐng)我們走向的方向，這是一個(gè)完整的閉環(huán)。這樣才能讓我們和員工更快地走入下一個(gè)取得勝利的戰(zhàn)爭(zhēng)或者奮斗的路上。

四是管理被裁人員。被裁人員非常容易被忽視。管理者因?yàn)橄胍乇苓@種不好的感受，經(jīng)常是不太有力量去面對(duì)這部分人的。在組織心理中，有一個(gè)非常重要的概念叫系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。在系統(tǒng)動(dòng)力里邊，能量有它特定的流轉(zhuǎn)規(guī)律。如果我們尊重這個(gè)規(guī)律，我們的能量就處于一個(gè)特別高漲的狀態(tài)。如果沒(méi)有尊重這個(gè)規(guī)律，我們的能量就會(huì)有相當(dāng)大的泄漏。

企業(yè)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，每個(gè)人都有存在的權(quán)利，都需要一個(gè)身份、一份尊重。被裁人員在系統(tǒng)動(dòng)力中有非常明確的位置，即便他們已經(jīng)離開(kāi)了企業(yè)，但他們也曾在企業(yè)貢獻(xiàn)過(guò)，所以我們要認(rèn)同他們的付出，并在心里給他們留有位置。這樣我們的組織系統(tǒng)才會(huì)完整，才會(huì)使裁撤的這一部分力量得以永存，使企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)久的營(yíng)收基石。

具有自我協(xié)調(diào)性的組織心理包括四個(gè)特征：一是具有成長(zhǎng)能力，二是組織高情商，三是個(gè)人高自尊，四是具有適應(yīng)彈性。如何打造具有自我協(xié)調(diào)性的組織心理？有三種方法。

首先，植入情緒領(lǐng)袖。情緒領(lǐng)袖能夠引導(dǎo)組織心智，給組織提供正向的情緒價(jià)值。我們?cè)谧龈吖苎芯康臅r(shí)候，都會(huì)提到高管要有情緒智力。情緒和心智穩(wěn)定的領(lǐng)袖，給組織帶來(lái)的定性是一個(gè)非常重要的無(wú)形資產(chǎn)。

其次，選拔心智成熟的干部。干部是所有的小分隊(duì)里最重要的一個(gè)心智力量，我們要去選拔那些心智成熟的干部。其中，有些崗位本身就對(duì)情緒和心智有巨大的挑戰(zhàn)。比如一些扛數(shù)字的崗位壓力就非常大，再比如要用情緒、人格長(zhǎng)期保有一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，去服務(wù)客戶。無(wú)論是客服還是HR，都對(duì)情緒、心智的要求特別高。越是這樣的崗位，我們?cè)揭x拔那些心智成熟度很高的人去從事，這樣的人才能扛起引導(dǎo)組織心智的責(zé)任。因?yàn)槟芰κ强梢匀ビ?xùn)練的，雖然有的時(shí)候需要一些時(shí)間。但是，人格、心智有相當(dāng)大的穩(wěn)定性和很難改變的成分。我們與其讓一個(gè)人在痛苦中不斷地磨練，不如選一個(gè)成熟度高的人來(lái)充當(dāng)這樣的干部角色，在一定的穩(wěn)定層面和組織成員去進(jìn)行互動(dòng)。

第三，信息透明。關(guān)于植入安全感和讓組織有協(xié)調(diào)性，在管理學(xué)層面上有非常多的操作方式。其中一個(gè)很重要的方式就是要信息透明，信息越透明越能降解猜忌的破壞性。我們?yōu)槭裁匆录桑烤褪且驗(yàn)椴恢?。但只要是用猜忌的方式得?lái)的、腦補(bǔ)的全景圖，多半殺傷力都很大，都不是特別的友好。管理學(xué)上有一個(gè)詞叫“高頻溝通”，信息透明能夠降解員工的猜忌，可以讓大家對(duì)這個(gè)變化同頻。這樣能使組織維持在一個(gè)有度的信任空間和基礎(chǔ)之上。

