大林是屬于跟著老板一起創(chuàng)業(yè)的“元老”之一，從車間打地基開始，熟悉每一條生產(chǎn)線。大林生性隨意，不愿意做管理，專心研究“鐵機(jī)器”，經(jīng)過十幾年的打磨，成長為車間的資深技師。水平高到什么程度呢？他每天端著茶杯從車間走一圈，如果耳朵一豎，就知道哪臺設(shè)備有毛病了，如果慢悠悠跺回辦公室，那就代表生產(chǎn)線一切正常。
老板老張患了半身不遂后，讓留學(xué)回來的兒子小張接班。小張引入西式管理理念，引入鯊魚式管理法則，看不慣老師傅的工作做派，引入大量年輕人準(zhǔn)備代替他們。其中，小張招聘他的大學(xué)同學(xué)擔(dān)任車間主任，以便貫徹他的西方管理模式。
小張的同學(xué)最看不慣的人就是大林，感覺大林每天端著茶杯晃晃悠悠的，工資比車間主任還高，沒少跟小張說大林的壞話。小張利用鯊魚法則，開始對車間進(jìn)行嚴(yán)格管理，其實(shí)，就是沖著那些老師傅來的，每天都要打卡考勤三次。大林人到中年，家里突發(fā)事情比較多，遲到早退偶有發(fā)生，上班蹲在辦公室里給家里打電話，很快就被車間主任抓了幾次“現(xiàn)場”。
小張拿大林開刀，殺雞儆猴，狠狠地處罰大林。大林惱羞成怒之后，帶領(lǐng)幾個(gè)老師傅跳槽去了其他工廠。老張知道后，想阻擋兒子：你要懂辯證法，大林沒事干才是好事，說明生產(chǎn)線正常，對他們的管理松散一點(diǎn)比較好，他們其實(shí)都是熱愛工作的。大林如果忙起來，說明生產(chǎn)線管理得不正常。但是，小張哪里能聽進(jìn)去呢。
大林他們跳槽幾個(gè)月后，車間就發(fā)生了“停車”事故，早上好好的，中午就停車了。沒有大林那幾個(gè)老師傅，年輕員工都不會(huì)修理。找外包的修理公司報(bào)價(jià)50萬，小張咬咬牙，請了外包修理公司。修理公司多精明呀，都留著后門，今天壞一臺設(shè)備，明天換一個(gè)配件，就像狗皮膏藥貼在了車間上面。
工廠的利潤本來就薄，修理費(fèi)、檢修費(fèi)、停車帶來的損失越來越高。大林跳槽到的工廠，越干越紅火，訂單越來越多，小張的工廠沒過一年就倒閉了。老張氣得差點(diǎn)走了。小張不服氣，不可能因?yàn)楸谱吡藥孜焕蠋煾稻蛯?dǎo)致工廠倒閉。
其實(shí)，工廠的競爭，固然取決于老板的眼光和經(jīng)營策略，也取決于一線人才的支撐，沒有大林這種高超的技術(shù)人員，再精密的機(jī)器也運(yùn)轉(zhuǎn)不好，再高明的經(jīng)營策略也落實(shí)不了。聰明的老板，都寵著高級技師，他們幫助車間節(jié)省的錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的工資，關(guān)鍵是他們保障車間機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就是工廠生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
這個(gè)職場故事，并非危言聳聽。企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。這個(gè)人才，不僅僅有戰(zhàn)略人才，還有管理人才，更有技術(shù)人才。如何管理人才、使用人才、調(diào)動(dòng)人才積極性？這是企業(yè)管理者的核心職責(zé)。這個(gè)職場故事給我們帶來四點(diǎn)啟示：
【一】“鯊魚式管理法則”，容易逼走優(yōu)秀人才。
什么是鯊魚法則？管理者只關(guān)心業(yè)績，任務(wù)成果至上，對員工缺乏同情心，傲慢、嚴(yán)厲，無視下屬的要求，只罰不賞，要求苛刻，對員工的新見解和創(chuàng)造力不感興趣，與下屬保持距離。管理層次等級分明，自上而下唯我獨(dú)尊，追求權(quán)力，極少授權(quán)，居高臨下。
所以，一方水土養(yǎng)一方人，國內(nèi)工廠的管理者要避免“鯊魚管理法則”的應(yīng)用，尊重員工，維護(hù)員工，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，更加主動(dòng)、心甘情愿地為企業(yè)付出。所以，要對員工多一點(diǎn)寬容，對不同的員工應(yīng)采取分門別類的管理模式。
比如，對銷售人員，就不要考勤打卡；對技術(shù)人員，就不要盯著他們干活，留給他們思考學(xué)習(xí)的時(shí)間和空間；對部門人員，也沒必要死盯著上廁所的時(shí)間，實(shí)行彈性管理，以任務(wù)為導(dǎo)向，也許比“防著他們摸魚”效果要好。
