疫情反復(fù)。不少光鮮亮麗的大廠們，已經(jīng)陸續(xù)有裁員的舉措。斷臂求生，在這一刻，也許是不得已而為之了。

俗話說(shuō)：“晴天修房子,雨天好安身。”在VUCA時(shí)代尤其如此，這是疫情給我們上的最慘痛的一課，平時(shí)基本功練得不扎實(shí)，一旦經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇變，對(duì)這一類企業(yè)將是毀滅性的打擊。

如何才能在變化、不確定、復(fù)雜和模糊的環(huán)境中應(yīng)對(duì)自如呢？不斷地革新（折騰）自我被證明是有效的途徑。在眾多變革管理模型中，又以約翰P.科特（簡(jiǎn)稱科特）的變革管理八步法最廣為人知。從年初至今，陸續(xù)推送了多篇文章對(duì)科特的變革管理模型的每一步進(jìn)行闡述，期望對(duì)立志于改善公司管理能力的小伙伴有幫助。為更方便查閱，現(xiàn)將這些文章觀點(diǎn)匯總在一起以饗讀者。

01

八步法回顧

與傳統(tǒng)的認(rèn)知“分析-思考-變革”路徑不同的是，科特認(rèn)為“目睹-感受-變革”更符合實(shí)際。眼見(jiàn)為實(shí)，才能感同身受，并由此形成源源不斷的緊迫感，推動(dòng)變革的發(fā)生。在此路徑下，又可以分解為八步，具體如下：

第一步，樹(shù)立緊迫感。科特認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)變革八步法中，樹(shù)立緊迫感是最為重要的，其重要程度也許占到了八個(gè)步驟的50%以上。而在實(shí)際操作的時(shí)候，又可以從多個(gè)方面著手。首先是危機(jī)意識(shí)，你永遠(yuǎn)叫不醒一個(gè)裝睡的人，除非你把空調(diào)關(guān)掉。有過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，往往容易形成路徑依賴，要打破這種慣性，必須有一個(gè)外推力觸發(fā)，業(yè)績(jī)壓力、危機(jī)事件等，是很好的契機(jī)。其次是傳遞壓力，把責(zé)任往下壓力，同時(shí)權(quán)力與資源往下放，激發(fā)員工潛能，從領(lǐng)導(dǎo)要“我”變到“我”要變。喚醒、強(qiáng)化、沉浸，是具體的舉措，詳見(jiàn)《促進(jìn)變革發(fā)生的具體舉措》。

第二步，組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。人無(wú)頭不走，鳥(niǎo)無(wú)頭不飛。變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱苦的工作，不僅要有“頭”，而且要有足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)決策才能更好地引領(lǐng)變革向前。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的選擇上，職權(quán)、專長(zhǎng)、信譽(yù)和領(lǐng)導(dǎo)力都缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須建立信任關(guān)系，有目標(biāo)共識(shí)。在這方面，胡服騎射給我們樹(shù)立了很好的榜樣，詳見(jiàn)《組建變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，引領(lǐng)未來(lái)》。

第三步，設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略。變革不是某個(gè)人或一小撮人的事，大型的變革往往涉及眾多的利益相關(guān)者，要想大伙跟著走，必須畫(huà)個(gè)“大餅”，即要有愿景戰(zhàn)略。愿景不僅是一個(gè)具體的目標(biāo)，它回答的是“我們想要成為什么樣的企業(yè)？”對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，建筑工地上三個(gè)工人不同的回答，導(dǎo)致了后面不同的道路與成就，詳見(jiàn)《愿景，驅(qū)動(dòng)變革的引擎》。在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)變革，最大的阻力是來(lái)自員工不折不撓的抵抗。面對(duì)阻力，可以有很多方式來(lái)應(yīng)對(duì)，愿景無(wú)疑是其中最有力的方式。

