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來源：數(shù)字化演易
導(dǎo)讀：對制造型企業(yè)而言，市場的競爭，與其說是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更不如說是企業(yè)所處的供應(yīng)鏈之間的競爭。以汽車制造業(yè)為例，每一輛汽車的制造成本中，有50%以上是直接材料采購成本。換句話說，在構(gòu)成汽車的零部件中，大部分是由外協(xié)供應(yīng)商提供的。如果外協(xié)零部件在交期、質(zhì)量、成本等方面沒有競爭力，將嚴重削弱汽車整車的競爭力。從供應(yīng)商的角度出發(fā)，如果下游制造商（客戶）不能提供有指導(dǎo)性的需求預(yù)測，或者說下游制造商的采購要貨很隨意，供應(yīng)商的生產(chǎn)活動就能很難有序推進，也不能在訂單交付和生產(chǎn)運營中實現(xiàn)好的績效。因此，無論是對下游制造商而言，還是對上游供應(yīng)商而言，做好上下游之間的采購協(xié)同，是非常重要的。 采購的背景站在下游制造商的角度，在供應(yīng)鏈管理中，采購管理是一個大課題，是制造型企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。如果以端到端的流程視角來看采購管理，我們可以“尋源到付款（Source to Pay，簡稱S2P）”來予以概括。如果將之再進一步細分，S2P的采購流程又可分為兩段：“尋源到合同（Source to Contract，簡稱S2C）”和“采購到付款（Procure to Pay，簡稱P2P）”。另外，在S2P的整個執(zhí)行過程中，下游制造商與上游供應(yīng)商必須基于雙贏的關(guān)系來進行協(xié)作，需要有供應(yīng)商關(guān)系管理流程做支撐。如圖1所示，S2C是P2P的先導(dǎo)流程，具體工作內(nèi)容包括零部件技術(shù)規(guī)格書的開發(fā)、供應(yīng)市場的理解（本地采購或全球采購）、采購供應(yīng)策略的制訂（瓶頸類采購、策略類采購、常規(guī)類采購和杠桿類采購的定義、單軌供應(yīng)和多軌供應(yīng)的設(shè)定，等等）、潛在供應(yīng)商的評估、采購條款的協(xié)商、合同簽訂，等等。在供應(yīng)商關(guān)系管理流程中，包括供應(yīng)商生命周期管理（潛在、準入、合格、受限、淘汰等不同狀態(tài)的劃分）、支出分析、成本管理、供應(yīng)商績效評估，等等。在訂單交付體系和能力中，與之相關(guān)的主要是采購到付款子流程，即，默認的是尋源到合同子流程的相關(guān)工作已經(jīng)完成。采購到付款在制造型企業(yè)中，具體采購到付款子流程，因為采購對象的不同，又可分為直接采購和間接采購。直接采購指的是產(chǎn)成品構(gòu)成中零部件和原材料的采購，以及部分制造工序的委外加工。間接采購指的是辦公用品、設(shè)備維修保養(yǎng)所需的備品備件、生產(chǎn)輔料等的采購。就訂單交付而言，本節(jié)主要討論與零部件、原材料等有關(guān)的直接采購。如圖2所示，直接采購的P2P流程，主要包括這么幾個步驟：（1）確定需求，即，需要采購什么，以及要求何時到貨。需求信息的來源可以是MRP運行的結(jié)果——計劃訂單或采購申請，也是手工創(chuàng)建采購需求。從計劃管理和供需集成的角度出發(fā)，我們推薦以MRP等計劃工具來生成采購需求。需求確定以后，以采購申請的形式來記錄。（2）確定貨源供應(yīng)，即，向哪家或哪幾家供應(yīng)商購買。如果是單軌供應(yīng)，確定貨源供應(yīng)就比較簡單。如果是多軌供應(yīng)，還需考慮多家供應(yīng)商之間的配額分配，需要結(jié)合配額分配策略、供貨批量、供貨頻次等一并考慮。