一個(gè)偉大的企業(yè)最終是熬出來的，抵抗力也是熬出來的。

文｜《中國企業(yè)家》記者 劉哲銘

編輯｜李薇

頭圖攝影｜鄧攀

今年是楊元慶領(lǐng)跑聯(lián)想集團(tuán)的第21年，他對韌性一詞有了更深的體悟。

2022年5月26日，聯(lián)想集團(tuán)公布了2021/22財(cái)年（2021年4月~2022年3月）財(cái)報(bào)：全年?duì)I業(yè)額近4600億元人民幣，同比增長18%；全年凈利潤達(dá)130億元人民幣，同比增長72%。而上一財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)營收同比增長的數(shù)據(jù)更高，達(dá)20%。

韌性（resilience）一詞，由17世紀(jì)20年代的拉丁語“resilire”演化而來，本義為“反彈”，管理學(xué)家梅耶率先將韌性引入組織管理學(xué)領(lǐng)域，拉開了企業(yè)韌性研究的帷幕。一般認(rèn)為，韌性指在逆境事件沖擊下，迅速反彈恢復(fù)并持續(xù)成長的能力。自2020年新冠疫情伊始，企業(yè)管理者已必須關(guān)注韌性。韌性成為當(dāng)前企業(yè)界的關(guān)鍵詞。

企業(yè)彈性越強(qiáng)韌性越足。恰如“不確定性”大師塔勒布在《反脆弱》中曾談到，“越穩(wěn)定的越脆弱”，華美的玻璃球，一次磕碰就會在內(nèi)部產(chǎn)生裂痕，或許下次就會摔成碎片。而彈性十足的橡皮球，黑乎乎毫不起眼，可每次落在地上不會壞，卻能彈起來更高。

在接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)，楊元慶將聯(lián)想業(yè)績的增長歸因于“韌性”二字，這兩個(gè)字是聯(lián)想用近40年努力換來的“勢能”，也是聯(lián)想在技術(shù)迅速更替時(shí)還能不斷前行的秘訣，更是支撐聯(lián)想走向更遠(yuǎn)未來的核心競爭力。

楊元慶甚至將這兩個(gè)字的重要性上升到趨勢維度。他很贊同《財(cái)富》的觀點(diǎn)：“最近一篇文章說，以前50年，企業(yè)講求的都是效率，但是未來50年，可能最重要的一個(gè)詞就是'韌性’，英文叫resilience?！?/span>

按照楊元慶的理解，韌性指的是在各種困難情況下，企業(yè)依然能夠保持正常運(yùn)營。韌性絕非一朝之功。而無論哪種解讀，這兩個(gè)字背后，都需要戰(zhàn)略和執(zhí)行來支撐。

自2001年以來，楊元慶經(jīng)歷過對IBM PC“蛇吞象”收購時(shí)的艱難，也在國際化中遇到挑戰(zhàn)，并在多元化中迷失方向，但韌性始終是支撐他個(gè)人和公司持續(xù)前行的脊柱。

所謂知易行難，如何將“韌性”拆解為行為和動作？2022年6月，在聯(lián)想五層的專屬會議室，楊元慶接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪，我們可以將之視為一次對韌性的案例課。對于未來，他充滿信心，認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)將在三年內(nèi)凈利潤翻番。

以下為核心要點(diǎn)：

1.一個(gè)偉大的企業(yè)最終是熬出來的，抵抗力也是熬出來的。

2.韌性，就是在各種困難的情況下，企業(yè)依然能夠保持正常的運(yùn)營。它絕不是一朝之功，而是經(jīng)過多年努力才建立起來的。

3.沒有哪個(gè)企業(yè)能一眼把未來看得透徹，然后又有很強(qiáng)的能力，把戰(zhàn)略一干就成。能夠讓不完美的戰(zhàn)略在執(zhí)行中逐漸完美，也是韌性的體現(xiàn)。

4.每次挑戰(zhàn)都應(yīng)該用積極的心態(tài)來應(yīng)對，以后再遇到同樣的挑戰(zhàn)，過往的經(jīng)驗(yàn)就變成有力的盾牌了。