第四步，溝通變革愿景。宏大的愿景，如果僅僅是停留在高層的腦袋里，或是貼在墻上，往往會(huì)成為空想。如何讓愿景自上而下傳遞不走樣呢？首先是正確表達(dá)，不能讓員工理解起來(lái)有歧義。其次是有效傳遞，要用員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式來(lái)傳遞，反復(fù)宣講，潛移默化，形成企業(yè)的文化。最后是準(zhǔn)確解碼，要有專門(mén)的人員負(fù)責(zé)對(duì)口來(lái)做釋疑，與員工良性互動(dòng)，對(duì)不符合規(guī)范的行為，及時(shí)糾偏，畢竟同心同德才能同行。

第五步，善于授權(quán)賦能。變革不可避免地要涉及到人的改變，尤其是在變革中，往往要進(jìn)行利益的重新分配，對(duì)于利益受損的一方，抵抗在所難免。遇到抵抗，必須要有順手的武器來(lái)平息，授權(quán)于賦能是最好的工具。除了員工的抵抗，結(jié)構(gòu)的障礙、技能的障礙、制度的障礙和主管的障礙，都是不可忽視的問(wèn)題。把利益相關(guān)者，尤其是利益受損者納入到變革項(xiàng)目中，聽(tīng)取他們的心聲，考慮他們的訴求，也是不錯(cuò)的選擇。

第六步，積累短期勝利。短期勝利，與長(zhǎng)期主義并不必然沖突，起碼可以做一些平衡。變革，往往會(huì)遭遇各種各樣的壓力，甚至短暫失敗的挫折，面臨困境的時(shí)候，尤其需要的是一個(gè)小勝利，久旱逢甘雨，可以有效激勵(lì)變革的推動(dòng)者、參與者。不可否認(rèn)，長(zhǎng)期的勝利也是通過(guò)一個(gè)個(gè)小勝利累積起來(lái)的。在合適的時(shí)候，組織一些快贏項(xiàng)目（Quick Win），讓大家看到希望，也是比較通常的做法。

如果失敗是成功之母，那么，成功應(yīng)該是成功之父。

第七步，促進(jìn)變革深入。短期收益固然重要，但是也要留意不能偏離了主航道。所有為了獲取短期勝利的快贏項(xiàng)目（Quick Win），都必須圍繞長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。在獲取短期勝利后，慶祝是必不可少的儀式，但也必須關(guān)注短期收益對(duì)緊迫感的消耗，警惕變革被捧殺，或肢解、回潮等。

不少變革項(xiàng)目，看起來(lái)一帆風(fēng)順，到最后卻無(wú)疾而終，往往是獲得短期勝利后，失去了繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力，讓人惋惜不已。

第八步，成果融入文化。微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉在其《刷新》一書(shū)中寫(xiě)道：“這是一個(gè)有始無(wú)終的項(xiàng)目。”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革需要通過(guò)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)發(fā)生、落地，但變革絕不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目，而應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。如何讓企業(yè)始終保持變革的動(dòng)力、能力？一方面，變革的成果要形成文化，使得其成為公司文化的一部分；另一方面，變革也應(yīng)該成為公司文化的一部分，不斷變革，以應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境。

與科特認(rèn)為文化應(yīng)該最后來(lái)做不同，我們認(rèn)為，在變革的每一個(gè)步驟，都在潛移默化觸動(dòng)、改變著公司的文化。文化的改變，不是一朝一夕可以改變的，在變革的過(guò)程中，文化與變革相向而行的時(shí)候往往更容易成功，背道而馳的時(shí)候就必須采取措施進(jìn)行調(diào)整。

02

持續(xù)變革

不管我們是否愿意，我們都不得不面對(duì)復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境，如何讓組織活到最后一集，而不是在第一集就掛掉了，是管理者的責(zé)任。適者生存，組織的進(jìn)化與自然界生物的進(jìn)化有著類似的規(guī)律。變革就是讓組織更適配，以求得基業(yè)長(zhǎng)青。

科特領(lǐng)導(dǎo)變革的八步法給我提供了一個(gè)推動(dòng)變革步驟的可能性，但不同企業(yè)所處的企業(yè)發(fā)展階段不同，本身的實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景也千差萬(wàn)別，不管八步也好，九步也罷，需要考慮適配性。

選擇合適的方法，用合適的步驟與節(jié)奏推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)變革，企業(yè)才會(huì)從勝利走向勝利。

━ END ━