比如，如果是日供貨，建議將單日的采購量集中分配給單個供應(yīng)商。（3）供應(yīng)商選擇，即，根據(jù)貨源清單、供應(yīng)配額、采購信息記錄等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)選擇好供應(yīng)商，并將之傳遞到采購申請中。在這個環(huán)節(jié)，有的企業(yè)可能需要做采購審批，需與采購審批流程結(jié)合起來。（4）采購訂單的處理，包括把采購申請轉(zhuǎn)成采購訂單、采購訂單的內(nèi)容審核或?qū)徟?、以郵件、EDI或供應(yīng)商門戶中的Web頁等形式把采購訂單發(fā)送給供應(yīng)商，等等。（5）采購訂單監(jiān)控，包括供應(yīng)商對采購訂單的內(nèi)容確認（必要時，可能要做協(xié)商、修改和重新確認）、采購訂單進度跟蹤，等等。為了提高采購訂單執(zhí)行時透明化，有的企業(yè)，在供應(yīng)商發(fā)貨之前，會要求供應(yīng)商在供應(yīng)商門戶或以EDI的形式創(chuàng)建提前送貨通知（Advanced ShippingNotification，簡稱ASN），并將之反饋給下游制造商。（6）采購收貨。收到貨物以后，下游制造商的庫管部門根據(jù)采購訂單或是ASN進行采購收貨。在采購收貨環(huán)節(jié)，有可能觸發(fā)來料質(zhì)檢流程，待質(zhì)檢合格后再將物料收入到原材料合格品庫，并打印收貨憑證給供應(yīng)商。（7）發(fā)票錄入和校驗。供應(yīng)商拿到收貨憑證后，就可以做其內(nèi)部的銷售開票。下游制造商收到供應(yīng)商發(fā)票后，進行以三單匹配（發(fā)票、采購訂單與入庫單在品種、數(shù)量和金額上的匹配）并進行發(fā)票內(nèi)容的校驗，校核合格后入財務(wù)賬。（8）付款處理。當具備采購付款的條件時，下游制造商以銀行轉(zhuǎn)賬等形式將采購款支付給供應(yīng)商，P2P流程執(zhí)行完成。在圖6-2所示的采購到付款流程示意中，沒有將其逆向流程描述出來。采購到付款的逆向流程，包括采購?fù)素?、供?yīng)商收到退貨、采購扣款或發(fā)票沖紅，等等，它們也是直接采購流程的組成部分。無論是P2P的正向流程，還是其逆向流程，主流的ERP系統(tǒng)都能提供很好的支持。采購協(xié)同在企業(yè)實踐中，P2P流程的執(zhí)行比較簡單，難的是下游制造商（客戶）與上游供應(yīng)商在預(yù)測、計劃和庫存等方面的協(xié)同。我們知道，任何供應(yīng)活動都有一定的提前期。對上游供應(yīng)商來說，其零部件的生產(chǎn)和供貨也有一定的提前期，不可能提前準備太多的庫存，故而需要下游制造商在提前期之前就提供必要的預(yù)測信息，甚至是需求承諾。圖3 下游制造商與上游供應(yīng)商之間的協(xié)同示意如圖3所示，下游制造商的項目需求（物料采購或委外加工）與上游供應(yīng)商的供應(yīng)能力必須通過高效協(xié)同來實現(xiàn)供需之間的精確匹配，過分強調(diào)某一方的利益或方便，這種協(xié)作關(guān)系都不可能長久。在實際工作中，筆者聽到過很多供應(yīng)商對下游制造商有很強烈的抱怨，抱怨下游制造商要么不提前給采購計劃，要么采購計劃太隨意或不準確，導(dǎo)致供應(yīng)商的庫存積壓。實際上，供應(yīng)商的積壓庫存或者過期庫存，最終還是會以相關(guān)形式流入供應(yīng)鏈，進而影響下游制造商的訂單交付或產(chǎn)品競爭力。為了優(yōu)化供需之間的采購協(xié)同，讓供應(yīng)鏈上下游以雙贏的結(jié)果去參與市場競爭，業(yè)內(nèi)有所謂的CPFR法（Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment，協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨，簡稱CPFR）做指導(dǎo)。