5.什么叫生命線？是業(yè)務(wù)有收入、有不可少的基本來源。生產(chǎn)不能斷，物流不能斷，服務(wù)不能斷，銷售也當(dāng)然不能斷，IT系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不能斷，有這五個(gè)“不能斷”就不會慌亂。

6.一個(gè)企業(yè)家如果看清了能夠殺死自己的新生態(tài)，而又無動于衷，那他肯定不會成為一個(gè)真正的企業(yè)家。沒有哪一個(gè)新生態(tài)是一夜之間就把老生態(tài)干掉的，企業(yè)永遠(yuǎn)都有時(shí)間去面對科技的變化或者生態(tài)的調(diào)整。如果你認(rèn)同上述兩點(diǎn)，那我認(rèn)為沒有什么生態(tài)，明天就會把聯(lián)想“殺死”。

以下是《中國企業(yè)家》與楊元慶的對談實(shí)錄，經(jīng)整理刪減：

“韌性”絕非一朝之功

《中國企業(yè)家》：你什么時(shí)候感覺到疫情可能會對聯(lián)想產(chǎn)生沖擊，或者是什么樣的事讓你覺得需要重視？

楊元慶：最早是2020年1月份，也就是武漢剛剛宣布封城的時(shí)候，恰好武漢是我們?nèi)蚴謾C(jī)的生產(chǎn)基地。我們從2003年非典中汲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，很快成立了應(yīng)對疫情的委員會，一方面保障員工健康，另一方面要保持業(yè)務(wù)不中斷。

2020年疫情最嚴(yán)重的1至3月份，我們的業(yè)務(wù)下降了近10%，但不是斷崖式的下跌。我們武漢手機(jī)工廠受到疫情很大的沖擊，所以立即啟動在印度手機(jī)工廠來填補(bǔ)一部分，后面聯(lián)想的表現(xiàn)大家也看到了。

上一財(cái)年，我們手機(jī)業(yè)務(wù)應(yīng)該說非常健康，服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，現(xiàn)在叫基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)，也開始盈利。我認(rèn)為，聯(lián)想是一家很有“韌性”的企業(yè)。

《中國企業(yè)家》：在此之前，聯(lián)想對智能化轉(zhuǎn)型有一套非常完整的規(guī)劃，突如其來的疫情會打亂聯(lián)想的節(jié)奏嗎？

楊元慶：疫情不會影響大的戰(zhàn)略。我們當(dāng)時(shí)考慮的首先是運(yùn)營，就是運(yùn)營的可持續(xù)性，而不是戰(zhàn)略的問題，這大概包括三件事：一是保護(hù)員工的健康，二是支持抗疫，三是保證自己業(yè)務(wù)的不中斷或者是減少影響。

《中國企業(yè)家》：關(guān)于保持運(yùn)營的可持續(xù)性非常重要，疫情期間很多公司其實(shí)受到了影響，聯(lián)想還能保持高速增長，這是怎么做到的？

楊元慶：靠長期積累，絕對不是臨時(shí)的應(yīng)對。對于聯(lián)想來說，這得益于多年的建設(shè)，得益于global/local “全球資源，本地交付”的經(jīng)營理念或經(jīng)營模式，不管任何地方發(fā)生了問題，我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)不會全局性地、全面地受影響。

疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，我們定義了什么叫生命線。生命線指的是業(yè)務(wù)有收入、有不可少的基本來源。如果生產(chǎn)制造停了，就沒有東西交付，你不能老都開白條。所以生產(chǎn)不能斷，物流不能斷，服務(wù)不能斷，銷售也當(dāng)然不能斷，IT系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不能斷，我們把這些作為生命線。生命線保障好了，企業(yè)在遇到各種災(zāi)難、困難的時(shí)候就能不慌不亂。

