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穿越危機(jī),企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建怎樣的“防疫系統(tǒng)”

 快樂英平 2022-05-25 發(fā)布于江蘇

面對危機(jī),要建立面向復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練,再套用原來的思維,會發(fā)現(xiàn)很多事情都是無解的。

來源:中國企業(yè)家雜志【整理摘編:時英平】

1918年春天,第一次世界大戰(zhàn)還硝煙未散,一場世紀(jì)瘟疫——西班牙大流感就突襲全球,持續(xù)時間超過一年的疫情,讓大約5000萬人失去生命。

痛定思痛。美國作家、歷史學(xué)家約翰·M.巴里在《大流感:最致命瘟疫的史詩》中提到,“1918年大流感的始末不是一個簡單的關(guān)于毀滅、死亡和絕望的故事……它還是一個關(guān)于科學(xué)和探索的故事,一個關(guān)于人們應(yīng)該怎樣改變思維方式的故事,一個關(guān)于人們在近乎完全混亂的環(huán)境中應(yīng)該怎樣冷靜思考然后做出果敢抉擇并付諸行動……的故事?!?/section>

這不是人類直面危機(jī)的第一個“故事”,當(dāng)然也不會是最后一個。

而從商業(yè)敘事的視角來說,隨著經(jīng)濟(jì)活動的愈發(fā)蓬勃,全球流動的不斷增強(qiáng),“黑天鵝”事件對經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的波及和影響程度也日益加深——1929年美國股市崩盤、1997年亞洲金融風(fēng)暴、2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫、2008年的全球金融危機(jī),一些企業(yè)在波舞浪顛中銷聲匿跡,一些企業(yè)跌跌撞撞,但依然可以重整旗鼓;還有一些企業(yè)危中覓機(jī),找到了新的發(fā)展可能。

這些“興”與“衰”中不乏偶發(fā)性,更值得思考的,是那些延續(xù)成長數(shù)十年、甚至數(shù)百年的長青企業(yè),他們?nèi)绾未┰綒v次危機(jī)?如何能在“近乎完全混亂的環(huán)境中冷靜思考,然后做出果敢抉擇并付諸行動”?

這也是北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的陳春花教授在過去30多年中長期研究的主題之一。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)之后,她結(jié)合管理理論和案例分析,撰寫了《冬天的作為:企業(yè)如何逆境增長》;2020年疫情初起的第一時間,她又發(fā)表了《危機(jī)自救:企業(yè)逆境生存之道》一書,從認(rèn)知調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)力、組織行動和變革方向等不同維度為企業(yè)提供了一套危機(jī)應(yīng)對指南。

這是她作為專家的旁觀者視角,而另一方面,陳春花也曾是危機(jī)的親歷者。

2003年她剛剛出任山東六和集團(tuán)總裁,“非典”疫情突降,交通阻斷、生產(chǎn)停頓、出口肉食品被退回等問題接踵而至;2004年,亞洲“禽流感”同樣讓六和集團(tuán)發(fā)展遇阻;2013年,陳春花出任新希望六和的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官時,又不得不面對“黃浦江漂豬”危機(jī)及禽流感疫情。

在多次危機(jī)考驗下,她不僅帶領(lǐng)企業(yè)脫離險境,恢復(fù)增長,還完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型。

但即便在“身經(jīng)百戰(zhàn)”的陳春花看來,這次全球新冠疫情危機(jī)給企業(yè)帶來的沖擊也非比尋常,“是突如其來的,讓企業(yè)沒有任何準(zhǔn)備的一次沖擊,給企業(yè)突然按下了暫停鍵。”陳春花說。

而在新冠疫情盤桓兩年后的今天,情況比2020年更加復(fù)雜?!?strong>我最近跟企業(yè)家學(xué)員們講的最多的,就是要建立面向復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練,再套用原來的思維,會發(fā)現(xiàn)很多事情都是無解的。”

可以說,對于發(fā)展歷史僅40年多年的中國企業(yè)來說,這樣的考驗前所未有,他們應(yīng)該如何看待當(dāng)下的這場危機(jī)?如何理解當(dāng)前所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和營商環(huán)境?危機(jī)中的企業(yè)家又該如何構(gòu)建企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”?提高組織在危機(jī)中的自適應(yīng)能力?就這些問題,陳春花接受了《中國企業(yè)家》的獨家專訪。

01、更復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境

《中國企業(yè)家》:現(xiàn)在一些城市和地區(qū)正在著手啟動企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn),你覺得這個過程中面臨的困難有哪些?