本節(jié)中，筆者就以協(xié)同的主從關(guān)系、協(xié)同的對象與內(nèi)容、協(xié)同的計劃展望期、信息傳遞方式等方面來談?wù)劰┬柚g的采購協(xié)同。對于供應(yīng)鏈的參與方而言，就供應(yīng)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)地位而言，有的是領(lǐng)導(dǎo)者，她們主導(dǎo)了供應(yīng)鏈的設(shè)計和運行；有的是跟隨者，她們參與并響應(yīng)供應(yīng)鏈的各個活動。以汽車行業(yè)為例，通常，整車企業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，零部件供應(yīng)企業(yè)則屬于跟隨者。但是，就特定的零部件而言，或是在特定的時期，比如2021年的汽車芯片企業(yè)，就在供應(yīng)鏈中處于領(lǐng)導(dǎo)者地位。在供應(yīng)鏈中處于領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和擔當，應(yīng)該積極推動健康供應(yīng)鏈生態(tài)的建設(shè)，應(yīng)該致力于供需協(xié)同平臺的建設(shè)并消除供應(yīng)鏈的信息不對稱，而不是想方設(shè)法去侵蝕供應(yīng)商的價值剩余。同樣，作為跟隨者的企業(yè)，也必須以誠實、守信、合規(guī)等方式來參與協(xié)作，通過技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改善和快速響應(yīng)等方式來增加自己的價值。就協(xié)同的對象而言，可以分為物料協(xié)同和服務(wù)協(xié)同，前者針對的是上下游之間的物料買賣業(yè)務(wù)，后者又可細分為委外加工中的產(chǎn)能協(xié)同和物流運輸?shù)倪\輸協(xié)同。就協(xié)同的內(nèi)容而言，有下游制造商與上游供應(yīng)商之間需求計劃的協(xié)同、下游制造商與上游供應(yīng)商之間主生產(chǎn)計劃的協(xié)同、下游制造商主生產(chǎn)計劃與上游供應(yīng)商需求計劃之間的協(xié)同、下游制造商與上游供應(yīng)商之間的庫存協(xié)同，等等，具體看參見圖4所示。從計劃展望期的角度看，上下游之間的協(xié)同可分為長期協(xié)同、中期協(xié)同和短期協(xié)同。長期協(xié)同的計劃展望期可能是1~5年，內(nèi)容更多，復(fù)雜度更大，甚至還包括新商業(yè)模式塑造、新技術(shù)研究、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)能建設(shè)的協(xié)同，而短期協(xié)同的內(nèi)容和復(fù)雜度則要小得多，主要是就某（幾）種物料的P2P流程執(zhí)行來進行。與企業(yè)內(nèi)的計劃管理類似，供應(yīng)鏈上下游的采購協(xié)同也必須以立體、滾動的形式來進行。在計劃展望期的分段上，需要細分為歷史期、凍結(jié)期、承諾期和預(yù)測期，針對不同的時期，具有針對性的協(xié)同內(nèi)容和協(xié)同方式。如圖5所示，采購協(xié)同的計劃展望期以周為計劃時段，已經(jīng)過去的最近四周為歷史期，歷史期的數(shù)據(jù)可以作為預(yù)測和協(xié)同績效評價的基礎(chǔ)。未來的近四周，作為凍結(jié)期，是采購執(zhí)行的期間；原則上，物料、產(chǎn)能、運輸?shù)葏f(xié)同對象的交貨期在凍結(jié)期內(nèi)的采購訂單和交貨排程是不能更改的。凍結(jié)期有助于上下游企業(yè)自身的生產(chǎn)執(zhí)行活動的穩(wěn)定和有序。