這是蓋雅學院第130篇原創(chuàng)文章
與愿意思考的HR一同成長

2月份，世界最大求職招聘網(wǎng)站Indeed公布了年度職業(yè)排名《2020年最佳工作》，令HR人士欣喜的是：HRBP這一職位榜上有名，排在榜單第21名。

《2020年最佳工作》是怎么選出來的？它主要參考三個維度的數(shù)據(jù)：每100萬個工作崗位的最高職位數(shù)、市場提供的最高薪酬（以75000美元為基準工資）、2016-2019年職位份額的持續(xù)增長。

HRBP在這三個維度的數(shù)據(jù)分別是：每100萬個工作崗位的最高職位數(shù)為414個，市場提供的最高薪酬為78744美元（年薪），2016-2019年職位份額的持續(xù)增長率為28.76%。

在《2020年最佳工作》前25名榜單上，既有在“5G、量子技術(shù)和人工智能”等前沿科技驅(qū)動下的各位科技崗位，比如軟件架構(gòu)師（排名第1）、全堆棧開發(fā)人員（排名第2）、開發(fā)運營工程師（排名第5）、電氣工程師（排名第6）、Java開發(fā)人員（排名第7）、數(shù)據(jù)科學家（排名第8）和IT安全專家（排名第9）等；又有能獲得巨額傭金的熱門崗位，比如牙醫(yī)、內(nèi)科醫(yī)師、房產(chǎn)經(jīng)紀人等；還有企業(yè)中的一貫強勢部門，比如銷售總監(jiān)、財務經(jīng)理等。

HRBP此次能夠上榜，實屬一個新現(xiàn)象。

這讓長期被置于“企業(yè)內(nèi)部門鄙視鏈末端”的HR部門，看到了一道新方向。

HRBP能夠上榜，這和人力資源部近年整體重要性的提升大有關系。

長期以來，人力資源部一直被定位為服務性部門、輔助部門。這不僅讓人力資源部處于企業(yè)的邊緣位置；也讓HR從業(yè)者的薪資水平，通常低于職場的平均線。

1996年，《財富》雜志就曾在專欄文章中說“應該炸掉人力資源部”。理由是：

 “這個部門所屬雇員80%的時間都用在了日常性的行政管理事務上，幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少時間卻更為熟練得完成?！?、“ 該部門領導人無法描述出他們對公司的價值增值所作的具體貢獻是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言為自己辯解”

2014年，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)文稱：

“CEO們希望手下的首席人力資源官能像首席財務官那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。然而，很少有首席人力資源官能擔此重任?！?/span>

人力資源主管曾一度被嘲笑為“發(fā)薪與聚會”（ pay and parties）的經(jīng)理，但這幾年的情況發(fā)生了明顯的變化：

首先，組織層面的重構(gòu)，讓HR部門能夠?qū)⒃炯姺睆碗s的職能分門別類：

IBM公司自20世紀90年代初開始，一直在探索實踐戴維·尤其奇的理論。經(jīng)過近17年的探索，他們從組織層面實現(xiàn)了對人力資源部的重構(gòu)，將其分為三個部分：專家中心（COE）、共享服務中心（HRSSC）和人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）。

之后，這個概念得到了尤里奇的認可，并在眾多公司獲得廣泛應用。

其次，數(shù)字化技術(shù)的驅(qū)動，不僅使HR可以實現(xiàn)自動化，從很多煩雜的事務中解脫；還能夠通過人力資源數(shù)據(jù)分析，量化自己的價值。

比如HR部門能夠去證明，自己優(yōu)化了員工入職體驗后，帶來的具體量化產(chǎn)出。而這樣的量化產(chǎn)出，可以很直觀的看出來，其價值是可以去等同于創(chuàng)造業(yè)務產(chǎn)出的。

最后，勞動力人口的不足、新一代雇員個體主義的崛起、日漸VUCA的環(huán)境，使企業(yè)效能、員工體驗、組織敏捷，成為眾多企業(yè)非常關注的領域。

這也給了HR部門可以更好真正施展核心本領（銜接組織和人）的空間。HR負責人被寄予了除服務職能外的更高期望，比如組織變革、企業(yè)文化、員工體驗、人才培養(yǎng)甚至直接助力業(yè)務等。

“到今天，人力資源負責人的辦公室也離老板更近了；許多CHO的辦公室就在老板辦公室旁邊，股東們也邀請更多的外部人力資源負責人加入董事會?！痹诿绹珻HO薪水仍低于CFO的薪水，但自2010年以來，他們的漲幅已經(jīng)比后者快了約20％。