《中國企業(yè)家》：需求再旺盛供給跟不上就很麻煩。

楊元慶：對，這些方面也是企業(yè)韌性的重要的表現(xiàn)。企業(yè)遇到困難要應(yīng)變，得有應(yīng)變的能力，而不是說（主觀上）要應(yīng)變。

《中國企業(yè)家》：你提到韌性，如果建立一個(gè)韌性的指數(shù)，從1到5，聯(lián)想韌性能到幾分？

楊元慶：那就5分吧。

《中國企業(yè)家》：為什么給自己在這個(gè)指數(shù)上打滿分呢？

楊元慶：聯(lián)想之所以能夠走到今天，快40年依然在潮頭，雖然還不敢說它是一家偉大的企業(yè)，但依然是一個(gè)增長的，在中國的IT領(lǐng)域里領(lǐng)先的，在潮頭上的企業(yè)。而這一切，靠的就是聯(lián)想的韌性。

《中國企業(yè)家》：韌性本來源自物理學(xué)概念，它的對立面是剛性，指柔而不弱，剛而不脆，剛?cè)峒鏉?jì)的特性，你給聯(lián)想的韌性打了5分，如何理解韌性這個(gè)詞在企業(yè)組織中的意義？

楊元慶：韌性是企業(yè)的一種自我修正能力，沒有韌性的公司是沒有自我修正的能力的，有韌性就是要在各種困難的情況下，依然能夠保持正常的運(yùn)營。完全不受影響是幾乎不可能的，受一點(diǎn)影響，依然能保持正常運(yùn)營。

恰好最近《財(cái)富》雜志有過一篇文章，說過去50年，企業(yè)講求的都是效率，但是未來50年，可能最重要的一個(gè)詞就是韌性，英文叫resilience。韌性絕不是一朝之功，它是多年努力才能建立起來的。

《中國企業(yè)家》：韌性說起來是一個(gè)詞，但背后畢竟有很多的行為和動作來支撐的，聯(lián)想是如何培育這種韌性，以及如何保持運(yùn)營的可持續(xù)性？

楊元慶：有很多方面。首先是生產(chǎn)的韌性。現(xiàn)在在生產(chǎn)上，我們是國內(nèi)一套、全球一套。國內(nèi)，我們在東南西北中都有布局，互相支持、互為備份；全球，我們有30多個(gè)生產(chǎn)制造廠，一半是自己的，還有一半是第三方幫我們生產(chǎn)的。

其次，供應(yīng)鏈也要有韌性。上游廠商一是不要搞單一貨源，盡量每個(gè)東西都有備份，第二是建立戰(zhàn)略性的關(guān)系，使得他們在供應(yīng)緊張的時(shí)候能夠優(yōu)先給你。這些都屬于我們供應(yīng)鏈韌性的體現(xiàn)，即生產(chǎn)、物流、倉儲、采購。

第三，戰(zhàn)略同樣要有韌性。沒有哪個(gè)企業(yè)能一眼把未來看得透徹，然后又有很強(qiáng)的能力，把戰(zhàn)略一干就成。能夠讓不完美的戰(zhàn)略在執(zhí)行中逐漸完美，也是需要韌性的，如果一個(gè)企業(yè)能夠有很好的自我修正能力，這也是韌性的體現(xiàn)。最后，物流、銷售等環(huán)節(jié)也都需要有韌性有保障。

《中國企業(yè)家》：韌性也是一個(gè)逐漸累積的過程，如同竹子有節(jié)，才能韌性十足，這可能是困難的正向意義。

楊元慶：是。做企業(yè)不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順，你得隨時(shí)要有應(yīng)對，在應(yīng)對之后就能夠積累財(cái)富，能夠積累以后可以應(yīng)對同樣的風(fēng)險(xiǎn)、同樣的挑戰(zhàn)時(shí)的策略。