未來的第5~8周是承諾期，下游制造商承諾按規(guī)定的的時間采購，上游供應(yīng)商承諾按規(guī)定的時間供應(yīng)約定數(shù)量的物料、產(chǎn)能或運輸服務(wù)。凍結(jié)期內(nèi)的需求或供應(yīng)的變更，對于利益受損方，應(yīng)該有的補償機制。承諾期內(nèi)的需求或供應(yīng)的變更，視變更的內(nèi)容和供需雙方的約定，可以對受損方有相應(yīng)補償。未來的第9~24周，甚至更長的時間內(nèi)，是預(yù)測期。對于預(yù)測期內(nèi)的供需情況，上下游之間約定相應(yīng)的采購基準，允許基于這個基準做上下的浮動。隨著時間的推移，采購協(xié)同計劃展望期內(nèi)的各個期間，應(yīng)該滾動更新。據(jù)筆者所掌握的情況，下游供應(yīng)商對滾動式采購協(xié)同是非常歡迎的。當然，如果下游制造商是供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，要想實現(xiàn)滾動的采購協(xié)同，首先要求下游制造商內(nèi)部已經(jīng)實現(xiàn)了立體、滾動的生產(chǎn)計劃管理。研究表明，供應(yīng)鏈上下游之間就供應(yīng)鏈各節(jié)點的供需信息進行準確、實施地傳遞和高度共享，對于消除供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)，對于提高供應(yīng)鏈的運營效率，對于上下游企業(yè)的訂單交付，等等，具有非常大的幫助。從最起碼的角度，供應(yīng)鏈中采購協(xié)同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要實現(xiàn)的是供應(yīng)鏈節(jié)點信息的高度透明。如圖6所示，大體上，有兩種形式的供應(yīng)鏈信息傳遞：串行式和總線式。顯然，串行式信息傳遞的方式，信息鏈條長，信息滯后很明顯，再加上中間環(huán)節(jié)的人為干擾或信息丟失，很容易導(dǎo)致信息失真。相比較而言，去中心化的總線式信息傳遞，供應(yīng)鏈各參與方直接與信息總線進行交互，信息的及時性大幅度提高。在信息的組織和管理上，總線式信息傳遞方式要比串行式信息傳遞方法要復(fù)雜，需要有相應(yīng)的信息發(fā)布和校驗機制、信息協(xié)同平臺等作保證。另外，采購系統(tǒng)中的信息共享和高度透明，需要上下游企業(yè)之間必須有起碼的互信和開放。如同知識管理，每一個參與方既是信息的生產(chǎn)者，又是信息的消費者；如果權(quán)利和義務(wù)不對等，得到的少而付出的多的一方就沒有充分的積極性去做信息共享。因此，為了推動采購協(xié)同中的信息共享和高度透明，還需要相應(yīng)的補充機制來平衡權(quán)利和義務(wù)不對等的情況。內(nèi)向物流訂單交付中的采購管理，上下游企業(yè)之間就預(yù)測、計劃等進行協(xié)同，主要用于供需之間的雙向承諾，并指導(dǎo)上游供應(yīng)商的生產(chǎn)準備，而P2P流程則主要描述了上下游之間的信息傳遞或結(jié)算依據(jù)，上游供應(yīng)商對下游制造商的實際供貨，往往以Pull式，或是Pull和Push結(jié)合的方式來進行，具體體現(xiàn)在內(nèi)向物流的相關(guān)形式上。如圖7所示，汽車企業(yè)的內(nèi)向物流形式主要有供應(yīng)商按采購訂單自送、看板配送、JIS配送、循環(huán)取貨（Milk Run）、供應(yīng)商管理庫存、三方物流配送，等等，它們也有一個共同的稱謂：Call Off（物料要貨）。供應(yīng)商按采購訂單自送，指的是供應(yīng)商根據(jù)下游制造商發(fā)送的采購訂單來組織送貨，而采購訂單中明確規(guī)定了物料的品種、數(shù)量、交貨日期、送貨地點（下游制造商的中心倉庫、工廠暫存區(qū)或線邊庫）、結(jié)算價格，等等。