【原】一位CEO招聘高管的失敗經(jīng)歷！

HR新邏輯 2022-05-12

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來源丨HR新邏輯原創(chuàng)首發(fā)

作者 | 湯君健 · 王剛

推薦 | HR新邏輯-HRL

嗨，這里是HR新邏輯！

好不容易把心儀的候選人邀請來面試，而這只是萬里長征的第一步。

如何在面試的過程中看人不走眼，這才是真正的挑戰(zhàn)。就算有了清晰的人才畫像，候選人也未必就會透明地把自己呈現(xiàn)在面試官面前。

面試就像偵探破案，需要面試官根據(jù)蛛絲馬跡找出關(guān)鍵的信息并進行辨別。

在寶潔這樣對人才極度重視的企業(yè)，整個招聘過程分為：筆試、領(lǐng)導力測驗、一對一面試、多對一面試等多個環(huán)節(jié)。

面試官要經(jīng)過專業(yè)的培訓之后才能“上崗”，并且還要由一位資深的面試官帶著參加若干次多對一面試之后，才能“單飛”一對一地去面試候選人。

反觀很多中小企業(yè)的管理者，招聘基本只靠面試這一個環(huán)節(jié)。

而且在面試環(huán)節(jié)，面試官并沒有接受過專業(yè)的訓練。

CEO可能會以為，面試是HR的事，自己只要憑感覺問幾個問題，甚至連出現(xiàn)一下都不用，一切交給下屬們?nèi)マk就好了。

一位CEO失敗的招聘經(jīng)歷

下面是我曾經(jīng)輔導過的一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO Z總的一次有代表性的面試，你可以試著找出Z 總有哪些做得不那么到位的地方。

Z總的企業(yè)做到了3億元營業(yè)額，現(xiàn)在急需一位銷售總監(jiān)。

在面試前，Z總已經(jīng)做了一份候選人畫像。

在“硬技能”上，他希望這位總監(jiān)有大企業(yè)的銷售經(jīng)驗，大客戶管理能力和談判技巧要比較突出；

在“軟技能”上，Z總特別看重學習能力和分析判斷這兩塊；

在動機上，Z總希望候選人是因為看重事業(yè)發(fā)展才來的，而不是來分錢的—“錢多就干，錢少就不干”是不行的；

在價值觀上，Z總特別希望候選人愿意接受創(chuàng)業(yè)公司壓力大、沒有體系的特點，愿意主動奉獻，同時注意成本優(yōu)先，做生意不要大手大腳。

冰山模型考察清單如表5-1所示。

那是一個陽光明媚的下午，Z總把獵頭推薦來的銷售總監(jiān)候選人高明約到了自己的辦公室。

沏上一壺茶之后，Z總和高明開始了親切的聊天。

Z總先花了大概30分鐘，介紹了自己企業(yè)的業(yè)務，然后他問了高明第一個問題，考察高明的銷售技巧：“假如給你一支60人的銷售團隊，你打算怎么管？”

高明談了自己的想法，從激勵方式到市場開拓的策略侃侃而談，Z總聽了頻頻點頭，而且Z總看到高明的簡歷上都是大企業(yè)的工作經(jīng)驗，上一份工作又是在某知名外企任銷售總監(jiān)，所以他也就沒有再多追問了。

然后Z 總又問了第二個問題，考察高明的學習能力。

他問：“你平時看什么書？”

高明脫口而出：《史記》。

Z總也是個歷史迷，于是高明在他心中又加了不少分數(shù)。而且Z總認為，愛讀《史記》的人，分析判斷能力一定不會差，這塊也就不再多問了。

在動機層面的考察上，Z總問高明：為什么放棄大企業(yè)的工作，來看小企業(yè)的機會？

高明回答：大企業(yè)發(fā)展受限，前面幾家企業(yè)都是外企。管理層都是老外，自己的發(fā)展一眼就看到頭了。自己希望能夠成為銷售方面的管理專家，聽說Z總提供的這個崗位管轄五六十人，比起之前自己負責的工作要更有挑戰(zhàn)性，所以想來試一下。

這個答案令Z總非常滿意。

最后，Z總還想考察一下高明的價值觀，于是Z總問：你能接受加班嗎？

高明一口答應下來，沒問題啊。

Z總滿心歡喜，覺得自己招了半年的銷售總監(jiān)，得來全不費功夫。于是就讓HR和獵頭去談薪水。

但是談的過程就特別艱難，居然比原先溝通的工資期望高出了20%。但是Z總愛才心切，覺得一定是自己的HR在談的時候不懂得溝通技巧，不夠真誠。

為了表示歉意，Z總也答應了給高明的薪酬。

盼星星盼月亮，總算盼到了高明的入職。

在和他深度合作了兩周之后，Z總就發(fā)現(xiàn)不對頭了。高明并沒有想象中那么強的銷售管理能力，充其量就是能夠自己做好銷售。至于學習能力，和面試中表現(xiàn)出對《史記》的熱愛完全不同——高明整整花了三天的時間都還沒搞明白銷售系統(tǒng)，最后只好從技術(shù)部抽調(diào)了一位助理專門支持他。并且，和面試中的表態(tài)很不一樣，高明一到下班點就走，根本不愿意多做自己分外的事。