楊元慶。來源：受訪者

偉大的企業(yè)是熬出來的

《中國企業(yè)家》：在極端環(huán)境的考驗(yàn)之下，聯(lián)想有沒有意識到原來的數(shù)字化存在一些缺陷，恰好通過壓力測試出來了？

楊元慶：的確如此。我們這個(gè)行業(yè)，在大多數(shù)的情況下都是供過于求，市場要多少我們都能滿足，但是因?yàn)橐咔椋蠹叶季蛹肄k公，所以對終端的需求爆發(fā)式增長，一下子變成了供不應(yīng)求。

在這種情況下，供應(yīng)策略就完全不一樣了。過去所建立起來的數(shù)字化、信息化的基礎(chǔ)就要調(diào)整，而這恰恰是最好的用到智能化手段的機(jī)會：一個(gè)是更好地預(yù)測需求，第二是更好地安排排產(chǎn)，第三是更好地分配客戶供應(yīng)的優(yōu)先級。這些都促進(jìn)了我們自身的數(shù)字化、智能化建設(shè)的提升。

《中國企業(yè)家》：能否具體描述一下數(shù)字化在制造端帶來的新挑戰(zhàn)？

楊元慶：你猜一下，我們一個(gè)訂單大概平均臺數(shù)是多少臺？小于5臺。一個(gè)訂單要生產(chǎn)1000臺、1萬臺，那好辦。但是生產(chǎn)3臺5臺，對工廠的韌性來說是完全不一樣的，因?yàn)槟闵a(chǎn)完了這一批，得不斷地切換產(chǎn)線，所以我們就建了智能排產(chǎn)系統(tǒng)。

《中國企業(yè)家》：你從2001年擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CEO后，似乎每年都要應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，2003年遇上非典，作為一家國際化企業(yè)，后來又經(jīng)歷過泰國水災(zāi)、印尼海嘯等不可抗的自然災(zāi)害、大事件，這是一份長長的清單，這對你個(gè)人，或者說對聯(lián)想的抗打擊能力，有什么影響？

楊元慶：每一次打擊都應(yīng)該用一個(gè)積極的心態(tài)、正面的心態(tài)來認(rèn)識吧。我以后再遇到那些同樣的打擊或者是挑戰(zhàn)的時(shí)候，那就變成了我有力的盾牌了。第二個(gè)是要有能力，你光有決心沒有用，更重要的是要有能力，偉大的企業(yè)是熬出來的。要鑄就一個(gè)偉大的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)一定得經(jīng)得起千錘百煉。一個(gè)偉大的企業(yè)最終是熬出來的，抵抗力也是熬出來的。任何一個(gè)企業(yè)要能夠看到未來，得經(jīng)歷過第一個(gè)十年、第二個(gè)十年、第三個(gè)十年，聯(lián)想現(xiàn)在快要邁向第四個(gè)十年了。

《中國企業(yè)家》：未來最有可能“殺死”聯(lián)想這么一家有韌性的公司的“殺手”是什么？你思考過這個(gè)問題嗎？

楊元慶：這是一個(gè)挺不好回答的問題，我想可能從這樣的一個(gè)角度來回答。

首先，一個(gè)企業(yè)家如果看清了能夠殺死自己的新生態(tài)，而又無動于衷，那他肯定不會成為一個(gè)真正的企業(yè)家。

第二，沒有哪一個(gè)新生態(tài)是一夜之間就把老生態(tài)給干掉的。所以這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)都有時(shí)間去面對科技的變化或者是生態(tài)的調(diào)整。

如果你認(rèn)為這兩點(diǎn)成立的話，那我認(rèn)為沒有什么生態(tài)，明天就會把聯(lián)想給殺死。但是科技進(jìn)步是必然的，生態(tài)的演進(jìn)也是必然的，固守在今天是不會有明天的。

其實(shí)聯(lián)想近40年走過四個(gè)階段，第一個(gè)十年是代理分銷，第二個(gè)十年是自有品牌，第三個(gè)十年是國際化，第四個(gè)十年是智能化轉(zhuǎn)型。但這是總結(jié)，不是頭十年就已經(jīng)看到了是今天這樣的情況。我們也經(jīng)歷了種種低谷。那么如何走出低谷的？還是靠韌性、心態(tài)、決心和能力。