供應(yīng)商按采購訂單自送的方式主要用于新車型的試制生產(chǎn)，或是工程變更時的試制試裝。看板配送，或者JIT配送，指的是企業(yè)采取看板管理的理念，根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的物料消耗，以電子看板或手工看板的形式向供應(yīng)商要貨（Call Off），供應(yīng)商則看板所規(guī)定的量進行補貨?？窗迮渌偷牧鞒淌疽饪蓞⒁妶D8所示。當上游供應(yīng)商距離下游制造商的距離比較近，或者供應(yīng)商在制造商的工廠周邊備有庫存，或是制造商自身有中心倉庫，或是存在第三方倉庫時，以及配送的零件體積小、通用化程度高時，可以考慮用看板的方式來組織入廠物流。JIS（Just in Sequence）配送，指的是以生產(chǎn)線上的在制品隊列為基礎(chǔ)，再通過BOM的轉(zhuǎn)換，把在制品隊列信息轉(zhuǎn)換為所需零部件的配送隊列來組織配送。以汽車行業(yè)為例，如果總裝線上的某段隊列，根據(jù)車身顏色來區(qū)分，分別是“紅白白黑黑黑藍”，所需的前保險杠配送隊列，按顏色的區(qū)分的話，應(yīng)該是“紅白白黑黑黑藍”。這還只是根據(jù)零部件的顏色來區(qū)分和排隊，更復(fù)雜的情況是顏色和品種都不一樣。如圖9所示，在JIS排序配送的入廠物流中，物料的配送隊列、數(shù)量和時間，與生產(chǎn)線上在制品對物料的需求剛好完全匹配，真正體現(xiàn)了采購中的4R原則（Getting the Right Quality，In the Right Quantity, At the Right time, and from the Right Source），以正確質(zhì)量，在正確的時間，從正確的貨源地，把正確數(shù)量的物料配送到所需要的地方，是最精益的物流組織形式。JIS配送對生產(chǎn)現(xiàn)場管理的要求很高，成品的BOM要準確、在制品的生產(chǎn)隊列不能亂，所配送的物料必須100%的合格，主要用于專用件、大件或價值很高的零部件配送，且必須是流水線式生產(chǎn)才可行。供應(yīng)商管理庫存，又稱VMI或SMI（Vendor/SupplierManagement Inventory），指的是下游制造商只提供需求預(yù)測、生產(chǎn)計劃信息和零部件庫存信息，零部件的補貨計劃、物料配送，等等，都由上游供應(yīng)商自己負責(zé)。供應(yīng)商管理庫存的流程示意可參見圖10。供應(yīng)商管理庫存的物流形式廣泛應(yīng)用于零售行業(yè)，在制造業(yè)中也有很多的應(yīng)用。以汽車行業(yè)為例，汽車車身噴漆所用到的涂料、汽車空調(diào)所需灌注的制冷劑，等等，采用的都是供應(yīng)商管理庫存的內(nèi)向物流形式。當單個零部件的體積比較小，單次采購或配送的量不是很大，而物流成本較高時，由供應(yīng)商自行組織零部件的配送，在配送成本上就可能極為不經(jīng)濟。通過循環(huán)取貨（Milk Run），下游制造商可以將多家供應(yīng)商的零部件配送集中起來，通過配送路徑的優(yōu)化和配送量的集中，可以大幅度降低物流成本，并保證零部件的準時供應(yīng)。循環(huán)取貨是內(nèi)向物流領(lǐng)域，Push與Pull相結(jié)合的典型代表，其業(yè)務(wù)示意可參見圖11所示。綜上所述，針對不同需求特性和產(chǎn)品特點的零部件，可以有不同形式的內(nèi)向物流，而物流配送的合理選擇，既可保證準確、及時、可靠的零部件供應(yīng)，又能最限度地降低庫存和物流成本，對高效的訂單交付具有積極意義。免責(zé)聲明：本文系授權(quán)轉(zhuǎn)載，版權(quán)歸原作者所有。本文內(nèi)容為原作者觀點，并不代表本公眾號贊同其觀點和對其真實性負責(zé)。 |