陳春花:復(fù)產(chǎn)企業(yè)我給大致分為四類:

一類就是大家已經(jīng)感受特別明顯的全球供應(yīng)鏈企業(yè),因為它涉及到的產(chǎn)業(yè)鏈很長,只要有一個環(huán)節(jié)跟不上,復(fù)產(chǎn)可能就很難實現(xiàn);

第二類是涉及到人們?nèi)粘I畹姆?wù)型企業(yè),比如說理發(fā)店、餐飲店等,面臨的問題主要是何時能復(fù)工,如何恢復(fù)日常的運(yùn)營;

第三類是旅游、體驗類的,涉及到人流和空間流動的,這一類目前恢復(fù)起來也比較難;

其實還有一類就是中小微企業(yè),分散在各個行業(yè)、各個領(lǐng)域里面。

現(xiàn)在討論復(fù)工復(fù)產(chǎn),可能更關(guān)注的就是第一類供應(yīng)鏈企業(yè),尤其是全球布局的供應(yīng)鏈企業(yè),但我認(rèn)為這四類是要一并去考慮的,從企業(yè)自身來講,能努力的我相信都拼命在努力,所以這時最需要的其實是政策環(huán)境和政策扶持,去修復(fù)整個生態(tài),才有可能恢復(fù)經(jīng)濟(jì)和生活的運(yùn)行。

《中國企業(yè)家》:但從整體來看,一方面要保證防疫,一方面要發(fā)展經(jīng)濟(jì)。你在2020年就提到“經(jīng)濟(jì)面臨的是防疫和發(fā)展的左右互搏”,現(xiàn)在看起來狀態(tài)依然如此。

陳春花:對,“左右互搏”就在于,防控嚴(yán)一些,經(jīng)濟(jì)可能就受影響,然后經(jīng)濟(jì)稍微恢復(fù)一些,疫情防護(hù)的壓力可能又變大——就是這么一個特別難的狀態(tài)。某種意義上來講,去消化這個狀態(tài)肯定需要一定的時間,所以企業(yè)也要有足夠的心理預(yù)期。

現(xiàn)在相比于2020年的情況有所好轉(zhuǎn)的是,有前面的經(jīng)驗和基礎(chǔ)支撐了,所以盡管很難,但看到有解的可能性,或者說朝著有解的方向去走了,就像最近一些企業(yè)跟我交流時說的,應(yīng)對起來不會那么無措了。

但另一方面,現(xiàn)在的情況相比2020年復(fù)雜性更高,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和企業(yè)經(jīng)營相當(dāng)于處于一個復(fù)雜系統(tǒng),有這么幾個特點:

第一就是不可逆,比如我們很希望回到從前,但這一點是很難了;第二個是不可預(yù)測,我反復(fù)被人家問:什么時候結(jié)束,這個是不會有答案的;第三個特點是很多現(xiàn)象都是一波一波涌現(xiàn)的,最后一個特點是突變。

在這個系統(tǒng)中,單一主體變成了多主體,比如2020年我們都同意全力以赴把疫情防下來,但現(xiàn)在每一個主體都有他的想法,主體之間都在相互作用,沒有一個主體可以獨立,而且相互作用的路徑是非線性的,這導(dǎo)致最重要的一個結(jié)果就是從局部推不到整體,所以任何決策必須從整體出發(fā)、去做多維度的考量。

《中國企業(yè)家》:在這種復(fù)雜系統(tǒng)之下,企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對?

陳春花:這也是我最近跟我的企業(yè)家學(xué)員們講的最多的,就是要訓(xùn)練自己怎么樣去理解這個復(fù)雜的世界,要有面對復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練。再套用原來的思維,現(xiàn)在確實很多事情就是無解的。

具有應(yīng)對復(fù)雜系統(tǒng)的思維,就意味著更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和適應(yīng)性,像上海這次,我們就看到一個特別有意思的群體“涌現(xiàn)”出來,就是“團(tuán)長”——這就是在當(dāng)前復(fù)雜系統(tǒng)下能夠適應(yīng)的形態(tài)。你會發(fā)現(xiàn)這種人的學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng),具有非常快的自組織的那種適應(yīng)性。

02、接受不確定性成為經(jīng)營條件

《中國企業(yè)家》:要面對一個更復(fù)雜、更加不確定性的環(huán)境,是否也意味著,企業(yè)要轉(zhuǎn)換過去那種經(jīng)營思路和成長思維?