證明業(yè)務價值是人力資源部的破局關鍵

HRBP榜上有名，是源自職位數(shù)、薪資水平、職位增長情況三個維度的客觀數(shù)據(jù)，而三個數(shù)據(jù)來自市場。這說明：近年來，越來廣泛的企業(yè)愿意設置HRBP職位、并愿意為HRBP提供較高的薪水。

最能讓企業(yè)認定HR部門價值的，依然是短期可視的業(yè)務價值。所以會有關于HR思維和理念轉(zhuǎn)型的各種聲音，所以HR部門會積極通過人力數(shù)據(jù)分析等方法，去量化自己的產(chǎn)出；所以HRBP這樣的“直接嵌入業(yè)務”的人力資源通才，會非常被關注。

HRBP火熱的背后，是人力資源部朝著貼進業(yè)務方向轉(zhuǎn)型探索的一個微觀的突破點。

尤里奇這樣形象大家對HRBP的期待：“企業(yè)CEO希望HRBP推動業(yè)務增長，并以結(jié)果為導向；企業(yè)部門高管則希望HRBP能夠幫助他們實現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展?！?/span>所以，很多人把HRBP定位為“把業(yè)務人員作為內(nèi)部客戶的人力資源專家”。

作為人力資源三支柱的一個柱點，HRBP職能本身得到認可，直接證明了現(xiàn)代人力資源部的業(yè)務價值；它與COE、HRSSC的閉環(huán)合作，也使人力資源部可以在宏觀組織端、微觀個體服務端、業(yè)務嵌入端三個維度，全面運籌帷幄、施展拳腳。

HRBP很火

但做好不容易

HRBP最先在國外得到了成功應用。自2013年后，它也開始在國內(nèi)被廣泛應用起來。

不過，和HRBP薪資較高同樣一致的聲音是，HRBP并不好做。這來自很多主客觀原因，我把它粗略總結(jié)為三個方面：客觀上的環(huán)境土壤和組織架構(gòu)，主觀上的HRBP能力。

環(huán)境土壤

最初，很多企業(yè)要將專業(yè)的HR人士，嵌入到業(yè)務部門做BP，一個核心的原因是“企業(yè)業(yè)務比較復雜，HRBP可以通過人力資源嵌入的方式，去保證業(yè)務能夠和組織同步迭代、時刻對齊”。

但一些企業(yè)在引入這些成功實踐時，并沒有考慮自己的實際需求——比如企業(yè)的業(yè)務其實相對單一，引入了HRBP后不但沒有真正發(fā)揮它的真正價值，反而使其純粹變成“業(yè)務部門的行政職能”，甚至在崗位上顯得冗余。

另一個環(huán)境因素是“業(yè)務經(jīng)理的成熟度”。業(yè)務經(jīng)理是將HRBP視為“外部的闖入者”，還是“合作伙伴”或“專業(yè)人士”？業(yè)務經(jīng)理的不同心態(tài)，會影響HRBP的作用發(fā)揮。

組織架構(gòu)

HRBP在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)位置，也會對其職能范圍帶來影響。

作為舶來品，HRBP在國內(nèi)企業(yè)組織架構(gòu)中的位置主要有兩種：由人力資源部門委派到業(yè)務部門，管理和考核由人力資源經(jīng)理經(jīng)理負責；由業(yè)務部門經(jīng)理直接管理和考核，人力資源經(jīng)理提供虛線的專業(yè)指導。

不同的組織架構(gòu)方式，會影響HRBP這一職能的技能要求、工作重心，也會帶來截然不同的長期效果。同時，組織架構(gòu)上的含糊不清，通常也會給HRBP從業(yè)者帶來歸屬感上的困惑。

HRBP個人能力

戴維·尤里奇說HRBP是“嵌入式的人力資源通才”，這句話就注定對HRBP的能力要求，是復雜、多元的。比如至少要懂人力資源專業(yè)知識，至少還得懂業(yè)務，此外還得擅長溝通、尤其靠譜、具有非職權(quán)的影響力。

聽起來很復雜是不是？尤里奇設計過一個HRBP的人才畫像：

個人層面，HRBP得是“可信活動家”。HRBP首先需要成為能被信任的人，這是立足點。

組織層面，HRBP得是“能力生成者”（能扮演“部門專屬培訓師”）、“變革推動者”（能推動公司變革的實施）、“創(chuàng)新方案集成者”（要有分析和整合的能力）、“技術(shù)倡議者”（這樣才能履行引領部門未來的職責。）

戰(zhàn)略層面，HRBP的工作不再是處理瑣事，而是直接參與戰(zhàn)略制定。

HRBP的價值重要性不可否認；但真正發(fā)揮好HRBP的價值，其實需要企業(yè)和人力資源從業(yè)者，真正做好準備。