【二】在管理上，要明辨是非、獎(jiǎng)罰分明。
管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過：一個(gè)組織卓有成效，就必須使員工卓有成效，而使員工卓有成效，就必須使他的上司卓有成效。小張老板應(yīng)該通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和放權(quán)，激發(fā)大林這樣的技師的積極性，對資深人才不要苛刻管理，適度進(jìn)行彈性管理。同時(shí)，讓大林有一定的自主管理權(quán)，他們不需要?jiǎng)邮钟H自干活，發(fā)揮他們的經(jīng)驗(yàn)，就足夠了。
對車間這種“人、機(jī)、技、物”四位一體的管理環(huán)境，考勤打卡機(jī)制固然重要，更重要的是要建立責(zé)權(quán)利對等、獎(jiǎng)罰分明的體系。比如，像大林這樣的資深技師，是考核他們打卡考勤重要還是考核機(jī)器設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)重要？無疑是后者。大林他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)，日常進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)，機(jī)器就會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，少出毛病或不出毛病，帶來的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們的勞動(dòng)紀(jì)律。
【三】要建立游戲的人才體系，留住人才，激活人才。
目前，很多行業(yè)都流行“年輕化”，員工超過35歲就會(huì)面臨危機(jī)。很多管理者也不喜歡“老員工”，認(rèn)為他們的工資高、精力下降、不好管理，性價(jià)比降低，總是想著要把他們替換掉。
按道理說，35歲-45歲才是職業(yè)黃金期，為什么有些大廠不留35歲以上的人才？這是因?yàn)樗麄兊娜瞬彭斕骟w系高度發(fā)達(dá)，上級必須培養(yǎng)頂替你的人，你一旦干不動(dòng)了，隨時(shí)讓你走人，“后浪”一浪接著一浪滾滾向前。留學(xué)回來的小張老板也崇尚這一套，其實(shí)對車間這類企業(yè)是不適合的。
企業(yè)在快速擴(kuò)張、高速成長、市場競爭激烈的階段，需要年輕力壯的“猛將”去開疆拓土，高度迭代人才等“打法”是實(shí)用的。企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定增長的階段，就要開始加強(qiáng)以穩(wěn)定人才為核心的人才體系建設(shè)，修正所謂的“狼性文化”，進(jìn)入“人性文化”。
【四】要培養(yǎng)優(yōu)良的企業(yè)文化，發(fā)揮好老師傅的“傳幫帶”作用。
企業(yè)要行穩(wěn)致遠(yuǎn)，需要打造穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，需要傳承企業(yè)文化，需要鞏固技術(shù)實(shí)力，那么，首先要做的就是尊重人才，尤其要尊重那些做出歷史貢獻(xiàn)的中年人才。要知道用人所長，避免用人所短。比如，對待大林這種資深技師，就不要拼他們的體力，而是用他們的經(jīng)驗(yàn)。
所以，尊重中年人精力下降的客觀現(xiàn)實(shí)，為他們的轉(zhuǎn)型發(fā)展早點(diǎn)謀劃，籌劃他們?nèi)绾伟l(fā)揮經(jīng)驗(yàn)的途徑，而不是等他們老了就“當(dāng)塊抹布”扔掉。比如，小張應(yīng)該學(xué)習(xí)一些傳統(tǒng)國企的優(yōu)良文化，實(shí)行“師帶徒”模式，讓大林這樣的老師傅對年輕人進(jìn)行“傳幫帶”，傳授寶貴的經(jīng)驗(yàn)，手把手教年輕人“獨(dú)門絕技”，把優(yōu)秀的技術(shù)傳承下來。
同時(shí)，更讓防止“教會(huì)徒弟餓死師傅”，給師傅一定的安全保障，讓師傅享受徒弟成長的成果，而不是產(chǎn)生“被取代”的憂患意識。教會(huì)徒弟餓死師傅，沒有師傅愿意傳授經(jīng)驗(yàn)，年輕員工看到老師傅的結(jié)局也會(huì)寒心，人人自危，企業(yè)文化的生態(tài)就會(huì)被破壞，損失的還是企業(yè)。