陳春花:對,運(yùn)營邏輯跟原來不太一樣了,企業(yè)需要要求自己接受不確定性變?yōu)榻?jīng)營條件這個事實,這也是企業(yè)要面對的發(fā)展“新常態(tài)”。

以前企業(yè)可以更多的去討論機(jī)會,然后想方設(shè)法去抓住機(jī)會,但面對復(fù)雜和變化,其實首先要討論的是穩(wěn)健經(jīng)營夠不夠,然后假設(shè)做一些投入時,當(dāng)前擁有的基礎(chǔ)可以支撐企業(yè)多長時間,走多遠(yuǎn),而不是簡單從機(jī)會角度判斷,要多維度去想。

我們?nèi)タ从兄倌臧l(fā)展歷史的長壽公司,第一個特點就是穩(wěn)健經(jīng)營;第二個特點是與本地生活的高度相關(guān);第三個就是具備長期經(jīng)營的理念,企業(yè)成長是以長期視野來討論的,而不僅是做多大,賺多少錢,他們更在意與各種利益相關(guān)方長期的良好關(guān)系。同時,他們也非常在意自我約束和規(guī)范。

這些都是應(yīng)對當(dāng)下危機(jī)所需要的特別重要的能力,比如說要保持穩(wěn)健的財務(wù),要建設(shè)團(tuán)隊,要真正解決客戶問題,要構(gòu)建與產(chǎn)業(yè)伙伴、與社會的共生生態(tài),還有很重要的一點——數(shù)字化轉(zhuǎn)型,這些都需要企業(yè)持續(xù)打造、長期堅持,因為都是慢變量。

而這些也恰恰是保證企業(yè)能夠應(yīng)對危機(jī)的內(nèi)功,就相當(dāng)于免疫系統(tǒng),其作用不是讓人一下子就好了,如果能一直堅持下去,比如一直跑步鍛煉,一直均衡飲食,免疫系統(tǒng)慢慢構(gòu)建起來,那么抵抗力就會比別人強(qiáng)。

《中國企業(yè)家》:在面臨危機(jī)時,有的企業(yè)可能收縮戰(zhàn)線,有的反而逆勢擴(kuò)張,對這兩種不同的選擇,你有什么建議嗎?

陳春花:一般企業(yè)發(fā)展就是兩種模式:一種是生存模式?,F(xiàn)金流,體現(xiàn)為降成本,甚至經(jīng)營情況特別危急的時候砍項目、裁員;還有一種是成長模式,就是說全力以赴去找機(jī)會,更看重長期發(fā)展,把長期發(fā)展看得比短期經(jīng)營更重。

我輔導(dǎo)企業(yè)也好,自己去做企業(yè)也好,都會給自己一個明確的要求,就是做到當(dāng)期和長期的平衡。在之前經(jīng)濟(jì)高速增長時,我可能會建議企業(yè)以更多的力量布局長期;但在“新常態(tài)”下,一定以當(dāng)期經(jīng)營為主,然后再來平衡當(dāng)期和長期。

另一方面,在面臨當(dāng)前復(fù)雜系統(tǒng)時,還需要企業(yè)有在這兩種模式選擇下快速切換和調(diào)整的能力,前提是必須要培養(yǎng)我剛剛提到的慢變量——集聚內(nèi)功

比如說想要逆勢擴(kuò)張的企業(yè)在做決策之前,必須具備充分的免疫能力,還要為最不可能發(fā)生的“黑天鵝”事件預(yù)留切換的空間,這一點才是當(dāng)前企業(yè)決策真正困難的地方。

《中國企業(yè)家》:之前你也有過企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)歷和經(jīng)驗,如果是你在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下,是否會選擇逆勢擴(kuò)張呢?

陳春花:其實還是我前面說的,根據(jù)基礎(chǔ)來定。危機(jī)時很多資源成本是低的,還有最重要的一點是有機(jī)會招攬到優(yōu)秀的人才,如果說整個基本面是好的,主營業(yè)務(wù)發(fā)展也很好,那么逆勢擴(kuò)張不失為一個好的機(jī)會和選擇。

03、構(gòu)建能扛危機(jī)的組織

《中國企業(yè)家》:企業(yè)面臨危機(jī)的時刻,更加考驗“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)力,你也提到這種情況下更需要企業(yè)家精神,在危機(jī)情境下,這種“精神”具體是指什么?