同時他在促銷上大手大腳，業(yè)務沒做多少，促銷費已經(jīng)申請了快100萬元。

Z總最后沒忍住，和高明發(fā)生了激烈的爭吵，最終二人不歡而散。高明入職后的真實表現(xiàn)如表5-2所示。

在這次失敗的面試過程中，Z總至少犯了以下四個錯誤：

誤區(qū)一：把「學過」當「做過」

1）在考察硬技能、軟技能方面，“做過”“贏過”“教過”的真實經(jīng)歷比“學過”“見過”重要。

經(jīng)驗有四個層次：學過、做過、贏過、教過。

實際上后來通過背景調(diào)查，Z總才意識到高明的上一份工作雖然對外頭銜也叫總監(jiān)，但其實是在做銷售經(jīng)理的工作。

他在面試中回答的，更多是他看自己的上級當年怎么做然后想象出來的答案，充其量算是“學過”和“見過”怎么管理銷售團隊，雖然高明在面試的時候說得頭頭是道，但是他自己并沒有太多底氣。

學習能力的考察也是這樣，不能因為愛讀《史記》就證明學習能力強，必須要有具體的案例作為載體。

比如，按照我們對學習能力的定義，中級的標準要求能夠“舉一反三”，那么就可以讓候選人舉出過往工作中，把學到的一個新知識用到其他領(lǐng)域并取得成功的例子。

誤區(qū)二：忽略「做了什么」

2）在動機考察方面，“做了什么”比“想做什么”更重要。

高明口口聲聲說自己是看重發(fā)展而來，但是他過往十余年的簡歷基本都圍繞著大企業(yè)在打轉(zhuǎn)，似乎從來沒有打過進創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主意。

有經(jīng)驗的面試官會繼續(xù)追問：“你說你希望能夠在職業(yè)上有進一步的發(fā)展，那么你為此做了什么呢？”

再回到簡歷本身，這里有一個非常大的疑點：高明在那家大企業(yè)已經(jīng)是總監(jiān)了，又為什么要到小企業(yè)繼續(xù)做總監(jiān)，而不是尋求總經(jīng)理這樣更高一級的職位呢？還有，他在薪酬上的斤斤計較、得寸進尺的行為，完全不像是一個“看重發(fā)展”的候選人應該有的表現(xiàn)。

比起候選人嘴上的“說法”，這些具體的“做法”才是更需要引起注意的。

誤區(qū)三：忽略「成功來源反思」

3）在價值觀考察方面，“來自成功的反思”比“表態(tài)”更重要。

Z總直接問對方“你能不能接受加班”“你是不是看重成本”等，往往只能換來對方言不由衷的回答。

有些候選人是比較功利的，他們往往選擇不管怎樣，先把Offer拿下再說。

那么挑好聽的話說自然成為他們的首選。

而一個人的價值觀，往往是不容易改變的，它的形成和個人的成長過程緊密相連。從某種意義上講，和企業(yè)的價值觀提煉類似，個人價值觀也是一個人的成功經(jīng)驗的自我強化。因為某件事成功了，所以他提煉出了經(jīng)驗，而這種經(jīng)驗如果再次獲得成功，久而久之，他就會形成路徑依賴。

比如高明，他一直在大企業(yè)靠“高舉高打”獲得職業(yè)上的快速成功，對于成本控制的確沒有這方面的意識。

所以也許他覺得自己還算是節(jié)約的事情，但是在Z總這種草根創(chuàng)業(yè)、白手起家的CEO看來就是“大手大腳”。

誤區(qū)四：忽略面試官差異

4）第四個誤區(qū)相對比較隱蔽。

為什么HR和候選人聊的結(jié)果和Z總聊的結(jié)果不一樣？

這是因為HR和Z總在面試中問的問題不一樣。

在20世紀60年代，W. E.霍爾博士就注意到了這個問題，從而提出了結(jié)構(gòu)化面試法，已經(jīng)被業(yè)界廣為采納—它要求所有候選人都使用一套標準的問題和統(tǒng)一的評分標準，在同一個流程下進行面試。這就盡可能地避免了面試中由于面試官的不同帶來的判斷誤差，提高了面試的準確度和有效性。

以下這份中小企業(yè)短、平、快的“結(jié)構(gòu)化”面試模型—《基于冰山模型的結(jié)構(gòu)化面試清單》你可以參考使用（見表5-3）。