在6月25日召開(kāi)的招商銀行股東大會(huì)上，有投資者問(wèn)：“招行優(yōu)異的基本面已得到市場(chǎng)公認(rèn)，但目前個(gè)人投資者普遍覺(jué)得招行的估值貴，對(duì)于不同銀行的區(qū)別還沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)。請(qǐng)問(wèn)田行長(zhǎng)，招商銀行的護(hù)城河到底在哪兒？”

企業(yè)“護(hù)城河”是資本市場(chǎng)經(jīng)久不衰的話題。出人意料的是，田惠宇行長(zhǎng)接招后，先對(duì)“護(hù)城河”這個(gè)詞作了一番重定義，再娓娓講出招行的競(jìng)爭(zhēng)力乃至銀行商業(yè)模式的迭代簡(jiǎn)史，視角獨(dú)特、一氣呵成?，F(xiàn)將講話摘錄如下。

投資者都喜歡用“賽道”、“護(hù)城河”這樣的詞，但從企業(yè)的角度看，我覺(jué)得這個(gè)詞有點(diǎn)問(wèn)題，畫(huà)面感太強(qiáng)，給人慘不忍睹的感覺(jué)——讓人聯(lián)想到孤城苦戰(zhàn)、孤城自救，還要隨時(shí)面臨降維攻擊。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，我不太喜歡用這個(gè)詞，我個(gè)人比較喜歡用一個(gè)老詞——核心競(jìng)爭(zhēng)力。從核心競(jìng)爭(zhēng)力的各元素來(lái)看，招商銀行在公司治理、體制機(jī)制、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)理念以及組織文化這六個(gè)方面，我們自己認(rèn)為還是有一定的特色。

首先是公司治理。招商銀行這套公司治理體制已經(jīng)延續(xù)了34年，“三會(huì)一層”，即股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層，職責(zé)清晰、分工明確、密切配合、理念一致。這套公司治理長(zhǎng)期而穩(wěn)定，使得招商銀行在戰(zhàn)略執(zhí)行上也長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定，這一點(diǎn)對(duì)于一家銀行來(lái)說(shuō)特別重要，這是一個(gè)基礎(chǔ)。

二是市場(chǎng)化的機(jī)制。剛才繆董事長(zhǎng)也再次強(qiáng)調(diào)了招商銀行堅(jiān)持市場(chǎng)化的用人導(dǎo)向和激勵(lì)約束機(jī)制。這套機(jī)制招行也堅(jiān)持了34年，盡管外部環(huán)境經(jīng)常變化，但這套市場(chǎng)化的機(jī)制我們堅(jiān)持得很好，特別是“六能”機(jī)制中“能下”的機(jī)制堅(jiān)持得比較好。堅(jiān)持這套市場(chǎng)化的機(jī)制，使得我們比較容易造就一大批心無(wú)旁鶩、專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注、尊重規(guī)律、敬畏市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)人才；同時(shí)也使得我們相對(duì)容易做什么就能成什么，零售業(yè)務(wù)就不用說(shuō)，私人銀行、財(cái)富管理、信用卡招行都是王牌；即使是這幾年我們新布局的業(yè)務(wù)，比如批發(fā)業(yè)務(wù)里的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、投行里的招銀國(guó)際、消費(fèi)金融領(lǐng)域的招聯(lián)金融，以及資管、托管、票據(jù)等業(yè)務(wù)，要么是異軍突起，要么是細(xì)分領(lǐng)域里的龍頭，使得我們“一體兩翼”的“一體”不是孤軍深入，能得到“兩翼”很好的支持，否則我們的“一體”也走不遠(yuǎn)。

三是服務(wù)創(chuàng)新。這一點(diǎn)廣大客戶(hù)、股東都有體會(huì)。招商銀行從34年前誕生之日起，就不是銜著金鑰匙出生的。當(dāng)年是失之于此，今天就是得之于此。34年來(lái)，我們一直要在服務(wù)、創(chuàng)新上想辦法，保證了我們可持續(xù)發(fā)展，這已經(jīng)變成了招商銀行的基因，變成了深入我們骨髓的東西。

四是市場(chǎng)定位。招行一直堅(jiān)持走差異化的發(fā)展道路，從“一次轉(zhuǎn)型”、“二次轉(zhuǎn)型”，到“輕型銀行”、“一體兩翼”，再到今天的大財(cái)富管理，我們自始至終堅(jiān)持自己的市場(chǎng)定位，不斷深化。

五是經(jīng)營(yíng)理念。招商銀行從董事會(huì)到管理層都始終堅(jiān)持審慎穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)理念。這一點(diǎn)廣大投資者、股東深有體會(huì)，每年大家都會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：撥備覆蓋率為這么高？是不是藏利潤(rùn)？說(shuō)句實(shí)在話，你能看到的就不叫“藏”，這叫“審慎”。