陳春花:實事求是,然后敢于擔(dān)當(dāng)。

大量的實踐證明,面對危機(jī)時需要的是領(lǐng)導(dǎo)而不是管理。我們說“領(lǐng)導(dǎo)”有三個很特別的功能:

第一個就是能夠設(shè)定愿景,給大家指明方向,這是特別重要的一點;第二個是可以保持團(tuán)隊的行動一致性,并且保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)去實現(xiàn)這個目標(biāo);第三個就是能夠在危機(jī)中讓大家看到希望,這是我們講領(lǐng)導(dǎo)者三個很獨特的功能,是其他任何人都替代不了的。

比如說疫情危機(jī)時,教培行業(yè)在政策調(diào)整之下,很多企業(yè)家去做直播,不應(yīng)該以帶貨多少來看這件事,而是說在遇到這么大挑戰(zhàn)中,他們還是在積極地找出路、找方法,然后去嘗試,這就是非常值得贊賞的。實際上,很多領(lǐng)導(dǎo)者都有這種企業(yè)家精神,我最擔(dān)心的,反而是企業(yè)決策里的中層。

《中國企業(yè)家》:原因是什么呢?一個能夠更好地應(yīng)對危機(jī)的組織中層應(yīng)該是什么樣的呢?

陳春花:因為在危機(jī)當(dāng)中,企業(yè)實際上是需要結(jié)構(gòu)更加精簡,組織效率更高。中層是上層和基層的連接體,如果沒有能力去推動組織更高效,就可能成為企業(yè)中很大的一塊成本。

所以我一直強(qiáng)調(diào),中層管理者這個群體要以更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力去做自我突破,一定不要滿足于現(xiàn)在的狀態(tài),要對新事物感興趣,愿意嘗試并接受犯錯。

他們在企業(yè)里面需要提供幾個最重要的功能:一是讓組織運(yùn)行效率變得更高;第二就是不能只做一個上傳下達(dá)的管理者,必須要有價值創(chuàng)造;第三就是要不斷培養(yǎng)基層的人做出成績,推動接班力量的成長。

《中國企業(yè)家》:很多企業(yè)在危機(jī)來臨時,會選擇裁員降本,你是否贊成這種做法呢?

陳春花:對于遇到困難的企業(yè)來說,裁員是一個比較快的降成本的做法,但如果企業(yè)在可能的情況,我還是希望企業(yè)盡可能地保留員工。

一方面員工是企業(yè)很重要的一塊資本,關(guān)乎企業(yè)長期發(fā)展;另一方面我們說過在危機(jī)當(dāng)中,比較重要的一點就是要去解決客戶的難題,這在很大程度上要靠一線員工,所以能夠守得住他們,企業(yè)和員工更有可能一起找到應(yīng)對危機(jī)的解決方案。

此外從企業(yè)社會責(zé)任的角度來說,在危機(jī)時刻與員工共度患難也是企業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)。但對于那些真正陷入實際困難的企業(yè)來說,裁員有時也是不得已的一個選擇。

《中國企業(yè)家》:每個企業(yè)面臨的都是具體而微的困難和問題,更多時候是兩難的選擇。

陳春花:對。其實怎么說,講的時候比較容易,企業(yè)真正做決策時特別難。如果不深入到企業(yè)內(nèi)部,這種難度是無法想象的,所以很難用一套通用的危機(jī)應(yīng)對方法來解決所有的問題,核心的一點就是我們前面講的適應(yīng)性。

我特別希望今天的企業(yè)要有真的學(xué)習(xí)能力,因為在復(fù)雜系統(tǒng)當(dāng)中,解決方案就是學(xué)習(xí)和適應(yīng),比如說有的企業(yè)家親自到一線,更直接地接觸市場,解決前線難題,這個就是認(rèn)知跟行為的改變。

認(rèn)知上洞察變化,行為上不觀望、不等待,主動適應(yīng)。同時,光個人學(xué)習(xí)還不夠,必須整個團(tuán)隊都要學(xué),構(gòu)建一個持續(xù)學(xué)習(xí)的組織,提高組織的自適應(yīng)能力,這樣才能更好地應(yīng)對危機(jī)。

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