原有開發(fā)區(qū)實(shí)施的“EPC+產(chǎn)業(yè)”已經(jīng)在全國很多地方驗(yàn)證其模式是失敗的，就其主要原因就是先投入大量資金投入到基礎(chǔ)建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中，后由招商局或投促局招商引資，導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)收益無法切實(shí)的進(jìn)行考核，盲目招商，反而增大了當(dāng)?shù)卣畟鶆?wù)，“圈塊地、建幾個(gè)園區(qū)、特色小鎮(zhèn)、引幾個(gè)企業(yè)和商業(yè)模式”的傳統(tǒng)功能區(qū)發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭。隨著產(chǎn)業(yè)鏈競爭加劇、傳統(tǒng)產(chǎn)能過剩、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群布局完成等因素影響，現(xiàn)在無論是園區(qū)還是文化小鎮(zhèn)的發(fā)展舉步維艱，很多產(chǎn)業(yè)園區(qū)和特色小鎮(zhèn)成為“僵尸”、“空殼”，很多功能區(qū)成為“鬼城”，造成了大量的土地等資源浪費(fèi)，有些項(xiàng)目食之無味、棄之可惜，無法發(fā)揮對(duì)城市發(fā)展的帶動(dòng)作用與對(duì)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)推動(dòng)作用，成為雞肋。 

因此，我們需要在推進(jìn)開發(fā)區(qū)體制機(jī)制改革的一系列措施中，為實(shí)現(xiàn) “政企分開、政資分開”，各級(jí)開發(fā)區(qū)傾向于選擇“管委會(huì)+公司”管理模式，即建立專業(yè)運(yùn)營公司，和管委會(huì)共同承擔(dān)開發(fā)區(qū)管理工作，逐步實(shí)現(xiàn)由政府主導(dǎo)型向市場主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。

“管委會(huì)+公司”價(jià)值定位

推行“管委會(huì)+公司”管理模式改革就是為了理清政府與市場功能，把原來由管委會(huì)獨(dú)自承擔(dān)的行政管理職能和開發(fā)建設(shè)運(yùn)營職能，轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒芪瘯?huì)和園區(qū)運(yùn)營公司共同承擔(dān)，從而實(shí)現(xiàn)“政府+市場”共治。如開發(fā)區(qū)發(fā)展規(guī)劃、政策制定和社會(huì)事務(wù)管理由管委會(huì)獨(dú)自承擔(dān)；而建設(shè)開發(fā)、招商引資、園區(qū)運(yùn)營服務(wù)等功能則由管委會(huì)和公司共同承擔(dān)；其中管委會(huì)負(fù)責(zé)建設(shè)開發(fā)管理、產(chǎn)業(yè)研究、業(yè)務(wù)監(jiān)督、行政審批等職能，公司承擔(dān)融資開發(fā)、園區(qū)設(shè)施建設(shè)、招商項(xiàng)目落地、入園企業(yè)服務(wù)等職能。

“管委會(huì)+公司”的三種組織模式

“管委會(huì)+公司”模式設(shè)立的初衷，是想讓管委會(huì)和公司形成兩駕馬車，行政管理和市場化運(yùn)營相輔相成，并駕齊驅(qū)。為了發(fā)揮優(yōu)勢，不同開發(fā)區(qū)探索建立了多種組織模式，根據(jù)管委會(huì)對(duì)公司管控的集權(quán)程度分為三種：管委會(huì)主導(dǎo)1+1模式，管委會(huì)主導(dǎo)1+N模式以及公司主導(dǎo)1+1模式。

1、管委會(huì)主導(dǎo)的1+1模式

管委會(huì)主導(dǎo)的1+1模式是指“管委會(huì)+1家集團(tuán)公司”。由管委會(huì)注資組建園區(qū)投資集團(tuán)，根據(jù)業(yè)務(wù)功能在集團(tuán)公司下設(shè)子公司，承接園區(qū)運(yùn)營、開發(fā)建設(shè)和投融資等功能。需要說明的是，這種組織模式必須實(shí)現(xiàn)管委會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的強(qiáng)管控以及集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的強(qiáng)管控。集團(tuán)公司作為管委會(huì)開展市場化運(yùn)營工作的“神經(jīng)中樞”，起到上傳下達(dá)的作用。

這種組織模式更適合規(guī)模較大、發(fā)展規(guī)劃明確的開發(fā)區(qū)。管委會(huì)和公司的功能確定和劃分根據(jù)開發(fā)區(qū)和公司發(fā)展分階段實(shí)現(xiàn)。例如，在公司建立初期，只承擔(dān)園區(qū)融資開發(fā)功能，經(jīng)營性業(yè)務(wù)較少；隨著公司的體系化發(fā)展，和園區(qū)開發(fā)與市場化運(yùn)營需求的加深，以分/子公司的形式開始拓展其他招商、資產(chǎn)運(yùn)營、企業(yè)孵化、企業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)，慢慢實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)市場化運(yùn)作功能的逐步到位。

（2）管委會(huì)主導(dǎo)1+N模式

管委會(huì)主導(dǎo)的1+N模式是指“管委會(huì)+N家運(yùn)營公司”。開發(fā)區(qū)通過幾個(gè)開發(fā)運(yùn)營公司將資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行平行運(yùn)作，由管委會(huì)統(tǒng)一管理。這種模式屬于集分權(quán)結(jié)合，在管委會(huì)和公司之間搭建了一對(duì)多的管理體系，而各公司之間是并列的關(guān)系。

這種模式更適合處在“管委會(huì)+公司”改革初期的開發(fā)區(qū)。對(duì)于功能劃分和確定，不同公司業(yè)務(wù)側(cè)重不同，可能分別負(fù)責(zé)資本運(yùn)營、開發(fā)建設(shè)、園區(qū)管理等。一些發(fā)展較為滯后，或者規(guī)模較小、產(chǎn)業(yè)單一的開發(fā)區(qū)，對(duì)公司的定位和需求也比較簡單，通常建立一家或幾家公司承擔(dān)單一功能。

（3）公司主導(dǎo)1+1模式

這種組織模式下的管委會(huì)和公司相對(duì)獨(dú)立，管委會(huì)承擔(dān)行政管理職能，但對(duì)開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營活動(dòng)不進(jìn)行過多干預(yù)，由專業(yè)園區(qū)運(yùn)營公司承擔(dān)，公司保留有較大的管理權(quán)限，能夠做到以公司為主導(dǎo)進(jìn)行園區(qū)建設(shè)運(yùn)營管理。

因此，“管委會(huì)+公司”管理模式需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的完善，才能充分發(fā)揮優(yōu)勢。一是理清管委會(huì)與公司功能，根據(jù)開發(fā)區(qū)整體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，基于“政府+市場”的理念，將適合市場化運(yùn)作的開發(fā)運(yùn)營功能逐步明確，下沉到公司層面；二是建立完善的組織管理體系，在管委會(huì)層面進(jìn)一步夯實(shí)內(nèi)部管理基礎(chǔ)，在公司層面建立市場化的企業(yè)制度，完善管委會(huì)和公司組織管理體系，建立適配的管控和協(xié)作機(jī)制；三是建立市場化的管理體系，根據(jù)管委會(huì)和公司協(xié)同發(fā)展的需要，合理設(shè)計(jì)管委會(huì)和公司的職業(yè)發(fā)展體系，薪酬與績效管理體系等。