六是組織文化。招商銀行一直堅(jiān)持以客戶(hù)為中心。在企業(yè)還小的時(shí)候比較好辦，身輕如燕；隨著企業(yè)變大，很多毛病都會(huì)滋生出來(lái)，對(duì)這一點(diǎn)，我們時(shí)刻保持高度的警醒。招行組織文化建設(shè)的核心就是要“反對(duì)大企業(yè)病”。

企業(yè)文化為什么這么重要？我們內(nèi)部的各項(xiàng)制度、部門(mén)職責(zé)、流程、KPI不能覆蓋經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，再完備的KPI肯定掛一漏萬(wàn)，必須要靠文化來(lái)補(bǔ)位、解決。所謂文化，其實(shí)就是全體員工做事情的方式。我們內(nèi)部倡導(dǎo)“做正確的事，不管它在不在你的KPI里”，這就是招行的企業(yè)文化。這幾年我們進(jìn)一步倡導(dǎo)“開(kāi)放、融合、平視、包容”的輕文化，這是我們的輕型銀行題中之義，也取得了很好的效果。

以上六個(gè)方面是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們認(rèn)為招商銀行有一些特點(diǎn)的地方。但作為一家商業(yè)機(jī)構(gòu)，談競(jìng)爭(zhēng)力必然是離不開(kāi)商業(yè)模式，所以，我還想特別就商業(yè)模式的問(wèn)題與各位股東做一下交流。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的商業(yè)模式是什么？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張帶動(dòng)營(yíng)收的增長(zhǎng)，從而帶動(dòng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。我們把這個(gè)商業(yè)模式叫做1.0的模式。這個(gè)模式有兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是重資本，第二個(gè)是順周期或親周期。資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張必然會(huì)帶來(lái)資本補(bǔ)充的要求，因?yàn)殂y行是高風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)，對(duì)資本充足率是有要求的，規(guī)模越大資本的要求越多，所以是重資本。在這種發(fā)展模式下，影響盈利能力的有三個(gè)因子：一是生息資產(chǎn)和付息負(fù)債規(guī)模；二是凈息差；三是資產(chǎn)質(zhì)量。這三個(gè)因子都與經(jīng)濟(jì)周期高度正相關(guān)，所以是順周期。重資本對(duì)股東而言，發(fā)展過(guò)快，內(nèi)生資本補(bǔ)充不了就需要發(fā)普通股。順周期意味著企業(yè)比較怕經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，所以盈利能力就不穩(wěn)定、不可持續(xù)。所以，從投資者的角度來(lái)說(shuō)，不喜歡重資本、順周期。

招商銀行的兩次轉(zhuǎn)型，特別是2014年以來(lái)的“輕型銀行”探索，就是要擺脫對(duì)1.0發(fā)展模式的依賴(lài)，我們把這種“輕型銀行”的模式叫做2.0模式。在這種模式下，我們主動(dòng)降低規(guī)模擴(kuò)張的速度，更多地在業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量上尋求紅利，現(xiàn)在看來(lái)成效非常顯著。2014年以來(lái)，招行就沒(méi)有再進(jìn)行過(guò)普通股融資，而且ROE一直保持在15%以上，每股收益基本同步于利潤(rùn)的增長(zhǎng)，每年現(xiàn)金分紅保持在30%以上。從2014年到2021年，八年八次分紅，在沒(méi)有一分錢(qián)普通股融資的情況下，一共分紅1597億。所以，當(dāng)招行的股東很好，只進(jìn)不出。

當(dāng)然我們也清楚地看到，2.0模式紅利的邊際也在遞減，我們對(duì)2.0模式充滿危機(jī)感。所以三年前我們開(kāi)始探索3.0模式，三年前提出打造金融科技銀行，去年提出開(kāi)放融合和輕文化，今年進(jìn)一步提出了打造大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈。到今天，我們可以初步對(duì)3.0模式作一個(gè)定義。什么是3.0模式？大財(cái)富管理的業(yè)務(wù)模式+金融科技的運(yùn)營(yíng)模式+開(kāi)放融合的組織模式，就是3.0模式。

如果回到前面所提的“護(hù)城河”概念，商業(yè)模式?jīng)]有一成不變的“護(hù)城河”，如果不主動(dòng)求變，昨天的“護(hù)城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”。一個(gè)企業(yè)，只要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地做自我革命，依托自己的資源稟賦、根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和特色不斷進(jìn)化，商業(yè)模式不斷地提升，就是有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。如果只是簡(jiǎn)單地復(fù)制別人，看東家做得好學(xué)東家，看西家做得好學(xué)西家，這不是招商銀行的選擇，這樣的企業(yè)是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。就像我們內(nèi)部經(jīng)常講的一句話，即使是開(kāi)卷考試，也不可能每個(gè)人都得100分。