今天我主要跟大家分享一些實(shí)踐中的簡(jiǎn)單應(yīng)用的操作方式。對(duì)于臨床一線解決問(wèn)題的工作者，很多事情難免無(wú)法做到周全，因?yàn)樗胍氖呛?jiǎn)單直接。但如果是理論研究，可能需要很多前提條件，包括閉環(huán)的配套輔助設(shè)施，還有一些連鎖反應(yīng)的應(yīng)對(duì)等。在這樣的情況下，如果后續(xù)有專(zhuān)題分享，可以更周全地站在系統(tǒng)研究的角度上，給大家分享一些理論以及實(shí)踐的結(jié)合。

組織動(dòng)力學(xué)在企業(yè)的應(yīng)用場(chǎng)景還有很多。比如上下級(jí)的很多互動(dòng)方式中，雜糅著很多情緒、情感；比如有些組織非常容易陷入一些不良反應(yīng)；比如我們要想讓組織有更好地轉(zhuǎn)變，而有90%多的變革都承受著巨大的壓力，如何破除變革中的心理阻抗，可能需要一些因素的幫助等。

希望以后有機(jī)會(huì)再跟大家進(jìn)行交流和分享，謝謝！

“人的問(wèn)題”名列全球CEO面臨的十大挑戰(zhàn)之首

——華夏基石首席人才官CHO九大訓(xùn)戰(zhàn)模塊

①戰(zhàn)略決策思維契合（如何理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、與企業(yè)家決策層思想高度一致、成為不可或缺的業(yè)務(wù)伙伴）

②組織變革邏輯契合（如何深刻洞察組織變革邏輯、推動(dòng)企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)破解變革過(guò)程中人的阻礙）

③價(jià)值管理傾向契合（如何通過(guò)企業(yè)價(jià)值管理體系的系統(tǒng)構(gòu)建、搭建高效人才供應(yīng)鏈，確保公司戰(zhàn)略落地、確保組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效高度融合、實(shí)現(xiàn)核心人才的激勵(lì)和評(píng)價(jià)）

④文化融合價(jià)值觀契合（CHO需學(xué)習(xí)掌握文化頂層設(shè)計(jì)與人力資源頂層設(shè)計(jì)的核心邏輯、打造價(jià)值觀管理體系，解決文化與人力資源兩張皮、讓人力資源真正成為文化價(jià)值觀落地核心抓手）

⑤管理機(jī)制人性觀契合（CHO如何深刻洞悉基于人性的管理機(jī)制底層邏輯，提升在企業(yè)管理機(jī)制建設(shè)中的“系統(tǒng)工程思維”，實(shí)現(xiàn)公司核心重大管理機(jī)制的建設(shè)與落地）

⑥干部隊(duì)伍戰(zhàn)勝力契合（如何打造不依賴個(gè)人英雄的干部鐵軍、實(shí)現(xiàn)干部管理機(jī)制與能力體系構(gòu)建，推動(dòng)干部隊(duì)伍建設(shè)與持續(xù)打勝仗）

⑦創(chuàng)新力土壤設(shè)計(jì)契合（CHO如何深刻理解高質(zhì)量增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力土壤的互生邏輯，不斷完善孕育“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”的組織治理模式，不斷優(yōu)化公司的文化、機(jī)制和人才體制，打造企業(yè)家人才倍出的創(chuàng)新文化土壤）

⑧CHO與時(shí)代和數(shù)字技術(shù)契合（CHO如何跟上時(shí)代步伐、全面迭代符合時(shí)代的人力資源管理體系，如何推動(dòng)數(shù)字化人力資源管理變革）

⑨自我覺(jué)察與認(rèn)知升級(jí)契合（CHO如何幫助高管團(tuán)隊(duì)突破自身發(fā)展瓶頸、不斷突破認(rèn)知水平與加速自我迭代，實(shí)現(xiàn)CHO自身及高管團(tuán)隊(duì)的格局打開(kāi)及人格進(jìn)階）