自研兩個(gè)字，似乎永遠(yuǎn)只能從幾家造車新勢(shì)力口中聽到，難道傳統(tǒng)車企就沒(méi)有自研能力了嗎？工程師還是那一群工程師，供應(yīng)鏈也是那一群供應(yīng)鏈，怎么換了個(gè)地方就突然超神了呢？今天我們就來(lái)聊聊汽車產(chǎn)業(yè)里自研那點(diǎn)兒事。

所謂的自研能力，不是一種什么都自己干的技術(shù)能力，而是一種為新汽車而準(zhǔn)備的新體系。

一家成熟的大公司，如果他們做不出什么東西，一定不是因?yàn)榧夹g(shù)不行，大概率是舊的組織架構(gòu)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)體系，從而產(chǎn)生了內(nèi)耗和阻礙。

所以，對(duì)于一家造車新勢(shì)力而言，并不是說(shuō)他們的工程師能力就比傳統(tǒng)車企的工程師強(qiáng)，也不是造車新勢(shì)力生來(lái)就有多少驚天動(dòng)地的技術(shù)創(chuàng)新，而決定他們能做一些不一樣事情的關(guān)鍵，是他們可以識(shí)別新汽車需要的新能力，然后整合資本與資源，從零開始搭建適合新能力的組織架構(gòu)和供應(yīng)鏈體系，讓技術(shù)能力有了最好的生長(zhǎng)土壤。

傳統(tǒng)車企的體系，適合的是以硬件主導(dǎo)，供應(yīng)商向整車廠交鑰匙的供應(yīng)鏈生態(tài)，但是當(dāng)汽車逐漸進(jìn)化為以軟件主導(dǎo)、軟硬融合、有自我進(jìn)化能力的新物種時(shí)，過(guò)去整車廠只負(fù)責(zé)提需求、驗(yàn)收、集成裝配的思路，已經(jīng)不適合這種新汽車的發(fā)展了。

因?yàn)樾缕嚨暮诵模菙?shù)據(jù)，與數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲(chǔ)、處理、應(yīng)用相關(guān)的一系列流程與技術(shù)，才是新汽車的核心生產(chǎn)力。過(guò)去整車廠與供應(yīng)商搞戰(zhàn)略伙伴簽約，但如果不打破交鑰匙的思維，不去搞深度耦合、聯(lián)合開發(fā)、數(shù)據(jù)共享，這種封閉的信息體系，是沒(méi)有辦法造出新汽車的。

所以，造車新勢(shì)力口中的自研能力，本質(zhì)上是一種隨汽車生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變的生產(chǎn)關(guān)系，是整個(gè)汽車供應(yīng)鏈布局從過(guò)去的垂直鏈變?yōu)樯鷳B(tài)網(wǎng)的外化表現(xiàn)，也是汽車從硬件驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的必由之路。

搞清楚了這件事情后，傳統(tǒng)車企是不是能去培養(yǎng)自研能力，也就清楚了。傳統(tǒng)車企不缺資金，不缺好的工程師，也不缺好的供應(yīng)商伙伴。但是，他們需要對(duì)現(xiàn)有的體系進(jìn)行變革，去主動(dòng)適應(yīng)產(chǎn)品思維完全不同的新汽車。

比如，是不是有一個(gè)擁有絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)的人，去統(tǒng)籌所有的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)。這個(gè)崗位，在傳統(tǒng)車企里可能是CTO或者總工程師，但在新汽車的體系下，這個(gè)崗位的職能已經(jīng)無(wú)限接近于CEO。造車新勢(shì)力中的一把手，才是這家公司的1號(hào)產(chǎn)品經(jīng)理。如果CEO不親自上陣，又有誰(shuí)有這樣的權(quán)利，去打通所有的軟件、硬件以及服務(wù)的資源呢？

再比如，按照傳統(tǒng)汽車的開發(fā)思路，一臺(tái)智能電動(dòng)車的開發(fā)似乎也應(yīng)該分為整車、三電系統(tǒng)、數(shù)字智能化這樣的三大部門。但是如果這樣的話，所有的軟件和硬件的結(jié)合都會(huì)牽涉到跨部門的協(xié)調(diào)合作，無(wú)形中就會(huì)給項(xiàng)目推進(jìn)造成障礙。而在意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，造車新勢(shì)力就會(huì)以最快的執(zhí)行力將組織架構(gòu)扁平化，也會(huì)有更多向一把手直接匯報(bào)工作的專項(xiàng)副總。

但是在傳統(tǒng)車企中，這樣的組織架構(gòu)變動(dòng)，是極其困難的。所以，傳統(tǒng)車企如果想做出變革，要么是核心人物以極大的魄力去重新打造體系，要么就是另起爐灶，以新公司、新品牌的方式去盤活組織。

比較典型的例子，就是像長(zhǎng)城汽車、比亞迪汽車這樣，通過(guò)構(gòu)建上市公司的技術(shù)研究中心+集團(tuán)控股的子公司雙模式發(fā)展機(jī)制，既能依靠市場(chǎng)化最大程度激發(fā)核心子公司的潛力，又能確保企業(yè)自身對(duì)未來(lái)汽車各項(xiàng)核心技術(shù)的把控能力。

能這樣做的傳統(tǒng)車企，事實(shí)上已經(jīng)是具備了新勢(shì)力思維。

還是那句話，造車新勢(shì)力也好，傳統(tǒng)車企也罷，不管成立時(shí)間有多久，造新汽車都要有新思維、新技術(shù)、新體系，這三者缺一不可。所有的自研能力，實(shí)際上都是為新汽車的要素而準(zhǔn)備的。